在企业不同阶段的人才、人精和人手们

人才
就是每天发自内心做事，做事有责任、有思路、有条理，知道单位的事做好了，受益的是大家和自己，能独挡一面，且真心为单位操心的一类人。

人手
就是安排什么做什么，不安排绝对不做，等着下命令的一类人。

人精
就是工作能力弱于人才，钻营能力高于人才和人手，不愿动手且不甘成为人手的一类人。

一、公司创业之初时

人才协同人手，攻坚克难，建立秩序、建立流程、完善管理，使公司的各项工作起上正轨，于是人才成为了公司的中坚力量，为公司的发展做出了大的贡献，从而被任命或部长、或经理的关键岗位。

人手沿着人才设定的方向，配合人才的思路，在公司成长的同时，也大多成为了部门的骨干，在人才的领导下，保证着公司业绩的持续与发展，往往也被任命为或主管或组长，依附着人才共同进退。

人精，在创业之初往往因拈轻怕重、投机取巧，而被人手们所排斥，但因其善于钻营、在人才研究工作方向和工作策略、人手们攻关工作难题的时候，他们在研究人才和人手的性格，研究工作之外的种种。于是在人才和人手们战斗之余时，人精们通过性格研究，四处投“人”所好，取得了人才们的信任，在战斗再次打响时，人精们又恰到好处地帮人才出主意，帮人手们做些小事，逐步地成为了人才的军师，团队的内当家。


二、企业上了规模，业绩平稳时

人才在企业上了规模后，往往会因为业务平台扩大而升职，或总监，或副总经理。而此时的企业因为运作的惯性，流程成熟秩序井然，管理的难度大幅下降，人才们开始享受生活。

人精们此时成为最大的受益者，人才高升后留下的空缺，往往留给了他们，因为流程未变，下面的骨干也没变，人精们按照人才既定的策略，在维护好班子稳定的前提下，可以不费力地坐享人才打下的小江山。

人手们一如既往地挑着基层的大梁，在经验和功劳簿上按步就班，昔日的人精为了保住自己的地位，只能采取升职加薪的办法笼络昔日的人手今日的骨干们，好在昔日的人才现在的总监也为了感念他们的付出、顾及他们的感受，每有架构调整时，总会想方设法地分拆机构，或巧立名目。或因人设事，把他们都提到中层管理的行列。

于是，皆大欢喜，于是人手们也学着人才和人精们的套路，脱离了一线工作，也开始享受生活。

于是，公司一片歌舞升平。

于是，因为层级太多，上传下达也往往走样。

于是，整体业绩出现滑坡。


三、企业再次危机时

人才因为业绩滑坡被贬，空降的新任不得不依赖人精们，企图力挽狂澜。

人精们本只是通过人的研究而上的位，能起到的依然是个上传下达的作用。

人手们早已不再动手，动脑又不是长项。

空降的老大只好安插自己的人进来。

于是，新老班子共存，管理人满为患，拖拉、扯皮日盛，业绩进一步恶化。

于是，企业走向灭亡。