企业生存、发展、盈利依赖于那些条件？什么是企业的核心竞争力？

一个企业的生存、发展、盈利可能会有很多的决定因素和条件，如产品质量、国家政策市场环境。市场环境和国家政策实际上是你不能掌控的，除非你是级别极高的红顶商人。这些因素，对于企业自身来说，都存在着不确定性，可能国家处于行业调整战略或政治需要，甚至战争需要，都会对国家政策和市场环境产生影响，而这些影响，往往是决定性的。这些个因素，企业除了被动接受外，几乎别无选择。能做的也只有调整企业战略，去适应时下的国家政策和市场环境。另外，企业所能左右的，增强生产、发展、盈利能力的方法，就是不断提升和加强企业的核心竞争力。
那么，什么是企业的核心竞争力呢？我认为有两点：一是企业的产品，我说的这个产品，不仅仅指实物产品，也包括像服务，标准等这样的产品。而是企业的管理，这个管理也不仅仅指企业内部的管理，也包括对客户、对供应商的管理。下面我会结合我工作过的两个公司来阐明我的观点。一家是B公司，另一家是G公司。这两家公司都是欧系公司，前者是英资，后者是德资，并且同属汽车行业，两家公司的规模也相当，所有非常具有可别性。
先来说说为什么产品是企业的核心竞争力。一般都认为，产品当然是企业的核心竞争了，他的产品不好，谁会来买。诚然，这种看法没错，但是只说了部分。难道只要把产品做好，企业就具备了核心竞争力？我所在的G公司，他生产的是汽车内饰件，实物产品本身质量非常好，这得益于G公司对产品的严格控制，控制手段的成本也比较高，很多工位都是要100%的检验。虽然产品本身的质量不错，但是我认为他并不具备很强的竞争力。对于汽车内饰件而言，很多公司都可以做，如浙江的很多民营企业，他们也有很好的设备，很严格的质量检验措施（尽管只是检验，不是防错等高级质控手段）G公司能做到，浙江那些民营企业都可以做。而且，G公司在上海，土地及人力成本都比较高，这样，浙江民营企业就在价格上具备了比G公司更强的竞争力。应此，实物产品的质量，并不能完全的决定企业的核心竞争力。
所以，仅仅产品本身的质量好还不够，要将产品的概念进行拓延，比如标准。如果一个企业具备了制定行业标准的能力和资格，那么这个企业就具备了真正的核心竞争力。我所工作过的B公司正是这样的一个公司。B公司的实物产品质量也很好，与G公司会参与或者制定行业的技术标准，这就大大增加了他的核心竞争力。这个竞争力之强，通过一个例子很能说明问题，当年，我在B公司工作时B与另外一家竞争对手Y竞标一个项目，结果Y公司以价格优势把项目抢走了。后来B公司修订了该项目产品的标准，并通过客户母公司进行颁布实施。
这就直接导致了Y公司在后来送样是，验证试验总是通过不了。最后，不得已，该项目还是交给了B公司。
由此可见，产品的类型，如上边提到的标准——是产品的一种——，才是企业的核心竞争力。这个标准性产品只能我有，别人没有，这样才具备极强的竞争力。
但是，仅具备了产品核心竞争力还不够，要组成企业的核心竞争力，还需要合适的管理才行。这种管理也要强调“合适”，这个“合适”在很多时候具备唯一性，就是只有你有，别人是没有的。企业的管理，不一定“先进”的管理就好，一定要“适合”才行。我比较讨厌很多公司说自己有先进的管理理念和方法，其实很多管理的理念和方法，尤其是方法，都是从国外直接学来的，照搬照抄，不知道优化吸收改进。这些方法并不一定适合自己的公司。我还那我工作过的两个公司来说明这个问题。
G公司是一家德资公司，管理层大多数是德国人。他们在上海的这家工厂，完全是照搬德国工厂的管理模式。在德国供应商可以对客户牛气一点，因为德国不像中国企业这么多，而且中国企业同质化很严重，所有在选择某一个商品是，我们的选择余地很大。但是在德国，有些时候，只能选择某一家，不买这家，别的地方买不到。G公司的一个德国人，还是拿着德国的思维来处理事情，一次一个客户过来，才谈问题时，可能客户对产品的要求提了一些改进的要求，这位德国佬就受不了了，居然冲客户吼叫，后来这个客户就对我们的高层说，如果再派这个人做这个项目，那么这个项目你们以后就不要做了。搞的差点丢掉这个项目。
另外，G公司的成本意识和管理较弱，连买一把扫帚都要从德国进口，这就大大增加了采购成本；一有用人需求，就大规模招人，而对未来缺乏考虑，这样导致的后果就有可能在将来大批量的裁员；重要的事情把握的不好，一个要求10月份生产的生产线，交给只有一两年工作经验的小伙子设计，结果问题百出。这些问题都说明了G公司的管理非常混乱，运营成本非常昂贵，极大的削弱了企业的竞争力。