绩效评价结果如何实现客观公正？

事前，为保证绩效评价结果的客观公正，做到以下三点：        第一、我们在指标体系制定的过程中保证指标的量化，尽量使用kpi指标，对于职能部门或其它业绩结果不好衡量的，我们可以通过一些方法次精确测量业绩：
1、关键事件法：针对业务的关键事件建立指标；
2、工作任务清单法：用清单的方式罗列出工作任务，从数量、质量、成本、时效中选择合适的维度（又称格里波特四分法），根据维度构建相应的指标；
3、等级评价法：对指标进行清晰的定义，对考核标准分级，再对分级标准进行行为描述。
指标尽量量化是能保证绩效评价结果客观公正的一条铁律。
        第二、考核主体的确定要遵循“谁了解谁考核”的原则，考核主体可以是你的直接上级或客户，他们是最了解你工作结果的人。当然在态度与能力评价过程中，考核主体的选择范围可以再宽泛一点；
        第三、考核周期即业绩达成周期，我们考核周期的设置要遵循业绩完成的时间需要，但打分周期（我们讲考核周期是绩效结果兑现周期，与打分周期要区别开）可以以月为单位，这样可以使得日常考核数据收集工作常态化，往往考核的难点在于数据的充分和客观。
事中，笔者觉得有两个点需要特别关注：数据采集和评价过程。        往往在指标制定的过程中，我们会遇到一些疑惑，有些指标很重要但数据很难收集，怎么办？笔者认为数据能收集到放在第一位，现阶段收集不到数据的指标即使很重要也不应该拿来考核，那我通过考核倒逼管理的提升呢？那就等你管理提升了，数据能收集了再去考，所以说数据收集要始终放在第一位。评价过程尽量公开，至少考核双方要有一个沟通过程，现在很多企业为了怕麻烦，直接把这个过程跳过去，员工绩效工资拿到手了还不知道自己多少分，这个就说不过去了。部门考核笔者认为述职就很好，大家在一起是啥就说啥，别藏着掖着，因为群众的眼睛是雪亮的。
事后，我们一般在绩效评价的初步结果出来后，会有很多的人为处理措施来保证绩效结果的客观公正，现在在企业绩效管理中应用较多的有强制分布、系数处理和员工绩效得分与部门绩效得分挂钩等一系列的数据处理方法。下面我们就一一剖析一下：1、强制分布
        我们把员工绩效得分在一定范围内（如全公司或部门内部）进行强制分布，分成几个档级，每个档级占一定的比例。例如：


档级
优秀
良好
合格
有待改进
比例
10%
50%
35%
5%


        我们讲强制分布在消除考核主体主观宽松影响方面有一定的作用，但也会使一些员工受到无辜打击。我们知道强制分布的原理是正态分布和二八原理，但强制分布样本不够大，比如一个部门只有两三个人的时候就不好办了。而且尤其在基层员工身上，应用强制分布之后会出现员工不理解的现象，我明明考核分在90多分，强制分布之后也许绩效工资就打了个9折或8折，员工就不乐意了，容易产生纠纷。
        曾经在根据员工年终综合评价得分（含态度或能力评价）来积分应用到员工薪酬调整时就跟同事有过争论，到底是根据绩效得分直接积分好，还是强制分布后进行积分好。讨论的结果的是，在企业需要适度激励时（如企业发展稳定期）应用强制分布好，在企业需要高激励时（如企业高速发展期）直接通过绩效得分直接积分好，因为相对而言根据绩效得分直接积分容易出意外造成公司人工成本增加，当然这里面还有其他更多的因变量，就不在赘述。
        强制分布有它的适用性方面，消除考核主体主观宽松影响，根据考核分数把员工划分成不同的层次，但也有天生的缺陷，样本较少时不合适或部门绩效很好也是同样的比例等等。笔者认为在月度、季度绩效工资兑现的过程中，直接根据考核分换算成考核系数兑现绩效工资比较合适，在年终综合评价中(包含能力和态度评价)，评价结果应用于个人薪酬调整、年终奖（利润）分配、岗位调整、培训、争优评先等可采用将评价结果强制分布后再应用。
2、系数处理
        以正向激励为主，在部门内部进行系数调整，消除考核主体的主观因素影响。例如：
        某部门内部有A,B,C,D,E五位员工，绩效评价得分分别为x,y,z,o,p,经过如下公式处理后，每位员工的最终考核系数为：
A员工最终考核系数为：0.8+0.4*(x-min)/（max-min);
B员工最终考核系数为：0.8+0.4*(y-min)/（max-min);
C员工最终考核系数为：0.8+0.4*(z-min)/（max-min);
D员工最终考核系数为：0.8+0.4*(o-min)/（max-min);
E员工最终考核系数为：0.8+0.4*(p-min)/（max-min)
        系数处理以正向激励为主，消除了考核主体的主观因素的影响，在部门内部适当拉开差距并呈线性变化，有一定的适用性，但部门绩效较高时，对员工激励存在不公平，而且员工分数都较低时，激励水平仍然较高。
3、员工绩效得分与部门绩效得分挂钩
        部门内部员工绩效与部门绩效得分挂钩的意义在于：第一防止部门长主观上比较宽松，对下属打分心慈手软，造成部门员工绩效平均分高于部门绩效得分的情况；第二促进部门内部员工的相互协作。具体有两种挂钩方式：
1）员工最终绩效得分=部门绩效得分/基本分×员工考核得分；
2）员工最终绩效得分=部门绩效得分×A+员工绩效得分×B（A、B为权重，A+B=1，一般A不大于50%）
        两种挂钩方式大同小异，极端情况下（即部门绩效得分和员工考核得分都超过100较多或部门绩效得分和员工考核得分都比100小的多）第一种挂钩方式可能会过度。这两种挂钩方式本身都是一种重复计量（部门绩效里面已包含这个员工的绩效或包含这个员工的大部分绩效）。因此不建议从上往下重复计量太多次（否则绩效结果失真程度越高），最多2次，按照企业的情况即从中心——部门——员工。
        以上的事后的数据处理方法在不同的情况下都可以用，但要清楚每一种方法的利弊和原理。笔者认为企业在绩效管理过程中，要使绩效管理更顺畅还需要是一种管理思维的转变。公司、部门负责人、员工是绩效管理中的三种角色，员工绩效工资的兑现是三方利益博弈的结果，公司在制定政策时如何让部门负责人成为公司利益的代言人就很重要，上述各种事前、事中、事后的控制就变得轻松顺畅很多。
        在咨询实践中，笔者发现公司在工资总额的基础上进行二次分配，严抓部门考核（通过部门负责人述职等），放权员工考核，赋予部门负责人一定的自主权效果最好。公司管到部门工资总额，按周期考核部门，给部门一个绩效工资包（不含部门负责人绩效工资），由部门负责人考核员工并分配，实现三者利益最大化（部门负责人利益最大化并不是指经济利益最大化），效果相对而言最优。这样本来三方的利益博弈变成部门负责人与员工的利益博弈，而且部门负责人变成公司利益的代言人。