精益六个西格玛在生产管理体系建立中应用

作者 赵阳（Cera Zhao）
        说到生产管理体系，很多人感觉它是个虚无缥缈的东西，没有常规的定式，无法意识到它的重要性。但是对于一个制造型的组织，如果没有管理体系，当这个组织发展壮大到一定的程度，无论是产品质量还是工厂 的基本生产安全最终都将无法保障。
         近几年来，一些世界知名的药企都在推行生产管理体系，体系的内容大同小异，但是推行的过程中都会遇到巨大的自下而上的阻力。这也如同精益六个西格玛在企业的实施过程，开始时阻力重重，只有当组织的文化真正开始发生变化，员工开始意识到这些持续改进的方法和工具给他们带来更深层次的好处时，才开始逐渐接受和自发地运用这些理论体系和工具。
         生产管理体系一般是以绩效作为导向，通过一系列的措施促使整个组织朝着绩效改进的目标前进，确保组织中的每个人努力的方向一致，并试图消除在执行过程中可能存在的任何浪费。在生产管理体系建立的前期，通常要对组织进行一系列的评估，这里其实运用的是六个西格玛中的D(Define)的逻辑，先找到这个组织中存在的问题。评估会从领导力，绩效指标，绩效对话，标准化，员工技能，精益水平等一系列维度出发，最后根据评估结果绘制蜘蛛网图来界定当前组织的水平，从而根据这个水平找到需要改进的领域。
        生产管理体系的建立会在组织中选取几个试点的功能模块，这些领域通常是通过上述评估找到的最需要改进的领域。在这些领域中，体系的建立从建立绩效目标，开展绩效对话开始。绩效目标的建立，基于对改善领域的客户的要求，这时我们可以运用VOC(客户声音)找到 CTQ（质量关键管控点）。绩效目标的设计需要围绕安全，质量，交付，成本这四个着眼点。设计好绩效目标后，就要按照设定的频率，组织相关同事定期进行绩效对话，绩效对话的内容紧紧围绕绩效指标，去除任何不相关的话题，减少冗长会议时间的浪费。在绩效对话的过程中发现了问题，就可以运用5-Why, 鱼骨图，FMEA(失效模式)等工具进行分析，找到问题的原因。对于一些容易找到原因和解决方案的问题，我们可以直接采取措施和开展Kaizen项目解决问题；对于一些不容易找到原因和解决方案的问题，我们就需要进一步运用六个西格玛中的 M(Measure)和A(Analyze)的工具找到针对绩效指标（Y） 的因子x, 然后通过改变x,提高绩效指标（Y），以达到最终的改善目标。
          绩效对话需要利用可视化（Visualize）的工具，每一个绩效对话的内容都应公示在相应的工作区域，让本部门的员工，其他部门的员工以及公司的管理层可以随时了解到该领域的工作现状和问题，同时也对改进的过程形成一定的群体压力，促使改进工作按时保质地完成。绩效对话的设计需要在企业中建立一个自下而上的架构。比如，最底层的绩效对话有几个？他们的绩效对话结果如何传递到下一个层级的绩效对话？所有这些绩效对话中的重点如果及时地被传递到企业的管理层？这些都是绩效对话的架构设计需要解决的问题，只有真正地建立了一个有效运营的架构体系，绩效对话的作用才可以完全地被发挥出来，并且在组织内部形成透明的信息流，让管理层随时了解到一线的风险和机遇，从而做出及时和正确的决策，使整个组织进入一个良性循环的运作体系。
         当组织按照设计好的绩效对话体系进入正常的日常运营后，整个组织就会进入一个如果永动机般的持续的问题发现 - 问题解决的过程。相对应的，这时的组织就会面临一个新的问题：如何让问题最后的解决方案持久可控？在这个环节，我们就需要运用到六个西格玛中的C（Control） 的方法和工具。标准化（Standardization）会是一个不错的选择。对于改进后的业务流程，改进后的操作方法，改进后的技术参数进行记录，归档，纳入已有的质量管理体系，这是改革的成果得以保障和长期维护发展的必要措施。走动管理（Gemba Walk）也是一个重要的工具。提到Gemba,谁，何时走，如何走，如何看，这些都是需要设计和标准化的，有效的设计可以避免乱走乱看，浪费时间，适得其反。有效的设计一定需要规定Gemba的人员，频率，区域，内容，跟进等关键的要素。
         最后，我们不能忽视的是管理体系中的最重要的因素 – 人，改革后的成果如何为员工所吸收和传承？-这是生产管理体系建立中最迫切需要解决的问题。体系中的人如同永动机上的每一个齿轮，任何一个齿轮生锈，破损都会导致整个永动机不能工作。所以，在体系建立之初就需要对每个岗位，每个员工进行评估，建立资格认证。每个具体的岗位需要什么样的资质？这个岗位上的员工有没有达到该岗位的要求？如果达不到，我们的培训计划是怎样的？可以确保员工在多少时间内达到岗位要求的资质？这些都是在体系建立的同时，需要同时配套的。也就是说，在评估的基础上，组织会建立相应的培训体系。该培训体系会根据定期的评估，不断地调整内容，以确保所有的培训都是为组织及其绩效发展所必须的，不存在任何浪费。
        所以，在生产管理体系的建立过程中，我们会运用到一系列完整的精益和六个西格玛的工具和理论体系，培训的内容也紧紧围绕着这些内容。管理体系为精益和六个西格玛在组织中的深入应用提供了土壤和环境，精益和六个西格玛为体系的长久运行提供了充沛的动力。