企业管理者考核需注意“五个导向”

企业的考核一方面可以促进努力的工作，另一方面可以让员工获得一定的奖励，企业的考核最终目是让员工更好的工作，但是考核也要有一定的方法，否则将会事倍功半，企业考核需要注意些什么呢？




考核就是指挥棒。你考核什么，下属就努力去做什么；考核的强度决定下属努力的程度。要得到想要的结果，在进行考核时要注意“五个导向”：一是目标导向；二是科学导向；三是重点导向；四是对象导向；五是奖惩导向。
无论是国家还是企业，要有效地促进目标的实现，考核就是抓手。近日，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《省级党委和政府扶贫开发工作成效考核办法》，并发出通知，要求各地区各部门结合实际认真贯彻执行。为什么中央和国务院就省级党委和政府扶贫开发工作成效要制定专门的考核办法，而不是把它纳入对省级党委和政府的综合考核里呢？因为这是一件非常重要的事，它涉及到国家“十三五”目标能否实现的问题。中共中央在“十三五”规划建议中提出了五大目标，其中第二项目标“人民生活水平和质量普遍提高”是重中之重，因为没有人民生活水平和质量普遍提高也就没有2020年全面建成小康社会宏伟目标的实现。而人民生活水平和质量普遍提高的最重要的标志就是到2020年“我国现行标准下农村贫困人口实现脱贫，贫困县全部摘帽，解决区域性整体贫困”问题，中央和国务院就是要通过单独的强化考核来保证国家“十三五”目标的实现。
考核就是指挥棒，你考核什么下属就努力去做什么，考核的强度决定下属努力的程度。企业管理也是一样。《邮政周报》经常登载各区、县在经营生产中在某一方面取得的突出成绩，这些报道中在谈到成绩取得的原因时无一不提到加强了对该项任务的考核，只不过有的报道只是从加大奖励力度的角度去写的，并没有直接提到考核的问题，但奖励的基础一定是考核。比如在保险销售业务中设立“百万大单奖”，其“百万”就是考核的标准。
管理者要得到想要的结果，正确使用考核这一管理工具十分重要。在进行考核时要注意“五个导向”。
一是目标导向。考核是为企业发展服务的，因此考核一定要符合企业发展目标。考核有两个原则，一是企业要什么考什么；二是企业缺什么考什么。确定是“要”的还是“缺”的都要在企业发展目标指导下进行，才能使考核真正为实现目标服务。美国通用电气公司前总裁韦尔奇在1995年推行六西格玛质量管理时遇到了很大的困难，因为在这之前通用仅达到3.5个西格玛。为了做好这项工作，他提出了“提高品质，人人有责”的口号，把它变为所有员工的追求，同时组建“战士阶层”，分为四个层级，即带头人、黑带大师、黑带、绿带。更为重要的是他建立了强有力的考核奖励措施：（1）1998年1月开始，只有接受了绿带或黑带培训的人才有可能被提升到中高级管理职位上；（2）1999年1月开始，所有通用“专业”雇员（8-9万人），包括办公室职员，必须接受绿带或黑带的培训；（3）1999年1月开始，对120名拥有副总裁头衔的“带头人”，40%的年终红利与质量管理成果挂钩；（4）把大部分赠送性股票期权发给了参加“黑带”培训的职工。在推行六西格玛仅仅两年之后，六西格玛就为通用电器公司带来了价值20亿美元的收获，并使其产品质量和客户满意度提升到了一个全新的高度，通用电气公司实现了提升企业质量管理的目标。通过通用电气的案例可以看出，企业考核一定要紧紧围绕企业想干的事情，企业想达到的目的进行，企业“要”六西格玛管理、企业“缺”六西格玛管理，那么就围绕能落实六西格玛管理的行为进行考核，这样才能有的放矢，事半功倍。
二是科学导向。考核的科学性表现在三个方面，一是考核的内容要符合客观事物的本质属性；二是考核指标要符合事物发展客观规律，不能人为地拔高，认为指标越高越好；三是考核方法要能够操作，易于操作。在三个方面中第一个要求最为重要，考核的内容如果与客观事物的本质属性相悖，就会离考核的初衷越走越远。前几年，个别法院为了追求所谓的“人性化”和“社会和谐”，将“群众是否满意”作为衡量法院和法官工作水平的考核标准，大家都追求“群众满意”而忘了司法机关依法公正裁决的职责，其考核点就错了，造成了法院工作的被动。把“群众是否满意”当做法院的考核标准，从宏观上看，这对于落实司法为民的宗旨无疑是有益的。但是，如果为了片面追求“群众满意”，而忽略了法院和法官居中裁判立场，就会影响到司法的公正，进而让“群众满意”成了空话，成为更大的不满意。在发生纠纷的个案里，“群众”本身就是个模糊概念，在这里只有原告、被告和当事人以外的社会公众，“群众满意”是指谁满意呢？很难确定。其实，司法机关其职责就是“以事实为依据，以法律为准绳”依法办案，那么对法院的主要考核点就应是对案件是否严格执法、公正裁决。考核要抓住决定事物发展走向的最本质的内容才是最好的，如果偏离了这一点就会事与愿违。
三是重点导向。考核要有重点，不能眉毛胡子一把抓，什么都考核等于什么都没考核。笔者看到一些企业对基层单位的考核可以说应有尽有，除了有考核规定，还有考核细则、考核附则（细则里不能涵盖的内容），考核中涉及到经营、管理、服务、后勤、基建等20多项工作，每项工作又细化为一级、二级、三级甚至四级指标，大到企业管理，小到会议出席情况，事无巨细。每到年底考核结果公布后，都会令行家大跌眼镜，公认的二类、三类企业竟莫名其妙地经过考核进入一类，公认的一类企业考核成了二类。其实，对考核的结果用不着吃惊，也不必不解。这种考核内容，考核方式甚至考核思路，早已决定了最后的考核结果失真。
有效的管理一定是简单的。这使我想起爱迪生让助手测量灯泡容积的故事。助手拿过灯泡后，一会儿拿标尺测量，一会儿计算。几个小时过去了，他忙得满头大汗，还是没有计算出结果。由于灯泡是梨形，因此计算起来就很麻烦。爱迪生看到后，他拿起灯泡，朝里面倒满水，递给助手说：“你去把灯泡里的水倒入量杯，就会得出我们所需要的答案。”助手这才恍然大悟。大道至简，简单的往往是科学高效的。考核应引导基层单位集中精力抓大事，积蓄力量攻重点，推动企业管理上层次，促进经营质量不断提升。减少对基层单位的考核项目，也有利于基层单位树立长远的发展目标，有利于基层单位谋划自主发展的思路，形成管理特色。
四是对象导向。考核最易犯的错误就是一刀切，不管对象的性质、特征如何，都用一个尺子去衡量，用一个方法去处理，这样做虽然管理者省事了，但考核的结果会不尽如人意，甚至形成新的问题，造成管理的隐患。卓有成效的考核，一定是根据不同任务的特点和对象采用不同的考核方法，量身定制的考核才能取得最佳效果。香港对出租车的管理就是一个成功的案例。在香港出租车有三种颜色：红色、绿色和蓝色。红色的出租车可以在新界、九龙和香港岛拉客，什么地方都可以去；绿色的只能在新界拉客；蓝色的只能在偏僻的大屿山拉客，是不能出来的。政府是按出租车的颜色收取管理费的。绿色出租车单价比较低，当然，上缴的治理费也比较少，目的就是要你留在新界，为比较贫穷的客人服务，你不能离开。蓝色出租车单价更低，上缴治理费更少，就是要留在大屿山，接送更贫穷的百姓。红色出租车单价比较高，上交的治理费也比较多，接送客人的范围也更广，全港都可以跑。香港政府通过经济的手段，按照出租车的颜色分别进行考核管理，有效地解决了出租车司机争抢客源、爱远嫌近、挑剔拒载的情况，成功地解决了城市对出租车的有效管理问题。
五是奖惩导向。考核的最终作用都要落实到对考核结果的奖惩上，没有奖惩，考核的结果就会变得毫无意义，甚至会成为“狼来了”吓唬人的代名词，失去考核的激励作用。因此，在制定考核办法时一定要包含对考核结果的奖惩，做得好的要奖励，做得差的要惩戒，这样才能发挥考核的权威性和指挥棒的作用。
总之，考核要根据企业管理的目标和目的制定，凡是能促进企业发展、实现企业目标的考核方法都是好的方法。因为考核只是手段，考核的真正目的是通过考核用好人，激发人的潜能，使员工投入到企业的发展之中。