TA的首页请把“拉动”作为精益改善中的VIP！
尽管精益思想家们一再强调拉动及其衍生技术---看板（用来促进平稳和均衡流动的卡片或其它指示器）的重要性，但很多人发现实施拉动是一个真正的挑战。它不是你凭一己之力就能完成的工作，目前也找不到像5S那样的简单检查表用来帮助进行动态模拟演练。此外，不仅没有客户要求我们使用“拉动”的方式给他们提供产品，而且评估人员也不关心完工产品被“拉动”的程度。”
定义拉动系统
那么，什么是拉动，并且为何它如此重要呢？詹姆斯 · 沃麦克（Jim Womack）和丹尼尔 · 琼斯（Dan Jones）在《精益思想》一书中写道：“简单地说，拉动就是除非下游的客户有要求，否则上游的人员不生产产品或提供服务”，虽然他们也确实注意到，“实际上在实践中遵守这一规则非常复杂”。该书第四章详细介绍了一个完整的精益企业的服务实践案例，值得一读。
实质上，拉动系统将所有生产活动与实际需求关联了起来。系统中的所有工作内容都是为了响应真实客户的实际订单。与传统的推动方式截然不同，这种根本性的转变代表了产品制造基本思想的深刻变化，这也是大野耐一的丰田生产系统（TPS）完全从“传统思维”脱颖而出的一个重要因素。这里，不再有批量生产，不再有多余的库存累积，不再有单个节点上盲目追求自己的效率最大化，拉动系统是一个完整的系统，健康的张力使得其中的每个人都在围绕着真正的价值工作。
根据《改善快报》的说法，“拉动意味着根据客户流程的‘信号’，只在需要的时候，按需要的量，向客户或后续流程提供所需的产品。”这种方法避免了过度生产，并且有助于减少过程中的库存。通过与节拍时间和连续流动的结合，拉动系统演变成了及时生产系统（JIT）。大家千万不要把用于运行拉动系统的看板工具和广义上的管理看板相混淆。这里的看板指的是一种工具和信号装置，用于授权和指示系统需要生产什么产品。看板两种类型，一种是生产看板，告诉我们要生产什么；另一种是领料看板，授权产品或部件向下游移动。
拉动系统有很多特定的规则，包括但不限于：
不能把有缺陷的零件或产品传递给下工序。
仅在下工序要求时才传递产品，而不是你做完以后就传递。
只生产被取走的数量。
建立平稳流动。
按照产品被取走的顺序进行拉动。
如果严格准循这些规则，不仅可以提高质量，实现及时交付的目标，还有助于建立一个持续改进的基础。
不仅仅是减少库存
使用拉动系统的好处不仅仅可以降低库存和减小批量。拉动代表着一种事无巨细均需持续改善的精神。它是触发精益（和TPS）的基本思维方法产生所有绝妙工具和方法的一个前提、基础和系统。所有的工作都必须由客户来“拉动”，这样的说法给所有的行动都赋予特殊的意义----它用向特定客户和订单交付价值的方式来界定我们的日常工作和决策，而不是把一些小小的基本动作鼓噪为“必须要做的事情”。
迈克尔 · 巴勒（Michael Ballé ）在《拉动与解决问题的关联》一文中写到：“拉动产生了暴露问题的张力，所有的问题一旦发现，必须马上得到处理，并且保证不再发生。”这种活力形成了一种健康的张力，不仅要求问题出现时马上发现，而且要立即解决，这样的话工作流就不会发生不必要的延误。“使得拉动系统有效的不是拉动本身，而是当问题出现时人们的反应。”他说，“只有当你有了拉动的张力，并且大家都坚定地专注于解决突发问题时，员工才能得到成长。老前辈们把这种方法称为降低河中的水位，让礁石显露出来。”
根据巴勒的说法，拉动为改善创造了一个总体架构，尽管你可能对一些局部区域成功地进行了改善，但如果你想实现彻底改善并维持你的成果，你需要将局部改善变成系统性改善，这时你必须要有一个有效的拉动系统。
这套适应性实践是以即兴发挥的方式出现的，它并不是系统化设计的产物。《精益的诞生》一书在“在丰田创建拉动系统”一章中介绍说，拉动系统原理的采用最早出现在丰田机加工车间的某些区域，这个车间在20世纪50年代后期按照月生产计划的方式进行生产管理。由于当时面临严重的质量问题，生产线前段存放了大量的原材料库存，用来作为应对流程产出不均衡的缓冲，部分经理人决定采取一些小的步骤来实施“拉动”而不是“推动”。从本质上讲，这种方法取消了抽象的中央集权式的“计划”控制方法，采用“实时”控制方法，把意识和控制置于实际工作中。
记住，拉动（和看板）像精益系统的其他关键组成部分一样，它们不仅仅是工作的方法，更是一系列与其他做法紧密相连的思维方式，它们从进化中汲取力量，是前人不断探索、分享、学习的成果。如“拉动”一章所述，“从历史角度来看，丰田生产系统绝对不是一系列有形工具的罗列，比如看板和很多基于预先存在的概念形式的程序。相反，这是所有参与创造这一系统的人们所共享的经验和反馈。”
令人着迷的是拉动的概念现在已经得到了广泛的应用。吉姆 · 本森（Jim Benson）已经为“个人看板”做了大量的开发工作，这是一个拉动个人生产力的精明应用。关于在组织方面的应用，约翰·肖克（John Shook）在《学习管理》一书中将精益企业描述为一个共享A3思维方法来解决问题，达成一致，共同发展的组织，创造了“基于拉动”的组织管理方式。在精益企业中，每个级别的人员都有明确的责任感和所有权，采用A3方式来获得情境性的权力：“需要时，权力被拉到需要的地方----按需，及时的基于拉动的权力”。
沃麦克在他的专栏“均衡拉动的奇迹”中进一步中论述道，强大的拉动系统通过MRP系统将集中式信息的使用替换为“条件反射”---对身体的神经系统直接响应，不需要前往大脑去寻求指导。这个想法与《精益思想》的“拉动”一章的思想产生了共鸣。沃麦克和琼斯认为，大多数经济波动事实上是“自感应”的产物，传统世界中的批量和排队思维导致了漫长的交货时间和大量库存，掩盖了相对平稳的需求和促销活动（比如汽车特色服务）引起的波动，加上生产者本能地对市场作出反应，不可避免地导致了经济波动。他们认为，宏观拉动可以大大缩短交货时间并减少库存，这不仅可以稳定经济需求，而且还可以消除传统的商业周期。当然这可能需要一个理想的精益企业才能完美实现，但大方向是关键。
定义拉动系统
那么，什么是拉动，并且为何它如此重要呢？詹姆斯 · 沃麦克（Jim Womack）和丹尼尔 · 琼斯（Dan Jones）在《精益思想》一书中写道：“简单地说，拉动就是除非下游的客户有要求，否则上游的人员不生产产品或提供服务”，虽然他们也确实注意到，“实际上在实践中遵守这一规则非常复杂”。该书第四章详细介绍了一个完整的精益企业的服务实践案例，值得一读。
实质上，拉动系统将所有生产活动与实际需求关联了起来。系统中的所有工作内容都是为了响应真实客户的实际订单。与传统的推动方式截然不同，这种根本性的转变代表了产品制造基本思想的深刻变化，这也是大野耐一的丰田生产系统（TPS）完全从“传统思维”脱颖而出的一个重要因素。这里，不再有批量生产，不再有多余的库存累积，不再有单个节点上盲目追求自己的效率最大化，拉动系统是一个完整的系统，健康的张力使得其中的每个人都在围绕着真正的价值工作。
根据《改善快报》的说法，“拉动意味着根据客户流程的‘信号’，只在需要的时候，按需要的量，向客户或后续流程提供所需的产品。”这种方法避免了过度生产，并且有助于减少过程中的库存。通过与节拍时间和连续流动的结合，拉动系统演变成了及时生产系统（JIT）。大家千万不要把用于运行拉动系统的看板工具和广义上的管理看板相混淆。这里的看板指的是一种工具和信号装置，用于授权和指示系统需要生产什么产品。看板两种类型，一种是生产看板，告诉我们要生产什么；另一种是领料看板，授权产品或部件向下游移动。
拉动系统有很多特定的规则，包括但不限于：
不能把有缺陷的零件或产品传递给下工序。
仅在下工序要求时才传递产品，而不是你做完以后就传递。
只生产被取走的数量。
建立平稳流动。
按照产品被取走的顺序进行拉动。
如果严格准循这些规则，不仅可以提高质量，实现及时交付的目标，还有助于建立一个持续改进的基础。
不仅仅是减少库存
使用拉动系统的好处不仅仅可以降低库存和减小批量。拉动代表着一种事无巨细均需持续改善的精神。它是触发精益（和TPS）的基本思维方法产生所有绝妙工具和方法的一个前提、基础和系统。所有的工作都必须由客户来“拉动”，这样的说法给所有的行动都赋予特殊的意义----它用向特定客户和订单交付价值的方式来界定我们的日常工作和决策，而不是把一些小小的基本动作鼓噪为“必须要做的事情”。
迈克尔 · 巴勒（Michael Ballé ）在《拉动与解决问题的关联》一文中写到：“拉动产生了暴露问题的张力，所有的问题一旦发现，必须马上得到处理，并且保证不再发生。”这种活力形成了一种健康的张力，不仅要求问题出现时马上发现，而且要立即解决，这样的话工作流就不会发生不必要的延误。“使得拉动系统有效的不是拉动本身，而是当问题出现时人们的反应。”他说，“只有当你有了拉动的张力，并且大家都坚定地专注于解决突发问题时，员工才能得到成长。老前辈们把这种方法称为降低河中的水位，让礁石显露出来。”
根据巴勒的说法，拉动为改善创造了一个总体架构，尽管你可能对一些局部区域成功地进行了改善，但如果你想实现彻底改善并维持你的成果，你需要将局部改善变成系统性改善，这时你必须要有一个有效的拉动系统。
这套适应性实践是以即兴发挥的方式出现的，它并不是系统化设计的产物。《精益的诞生》一书在“在丰田创建拉动系统”一章中介绍说，拉动系统原理的采用最早出现在丰田机加工车间的某些区域，这个车间在20世纪50年代后期按照月生产计划的方式进行生产管理。由于当时面临严重的质量问题，生产线前段存放了大量的原材料库存，用来作为应对流程产出不均衡的缓冲，部分经理人决定采取一些小的步骤来实施“拉动”而不是“推动”。从本质上讲，这种方法取消了抽象的中央集权式的“计划”控制方法，采用“实时”控制方法，把意识和控制置于实际工作中。
记住，拉动（和看板）像精益系统的其他关键组成部分一样，它们不仅仅是工作的方法，更是一系列与其他做法紧密相连的思维方式，它们从进化中汲取力量，是前人不断探索、分享、学习的成果。如“拉动”一章所述，“从历史角度来看，丰田生产系统绝对不是一系列有形工具的罗列，比如看板和很多基于预先存在的概念形式的程序。相反，这是所有参与创造这一系统的人们所共享的经验和反馈。”
令人着迷的是拉动的概念现在已经得到了广泛的应用。吉姆 · 本森（Jim Benson）已经为“个人看板”做了大量的开发工作，这是一个拉动个人生产力的精明应用。关于在组织方面的应用，约翰·肖克（John Shook）在《学习管理》一书中将精益企业描述为一个共享A3思维方法来解决问题，达成一致，共同发展的组织，创造了“基于拉动”的组织管理方式。在精益企业中，每个级别的人员都有明确的责任感和所有权，采用A3方式来获得情境性的权力：“需要时，权力被拉到需要的地方----按需，及时的基于拉动的权力”。
沃麦克在他的专栏“均衡拉动的奇迹”中进一步中论述道，强大的拉动系统通过MRP系统将集中式信息的使用替换为“条件反射”---对身体的神经系统直接响应，不需要前往大脑去寻求指导。这个想法与《精益思想》的“拉动”一章的思想产生了共鸣。沃麦克和琼斯认为，大多数经济波动事实上是“自感应”的产物，传统世界中的批量和排队思维导致了漫长的交货时间和大量库存，掩盖了相对平稳的需求和促销活动（比如汽车特色服务）引起的波动，加上生产者本能地对市场作出反应，不可避免地导致了经济波动。他们认为，宏观拉动可以大大缩短交货时间并减少库存，这不仅可以稳定经济需求，而且还可以消除传统的商业周期。当然这可能需要一个理想的精益企业才能完美实现，但大方向是关键。
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