TA的首页浅谈现场质量管理
目前，少数企业制造过程的ISO9001质量保证体系不健全，质量缺陷的预防、质量保持、质量改进和质量评定工作做不到位，产品质量不稳定，这一批次合格，下一批次不合格，一次交验合格率低下，这归结于现场质量管理差，就是符合性质量差，这意味着制造过程的工艺条件不稳定，影响质量的各因素不是都处于受控状态。要搞好现场质量管理工作，cqzdw.cn在咨询经验认为：象人一样，无病先治、有病防变、病愈防复，没有生病的时候，要培养良好的生活规律和好习惯，注意平时保养，就不容易生病；如果生病了，立即治疗，避免小病不及时治疗转变为大病，后悔莫及；康复后要进行反思和总结，为何生病？原因在哪？如何防范有效，力争不生同类病。管理人员为稳定而经济地生产出满足用户要求的产品提供必要的物质、技术和管理等条件，营造良好的工作环境，如：参与审查产品设计的工艺性和经济性；编制合理的工艺规程、作业指导书等技术文件；研究和分析工序能力；组织均衡生产，编制生产作业进度计划；组织质量改进和攻关活动；加强设备与原材料的管理等。现场质量管理的重点就是要预防或及时纠正系统性因素引起的系统性波动，使制造过程处于只有随机因素起作用的状态，那么这个制造过程就处于稳定状态，即受控状态，产品的符合性质量才有保证。
首先要有明确的质量管理目标：故障率趋势图及目标、月度故障件问题排列图，问题对策表：改进项目、原因分析、改进对策、责任人、改进时间、改进后例次。最好质量目标进行实时管理，每天更新目标，真正做到目标的动态管理。
现场操作文件的管理，现场执行的管理性规定均张贴在现场，便于查找并一目了然，既有利于员工学习掌握正确操作，也有利于管理者的监督。异常处理流程、质量情报宣传、批不良状况分析台使用管理规定。现场不良品管理，每道工序旁均放置有不良品盘，用于收集、隔离存在质量异常的产品，不良品在收集盘中按缺陷分类放置，既整齐又便于统计，将 工序主要存在哪些不良一一列出，直观、易汇。这种管理方式使生产者与管理者能直观的掌握产品质量状况，起到很好的提醒和警示作用。生产现场设置不良品展示台，将生产过程中存在的主要质量问题一一展示，以教育员工如何辨别不良品，图文并茂，一目了然。展示台上既有不良图片也有不良实物，同时还列出造成该不良的原因及该不良会对成品造成的影响，使员工容易掌握辨别不良的方法。现场质量分析会在生产线的末端设置“批不良状况分析台”把每天生产中发现的不良品收集在该分析台中、分析台中按产品型号、不良现象分类放置不良品。为及时处理过程中存在的质量问题，实行每天现场分析会制度，规定主任级人员及生产担当集中在分析台前召开分析会，共同找出问题发生的原因并制订相关改善对策。
建立标准，不论什么工作都要有细化的标准，如作业标准最好是图文并茂，作业顺序、作业要点、质量要求、不良描述、异常处理、有点检项目、判定基准、检查方法、检查频度、检查人、责任人、照片等，易于培训，通过标准培养一批人，工作质量不会因人而异；
完善标准，通过发现问题，把产生不良转化为好影响的绝好机会，不断完善标准（质量螺旋上升，标准同楔子一样，不让质量下滑），防止同类问题再发生，也可通过学习别人的优良做法进行不断改善，力争营造不发生问题的环境；
执行标准，让员工严格遵守作业标准，管理者检查指导，不断培训，提高员工的执行力；处处体现精益生产的意识，时时贯彻标准操作的思想；发现问题一定要深入现场，做到三现主义，深入分析，从根本上进行对策，跟踪效果；持续改进。
（1） 严格管理首件，上午、下午，贴上具体时间，品种、数量、员工自检后，检验人员要进行复检。
（2） 建立提检台，A班、B班、有照片，有利于管理人确认。
（3） 作业指导书应写明重点，而详细的作业标准可集中放置，用来培训。
（4） 不良品曝光台（后工序发现前工序不良）。把不良品当刑事犯一样对待。
（5）有操作者的照片、有誓言，就像海关警察，严格检查护照一样，对待设备、产品进行检查，绝不流出不良品。
（6）每天早晨对不良品进行分析，相关者(总经理、质量、技术人员)参加。
（7）精益思想不能丢，零件应尽靠在人工作最近之处，不能远距离几个拿。
（8）贯彻“小、少、轻、短、美”的思想。
重视对操作者培训
2、夹具、模具有磨损，刀具破损，即使没有异常，人员更换，人员不够，新员工，达不到要求，做出产品不完全一样，材料，作业条件发生变更，通常会发生不良，与平常不一样，有变化，质量就不稳定，有变更4M，另外加工过程不好产品混入好产品之中，关键发生异常处理（变化点）迅速实施处理，适当处置。
4、应想：下一道工序就是客户，对他负责。不应认为最后才是客户，都是这么想，才是好产品。
①如果把不良品流入下道工序，损坏此道工序的设备。
②为下一道多一些操作，给下一道少麻烦。上一工序给下一工序添很多麻烦，应100％合格才流入下工序，每天都要做好这些工作。
5、最终检查。
检验工作时间，检查加大成本；项目增加多，人员无信心，从最初工序开始就只生产良品。对客人来说一个不良100％不满意，摩托车上千个件，大家都是生产一个产品，如果有一点不好，就不是好产品。对客户，不要认为后面有检查，不要有这样的想法。不良返工要增加成本，可能最后还是不良品。
6、只生产良品，最初工序开始，我不给下工序造成麻烦，不流出不良品。
关于质量方面的理念，理念不能白讲。
①客户第一主义，下工序是我们的客人。
②全员参加，有人按此方式操作，有人不按此方式操作。
③ 源流管理。
质量是在工艺当中体现出来的，是工具制造出来的，不是检查出来，最终检查不能制做质量，仅是检查质量，关键是工序，不良品是工序制造出来的。质量检查只是检查。讲一下质量理念：不接受、不制造（不生产）、不流出不良品。产品质量是在工艺过程形成的。产品制造后必须要检查。
不生产不良品，只生产好的产品，自己检查产品的好坏，下一工序再检查。标准化、规格化、维持改善，最基本把上面做好。
自作业
1、不制造不良品、不流出不良品、不接受不良品。
2、下工序当成自己的客户。
3、质量在生产过程中形成，要有必要管理。制度、标准等。……对必要条件的管理+自工程完结。不良品（不良操作形成）不只属操作，设计不到位，工艺不良，均包括。 全员参与，有好的想法，有好的方法，才能做出好产品，怎么才能有一个好方法，希望大家来思考。想的好，才能做的好，想的到位，健全各项规章制度，首先要有这些想法，按规范做好。
计件方式不好，日本曾无此种计件方式。隐藏可以存在不良的意识、返修造成浪费，应把工资交给检查人员，避免不良流出，人员培训，良品率。生产数可扣工资，大量流出不良到市场，应想办法。
源流管理：出现问题、分析。从根源上解决，设计不让再发生→制度化、改善、监督各环节，是品质保证的基本要求。
（三）制定标准后，培养人，要遵守标准作业，规程，检查管理人员，在班组要循环，出问题分析改善。谁来检查都要明确，不良管理，设备磨损，刀具不及时更换，整个流程，都要形成标准化。正确操作方法和正确操作标准，标准作业，模具夹具日常检查，更换频度，产品质量检查，变化点管理规定，异常品处理的规定，规格规定，该更换不更换不良品增多，作业时间要写在作业标准上，比如说几分钟，关键内容，焊接需要几分几秒，如果计件，很快焊完，不合标准，速度（焊枪速度要规定）从焊道可看出慢或快，产品好坏有一种表现方式，标准化，新员工培训，老员工教育不到位后果相同，培训作业要点，作业顺序，设备点检表，产品检查表，作业要领书：要点、照片，操作不顺写上向班长报告。目的是提高产品质量（制品品质向上）做产品首先要培养人，设计不好，也是人的问题，设备不好是采购人员的问题。机器人好坏也是人设计的。买再好的设备，人员技能不好也制造不出良品，关键的是人，不是培养一次，而要反复教育。对农民工实物、照片进行教育，因为他不认识字，作业手顺书，编为照片，作业指导书拍照（语言不通）作业指导书（有良、不良实物照片，图文并茂较好）封样配套厂与大长江共同极限样本，收集不良实物用来培训新员工，准备资料进行对比，有些实物一目了然，实物好一些，新员工不在重要岗位，由班长带领。日本完全是文字的作业标准书几乎都没有，作业标准培训到位可不挂在现场。管理人员要检查（有检查表）员工是否按规定做，不良管理、不良管理图、不良要分成红箱、黄箱，标准管理。
（四）操作者在现场管理中的职责
操作者的技能、工作质量是影响产品质量的直接因素，操作者一定要认真执行本岗位的质量职责，坚持质量第一，以预防为主、自我控制和不断改进的思想和方法，把保证工序加工的符合质量作为自己义不容辞的义务；争取最大限度地提高工序加工的合格率和一次合格率，以优异的工作质量保证产品质量，使下道工序满意。要认真做好以下几点：
(1)熟悉设计图纸、内控标准和工艺，正确理解和掌握每一项要求，分析达到要求的可能性和存在的问题。
(2)按图纸标准和工艺要求，核对原材料、半成品，调整规定的设备、工具、量具、仪器、仪表等加工设施，使之处于完好状态，严格遵守工艺纪律。模具、夹具与做饭的工具一样，要检查。人、制作方式、设备、材料（4M），为了做好好产品，注意什么样才能做出一个好产品？
(3)研究分析工序能力，消除异常因素，使工序处于稳定的控制状态，对关键部位或关键质量特性值的影响因素进行重点控制。
(4)定期按规定做好加工原始记录及合格率、一次合格率的记录与统计，并将其同规定的考核指标比较，进行自我质量控制。
(5)研究提高操作技能，适应质量要求的需要，练好基本功。
(6)严格“三按”生产，做好“三自”和“一控”。“三按”是按图纸、按工艺、按标准生产；“三自”是自检、自分、自做标记；“一控”是控制自检正确率。保持作业标准内容正确无误，不能操作与标准不符（双面密封轴承，实为单面）拉花键，压力3±2Mpa，实际无检查。
用卡尺检测前先要复校，擦净刀口。
测量圆柱体内外径应检测3点，而不是1点，算平均值。下道工序就是客户，一定要把本工序工作做好，零件清净后才能流出。
（8） 做好原材料、半成品的清点和保管。做到按限额领料；专料专用；余料、废料及时退回，严防混料；严防材料变质。
（9） 搞好设备、工装夹具、模具和计量器具的维护、保养和正确使用，坚持贯彻关键部位的日点检制度。
（10） 坚持文明生产，保持良好的环境条件，做到工作场地、设备、工具、材料、半成品、成品等清洁、整齐；走道通畅，消除造成产品磕碰、划伤、生锈、腐蚀、污染、发霉的一切可能因素。5S管理废掉的物品尽快处理。
（11） 做好不合格品的管理。对已经产生的不符合标准的不合格品要严格管理。对不合格品要做好记录、标记，按规定予以报废、降级、筛选或按规定程序经核准后，予以返修。要严格防止以次充好，将不合格品作为合格品处理。同时对不合格品进行统计分析，查清原因，制定改进措施，争取减少不合格品，预防不合格品再发生。严格管理不良品：有照片、有有数据、有品种、有标识，发现一定数量及时报告。进货检验、生产检验都一样，快速反馈信息，让生产不良品的工位停止再生产不良品；不同产品应分开放置，不合格品应放在红箱内。调刀件也属不良（涂上不同颜色），尽量减少调刀件，调刀件不良与正常生产不良要分开统计，有利于过程控制。换刀频次要有规定。
（12） 坚持均衡生产，正确处理好质量与产量的关系，在保证质量的前提下，争取高速度，做到日均衡、时均衡。不应为赶产量而不顾质量。
（13） 积极参加QC小组活动，不断开展现场改善活动。每一个操作者都要树立不断进取的思想，永不满足已取得的工作成绩；要不断努力去寻找，发现本岗位的不良、不稳定、不均衡、不充分、不合理的现象或问题，制定新的进取目标，挖掘潜力，不断提高符合性质量水平。发生问题多问几个为什么？找到根本原因，进行对策，跟踪事实。、
（14） 要有图纸、规格书、指导书、作业标准之类。
（15） 设备、夹具、模具，这些要保证。
（16） 作业条件一定要正确（加工条件）
（17） 材料、 辅助品类，要满足图纸要求，不符合图纸不是好产品。
（18） 正确的操作方法，操作标准模棱两可，不可达到质量，人员要掌握正确的操作方法，正确操作。
（19） 保证这几项，每天要检查，才能保证。
（五）建立健全质量信息系统
这项具体工作内容应该由质量管理人员、技术人员来执行。操作者在其中也应发挥积极的作用。生产现场中的质量缺陷预防、质量保持、质量改进，以及质量评定都离不开及时正确的质量动态信息、指令信息和质量反馈信息。对各种需要的数据进行搜集、整理、传递和处理，从而形成一个高效率的信息闭环系统，是保证现场质量管理正常开展的基本条件之一。质量动态信息是指生产现场的质量检验记录，各种质量报告，工序控制记录，原材料、配套件的质量动态等。必须着重强调三点：其一，在现场质量管理中，应根据制造过程中进行质量缺陷的预防、保持、改进和评定时应有的质量职能明确规定相应的责任及相互间的协调关系，并赋予应有的权限，落实到具体操作者；其二，根据制造过程要实现的目标，将以上工作和活动加以标准化、制度化、程序化，进而构成现场的质量保证体系；其三，为了促使操作者严格遵守工艺纪律，有必要建立考察工艺水平纪律执行情况的奖惩责任制。
四、班组长在质量管理中的作用
班组是企业生产活动的第一线，是企业各项工作的落脚点，是企业质量保证体系的基础环节。cqzdw.cn的咨询经验认为班组长是实现班组质量控制、质量改进的领导者和组织者，应在以下七方面积极发挥领导和组织作用：
（一）领导、团结员工不断向高质量、低消耗、高效率的目标进取。高质量就是要充分运用班组配置的人员、设备、工具、材料、技术、方法等条件，最大限度地提高符合性质量。低消耗就是要不断减少生产班组内的人力、物力、时间的浪费，降低废品率、次品率、返修率、降低工时、材料工具和各种物料的消耗水平。高效率就是在保证质量的前提下不断提高单位时间的产量、人均产量、机台产量、单位作业面积的产量等。
（二）组织学习质量管理的基本理论、概念和方法，增强质量意识。如何调动员工的质量意识？
1、首先了解质量的关键性，才能提高质量意识，全员要参加。
2、持续培训，不是某一阶段就不做好，增加质量意识，感到自己有成功的意识，成就感，包括出现质量问题，讨论让他参加，他就知道质量的关键性。
3、方针管理→日常管理→活性化（操作）
4、各搞一些小的攻关活动：QC攻关，良好的工作范围，增加质量意识。
（三）加强基本功训练，认真落实“三按”生产和“三分析”活动，班组长要教育、督促组员严格“三按”生产，即按图纸、按标准、按工艺要求进行生产，要不定期地抽查执行情况，及时纠正自由作业的现象。“三分析”活动是指当出了质量问题，班组长要及时组织召开质量分析会，分析质量问题的危害性，分析产生质量问题的原因，分析应采取的措施。及时总结经验教训，有效地防止质量问题的重复发生。不接受不良品，有照片，小件放在焊接夹具上，没有标准指导书就不会教会其他人，有教材、人员，教育方法不当也不行，指导不到位，操作人员操作不当，属于培训不到位问题，上课让人员愿意学，班长亲自做给他看，让操作人员亲自做，通过看他做也能清楚自己的培训结果，愿意学、教、做，检查效果，把产品的功能、重点要交给他，设备、夹具、作业标准书，说给听，做给看，摆放方法给他看三次以上，记录方法，对做好的产品进行确认，是否按顺序、重要点，有没有问题点，检查后要签名。
（四）不断寻找问题点，提出改进课题。（1）在保证完成下达的各项任务、指标过程中尚存在的问题点和差距；（2）本班组存在的不合理问题；（3）生产不均衡、质量不稳定的问题；（4）与先进班组的差距。
（五）组织开展QC小组活动。班组可根据存在的课题组成若干个QC小组，按轻重缓急、难易程度分期分批解决。
（六）落实质量管理点活动。管理点确定的控制项目都是保证产品质量的关键，也就是班组的工作重点。班组长必须帮助、督促员工严格贯彻执行《作业指导书》、《自检表》中的有关规定，保证关键、重要的质量特性达到规定的要求。
（七）落实质量责任制，开展评比活动。质量责任是实现质量目标、完成质量工作的保证。这会起到激励、引导、促进组内开展“比学赶帮超”活动，以便更好地完成班组的任务。一般应做以下几方面的统计与控制：
（1）每天和月累计的不合格品率以及产品缺陷数的统计分析与控制；
（2）废品率的统计与控制；
（3）每天在制品的统计与控制，做到在制品日日清；
（4）设备开工率的统计与分析；
（5）工时利用率的统计与分析；
（6）工艺贯彻率的统计、分析；
以上各项指标、工作的目标要求和实际动态，最好用醒目的图表形式公布出来，实行“看得见”管理。这可引导全体成员对班组工作的关心，使班组经常处于评比状态，实现全员民主管理、自主保证、自主控制，进而不断提高班组的素质和管理水平。会培训别人，别人不遵守向上报告。
1.指导由班长做，科长考察检查。
2.发生不良再培训，达不到降低评价水准，不罚款，目的是培养，把关键事项要教会。管理好零头好，先进先出（先入先出）摆在什么位置，何箱，编有规定，如何用？如何处置？操作者遵守3定：把零头先用，质量目标值。当天出来要实施，都把它张贴出来吗？全员参加让员工知道做哪些？月度目标值，操作者必须做哪些？不把不良送入下道工序，操作人员像宣誓一样，为了实现我们的目的，小组活动，张贴不良于现场给大家看，让大家都知道，相当于班组活动，有管理人员目标，班组长人员目标，安全，质量，生产，培养人才目标，客户质量信息反馈，全员参加。
操作人员不懂是你教的方法不对，让操作者明白后为止，如何教育培训员工？
培训内容不齐全，员工容易出问题，必须遵守标准，不懂不要装懂，马上向上级汇报，该问谁要明确规定，班长不在还要问谁？不良信息在公司内公布，每天都是如此旋转，发现不良不正常马上停线，异常处理，异常灯，喊班长过来（或相关人员），发现不良→不良处理书→分析→根本对策→标准化→对策效果确认（目的不让不良品再发生）经验灵活运用，经验积累，运用好。发生问题不能在办公室电话联系，一定要到现场确认，到现场看实物，根据需要再现试验 ，需要各种工具，对策实施，原因清楚，根本性对策，夹具，源流对策，包括设计，采取措施，标准化在公司内部全面展开，重点关键部位，变颜色，闻气味，日常管理并未按改进环做，有的细节做的不到位，不良原因大概而因，不良原因追究不到位，对策不一定完全合适，这是现场的。
不良品预防、不良品发现，有何不正常（不对）→防止发生采取措施→追溯（不一定只是在公司包括到大长江产品）→原因对策，防错技术。产品不良就应有预防措施，按照P/S→D→C→A循环，出现问题标准化不断要更新，标准2～3年变 一次就有问题了，出现问题作业标准就要更改了，不是讲课，统一认识，发现问题再具体分析。（发现问题马上停线停设备，国内企业一般未这样做）停线是管理活动中重要一点，原则上发现问题即可停线，不良品不再继续生产。
采取措施不让线停下来，迅速采取措施，没有对策才停线，组装：45台×10分＝450分×@/分＝Δ元，停线目的是不生产不良，把异常停线降低到最低程度。停线，异常原因追求对策，最少限损害。发现问题尽快处理，尽量不停线，除安全问题，发现问题班长来定是否停线，很短时间把问题处理掉，不停线。
不良品是否对员工进行处罚？上道工序流到下一工序，被发现奖励，如果罚，隐瞒不良，出问题是检查者责任，不罚也不批评，查原因，认为是指导人员的责任，再次指导，上级应多讲少批评，追究原因到底什么原因，另外如何教都教不会的人不能要。
通过电话了解一般不能解决问题，决定的事情一定要确认，确实把它做好，标准的事情一定要做。
早期发现异常，确立正确迅速的措施和防止再发生体制。减少不良，不再发生现象。启源对策不良品。要在不良的地方做记号，表示其不良内容或者在不良识别标签上把不良内容表示出来，发生的不良，把处理内容（废弃 、返修、个数）记录下来，进行保存。确定不良品的处理者，处理时期，并进行遵守，不良品箱，最好用红颜色表示，专用化“不良”并设置适当的场所。不良发生时，不漏掉防止再发生活动，有组织，有效果地进行处理，不要漏掉生产批量的追溯检查，对于发生原因和流出原因进行拔除根源的对策，之后进行跟踪确认。对策事项要反应到类似零件和类似工程中去，作业标准、检查规格，谋求防止再发生。每当不良发生时，把不良零件的名称、内容、个数、原因等记入到“不良单”上，进行着目标和实际成果的管理。没有达成目标的场合，把其理由及今后的努力方法明确地记入到不良单上，为此进行不懈努力。不良原因是车间人员（作业者、监督者）因素的时候，其本人自身能够进行原因分析（和领导共同追究其原因） 返修品：确定了返修者、返修方法，返修后进行再检查。
设备，人的变化点，报警灯（绿：正常，红：异常，黄：缺件）每个设备都有报警灯，防止大量、重大不良，及时到现场处理，出现异常像火警一样，否则越少越大。每天检查一次，在绿这范围属正常，在压力表上悬挂，不在范围之内为异常，培训时要教如何看表，如果不在要求范围立即与上级联系。气对焊接影响大，对气压要控制，用颜色标识易看。设备点检（有人的照片）检查方法、检查频度，有异常打×，无异常打√，有示意图，请上级签字，设备检查顺序，检查哪个位置，培训时用的资料，看完照片，员工到现场让看具体位置、责任人，有照片，自己应该员责任。检具、夹具肯定会磨损，要定期检查，焊接夹具磨损焊道偏移，对扭力工具编号容易识别，工具用于何处也编号，应有标准扭力，过紧螺纹坏。A工程扭力，把重点扭力张贴于工序处。扭力25.0-45.0Nm,而不是25-45 Nm。根据铁、橡胶、铝件，最佳值不一定在最中间。螺钉→手拧两扣 →气动扳手→人工扭力扳手→过大扭力要调整气动扳手所用气 ，用最大扭力扳手调高气压，想快，但扭力不是理想值，应有气压表涂绿色进行管理，从螺杆断裂的断面可看出何故所致。油类附着，摩擦，保 扭断配合件按合面上有油或螺钉头下部有油。无油1 ，有油1.5 ，均为35Nm,拉力不同，气动工具校正仪。
一班倒，前7：00-15：45，搬迁对扭力扳手校正。两班倒，前15：45-0：30，气动工具，1:气枪使用范围广，临时紧固，最初用。限位2：规定值没定用，正式紧固用。看值3：节表室的扭力扳手，测定实际扭力值。4：是否正确用校验仪进行检定。一个转筒 ，手上的灰尘附在上面，用吸管吸附手上的灰尘，防错装置，有4个地方要紧固，紧固完变为0，只紧固3件红灯就要亮，少拧一下就报警。手放错感应器。定数供给，避免余钢球数量出错，定数3只供给，异品检出排除。防错很多，关键要想如何防错。从事质量管理不光检查，还要想办法改善，刚开始投资增大（设备）质量提高，慢慢显出来的硬件的重要性。每天对防错装置进行确认。作业手顺书，图文并茂，关键位置、顺序，为了正常操作，标准作业与作业标准不同处。作业标准，根据实际情况，对产品，如何操作好，准备，用时少，成本低，形成的标准，作业时间，无不合理性，不要有偏差，勉强（无理、困难）作业时间要确定=标准时间，不必要的动作，多余的动作。今天你放在此，明天他放在哪，不易找到。变动作业→品质不一致→不良发生，偏差大。标准作业：合理性操作，遵守作业时间，cost同生产一种产品A快质量差，B慢质量好。
焊接治具，日常点检实施，基准、磨耗、变形，目视检查（定位销）通过目视检查不行，磨耗多少才算磨损，数值0.1以下，每天OK可能吗？定期用量具检查磨耗。机质硬度、形状、确定什么时间检查。对定位销定期检查磨损量≤0.1，固定卡子用手扳动是否松动，把产品放在基准面，目测是否有偏差，不能有间隙。
焊丝（线）需要的部分全部都要，作业标准
1. 材料规格书、板原、规格、数量（大小）入库检查要有记录（材料受入标准STD）
2. 材料，部品受入检去规格（仓库保管STD）
3. 设备加工标准，那些设备，夹具，条件设定、更换模具、更换夹具，送刀进刀。
4. 按照作业标准进行作业，正确不正确开始检查，设备点检标准。设备、治具、FP（防错装置）测量仪器
5. 作业指导书，作业标准，顺序标准→没有用语言表达清楚要封样
6. 加工产品、检查、检查标准（品质检查规格）由质管部门检查，巡检，对做好产品进行检查OK后进入下一道工序。
7. 异常处置。
8. 变化点，管理规定。比如掉到地上零件规定。人、设备、设计变更、材料
9. 标准见本限样，比如焊接焊点，粗糙度、颜色。
10. 完成品检验规格。
11. 保管标准
12. 出荷标准
13. 长期在评品使用基准
14. 教育训练，指导标准。
15. 生产工厂现场规定
发现不良放入红色箱内，连续不良马上向上级反映，把出现问题如何处理写在标准书内。最好教育员工大家都懂，有的是挂在线上，有的集中放在那里，一般不会边看指导书边操作，把重要的内容挂在线上，教育资料很多。色目，欠肉，各公司有不同的管理规定。变化点管理，有图片，零件落地，很多内容。焊机更换一定要遵守相关规章制度，作业顺序，非定常作业要领，按顺序相关规定操作，不能擅自改变，发现不好操作立即汇报。进入现场前应培训好，按岗工领导岗位上指导，那些是培训重点，对老员工也要培训，有的能做3-4个岗位的工作，有的老员工可指导新员工，有的不能指导新员工，根据计划定，培训优先，生产优先，依据具体情况，但要有计划，然后培训，有的利用午饭后，有的是下班后进行培训，工作时间培训有，业余时间也多。铃木规定全体员工都要接受培训，工作时间内、其它有各种各样培训，自主、午休时间，下班后利用0.5-1h时间，游戏活动，小组活动，有点浪费，是团体费用不属个人。使其作业者持有一套作业标准、基本制度。要检查，模具、夹具。欠品、紧固不完全。
现场规定：设备检查，根据设备点检表在作业前检查为了安全作业，保持设备、产品的精度。名称、各照片，王东明有经验。制定一年的计划，把计划表列出，已实施用黑圈表示。五 ☆ 没有☆不满6个月，五 ☆为五年以上。熟练程度分4类：a.知道决定的 ；b.按照决定的 ；c.决定的目的他知道；d.不只自己会还为了推进配套厂提高现场质量管理水平，特邀请铃木管理人员与我们一同到生产现场进行推进。
首先要有明确的质量管理目标：故障率趋势图及目标、月度故障件问题排列图，问题对策表：改进项目、原因分析、改进对策、责任人、改进时间、改进后例次。最好质量目标进行实时管理，每天更新目标，真正做到目标的动态管理。
现场操作文件的管理，现场执行的管理性规定均张贴在现场，便于查找并一目了然，既有利于员工学习掌握正确操作，也有利于管理者的监督。异常处理流程、质量情报宣传、批不良状况分析台使用管理规定。现场不良品管理，每道工序旁均放置有不良品盘，用于收集、隔离存在质量异常的产品，不良品在收集盘中按缺陷分类放置，既整齐又便于统计，将 工序主要存在哪些不良一一列出，直观、易汇。这种管理方式使生产者与管理者能直观的掌握产品质量状况，起到很好的提醒和警示作用。生产现场设置不良品展示台，将生产过程中存在的主要质量问题一一展示，以教育员工如何辨别不良品，图文并茂，一目了然。展示台上既有不良图片也有不良实物，同时还列出造成该不良的原因及该不良会对成品造成的影响，使员工容易掌握辨别不良的方法。现场质量分析会在生产线的末端设置“批不良状况分析台”把每天生产中发现的不良品收集在该分析台中、分析台中按产品型号、不良现象分类放置不良品。为及时处理过程中存在的质量问题，实行每天现场分析会制度，规定主任级人员及生产担当集中在分析台前召开分析会，共同找出问题发生的原因并制订相关改善对策。
建立标准，不论什么工作都要有细化的标准，如作业标准最好是图文并茂，作业顺序、作业要点、质量要求、不良描述、异常处理、有点检项目、判定基准、检查方法、检查频度、检查人、责任人、照片等，易于培训，通过标准培养一批人，工作质量不会因人而异；
完善标准，通过发现问题，把产生不良转化为好影响的绝好机会，不断完善标准（质量螺旋上升，标准同楔子一样，不让质量下滑），防止同类问题再发生，也可通过学习别人的优良做法进行不断改善，力争营造不发生问题的环境；
执行标准，让员工严格遵守作业标准，管理者检查指导，不断培训，提高员工的执行力；处处体现精益生产的意识，时时贯彻标准操作的思想；发现问题一定要深入现场，做到三现主义，深入分析，从根本上进行对策，跟踪效果；持续改进。
（1） 严格管理首件，上午、下午，贴上具体时间，品种、数量、员工自检后，检验人员要进行复检。
（2） 建立提检台，A班、B班、有照片，有利于管理人确认。
（3） 作业指导书应写明重点，而详细的作业标准可集中放置，用来培训。
（4） 不良品曝光台（后工序发现前工序不良）。把不良品当刑事犯一样对待。
（5）有操作者的照片、有誓言，就像海关警察，严格检查护照一样，对待设备、产品进行检查，绝不流出不良品。
（6）每天早晨对不良品进行分析，相关者(总经理、质量、技术人员)参加。
（7）精益思想不能丢，零件应尽靠在人工作最近之处，不能远距离几个拿。
（8）贯彻“小、少、轻、短、美”的思想。
重视对操作者培训
2、夹具、模具有磨损，刀具破损，即使没有异常，人员更换，人员不够，新员工，达不到要求，做出产品不完全一样，材料，作业条件发生变更，通常会发生不良，与平常不一样，有变化，质量就不稳定，有变更4M，另外加工过程不好产品混入好产品之中，关键发生异常处理（变化点）迅速实施处理，适当处置。
4、应想：下一道工序就是客户，对他负责。不应认为最后才是客户，都是这么想，才是好产品。
①如果把不良品流入下道工序，损坏此道工序的设备。
②为下一道多一些操作，给下一道少麻烦。上一工序给下一工序添很多麻烦，应100％合格才流入下工序，每天都要做好这些工作。
5、最终检查。
检验工作时间，检查加大成本；项目增加多，人员无信心，从最初工序开始就只生产良品。对客人来说一个不良100％不满意，摩托车上千个件，大家都是生产一个产品，如果有一点不好，就不是好产品。对客户，不要认为后面有检查，不要有这样的想法。不良返工要增加成本，可能最后还是不良品。
6、只生产良品，最初工序开始，我不给下工序造成麻烦，不流出不良品。
关于质量方面的理念，理念不能白讲。
①客户第一主义，下工序是我们的客人。
②全员参加，有人按此方式操作，有人不按此方式操作。
③ 源流管理。
质量是在工艺当中体现出来的，是工具制造出来的，不是检查出来，最终检查不能制做质量，仅是检查质量，关键是工序，不良品是工序制造出来的。质量检查只是检查。讲一下质量理念：不接受、不制造（不生产）、不流出不良品。产品质量是在工艺过程形成的。产品制造后必须要检查。
不生产不良品，只生产好的产品，自己检查产品的好坏，下一工序再检查。标准化、规格化、维持改善，最基本把上面做好。
自作业
1、不制造不良品、不流出不良品、不接受不良品。
2、下工序当成自己的客户。
3、质量在生产过程中形成，要有必要管理。制度、标准等。……对必要条件的管理+自工程完结。不良品（不良操作形成）不只属操作，设计不到位，工艺不良，均包括。 全员参与，有好的想法，有好的方法，才能做出好产品，怎么才能有一个好方法，希望大家来思考。想的好，才能做的好，想的到位，健全各项规章制度，首先要有这些想法，按规范做好。
计件方式不好，日本曾无此种计件方式。隐藏可以存在不良的意识、返修造成浪费，应把工资交给检查人员，避免不良流出，人员培训，良品率。生产数可扣工资，大量流出不良到市场，应想办法。
源流管理：出现问题、分析。从根源上解决，设计不让再发生→制度化、改善、监督各环节，是品质保证的基本要求。
（三）制定标准后，培养人，要遵守标准作业，规程，检查管理人员，在班组要循环，出问题分析改善。谁来检查都要明确，不良管理，设备磨损，刀具不及时更换，整个流程，都要形成标准化。正确操作方法和正确操作标准，标准作业，模具夹具日常检查，更换频度，产品质量检查，变化点管理规定，异常品处理的规定，规格规定，该更换不更换不良品增多，作业时间要写在作业标准上，比如说几分钟，关键内容，焊接需要几分几秒，如果计件，很快焊完，不合标准，速度（焊枪速度要规定）从焊道可看出慢或快，产品好坏有一种表现方式，标准化，新员工培训，老员工教育不到位后果相同，培训作业要点，作业顺序，设备点检表，产品检查表，作业要领书：要点、照片，操作不顺写上向班长报告。目的是提高产品质量（制品品质向上）做产品首先要培养人，设计不好，也是人的问题，设备不好是采购人员的问题。机器人好坏也是人设计的。买再好的设备，人员技能不好也制造不出良品，关键的是人，不是培养一次，而要反复教育。对农民工实物、照片进行教育，因为他不认识字，作业手顺书，编为照片，作业指导书拍照（语言不通）作业指导书（有良、不良实物照片，图文并茂较好）封样配套厂与大长江共同极限样本，收集不良实物用来培训新员工，准备资料进行对比，有些实物一目了然，实物好一些，新员工不在重要岗位，由班长带领。日本完全是文字的作业标准书几乎都没有，作业标准培训到位可不挂在现场。管理人员要检查（有检查表）员工是否按规定做，不良管理、不良管理图、不良要分成红箱、黄箱，标准管理。
（四）操作者在现场管理中的职责
操作者的技能、工作质量是影响产品质量的直接因素，操作者一定要认真执行本岗位的质量职责，坚持质量第一，以预防为主、自我控制和不断改进的思想和方法，把保证工序加工的符合质量作为自己义不容辞的义务；争取最大限度地提高工序加工的合格率和一次合格率，以优异的工作质量保证产品质量，使下道工序满意。要认真做好以下几点：
(1)熟悉设计图纸、内控标准和工艺，正确理解和掌握每一项要求，分析达到要求的可能性和存在的问题。
(2)按图纸标准和工艺要求，核对原材料、半成品，调整规定的设备、工具、量具、仪器、仪表等加工设施，使之处于完好状态，严格遵守工艺纪律。模具、夹具与做饭的工具一样，要检查。人、制作方式、设备、材料（4M），为了做好好产品，注意什么样才能做出一个好产品？
(3)研究分析工序能力，消除异常因素，使工序处于稳定的控制状态，对关键部位或关键质量特性值的影响因素进行重点控制。
(4)定期按规定做好加工原始记录及合格率、一次合格率的记录与统计，并将其同规定的考核指标比较，进行自我质量控制。
(5)研究提高操作技能，适应质量要求的需要，练好基本功。
(6)严格“三按”生产，做好“三自”和“一控”。“三按”是按图纸、按工艺、按标准生产；“三自”是自检、自分、自做标记；“一控”是控制自检正确率。保持作业标准内容正确无误，不能操作与标准不符（双面密封轴承，实为单面）拉花键，压力3±2Mpa，实际无检查。
用卡尺检测前先要复校，擦净刀口。
测量圆柱体内外径应检测3点，而不是1点，算平均值。下道工序就是客户，一定要把本工序工作做好，零件清净后才能流出。
（8） 做好原材料、半成品的清点和保管。做到按限额领料；专料专用；余料、废料及时退回，严防混料；严防材料变质。
（9） 搞好设备、工装夹具、模具和计量器具的维护、保养和正确使用，坚持贯彻关键部位的日点检制度。
（10） 坚持文明生产，保持良好的环境条件，做到工作场地、设备、工具、材料、半成品、成品等清洁、整齐；走道通畅，消除造成产品磕碰、划伤、生锈、腐蚀、污染、发霉的一切可能因素。5S管理废掉的物品尽快处理。
（11） 做好不合格品的管理。对已经产生的不符合标准的不合格品要严格管理。对不合格品要做好记录、标记，按规定予以报废、降级、筛选或按规定程序经核准后，予以返修。要严格防止以次充好，将不合格品作为合格品处理。同时对不合格品进行统计分析，查清原因，制定改进措施，争取减少不合格品，预防不合格品再发生。严格管理不良品：有照片、有有数据、有品种、有标识，发现一定数量及时报告。进货检验、生产检验都一样，快速反馈信息，让生产不良品的工位停止再生产不良品；不同产品应分开放置，不合格品应放在红箱内。调刀件也属不良（涂上不同颜色），尽量减少调刀件，调刀件不良与正常生产不良要分开统计，有利于过程控制。换刀频次要有规定。
（12） 坚持均衡生产，正确处理好质量与产量的关系，在保证质量的前提下，争取高速度，做到日均衡、时均衡。不应为赶产量而不顾质量。
（13） 积极参加QC小组活动，不断开展现场改善活动。每一个操作者都要树立不断进取的思想，永不满足已取得的工作成绩；要不断努力去寻找，发现本岗位的不良、不稳定、不均衡、不充分、不合理的现象或问题，制定新的进取目标，挖掘潜力，不断提高符合性质量水平。发生问题多问几个为什么？找到根本原因，进行对策，跟踪事实。、
（14） 要有图纸、规格书、指导书、作业标准之类。
（15） 设备、夹具、模具，这些要保证。
（16） 作业条件一定要正确（加工条件）
（17） 材料、 辅助品类，要满足图纸要求，不符合图纸不是好产品。
（18） 正确的操作方法，操作标准模棱两可，不可达到质量，人员要掌握正确的操作方法，正确操作。
（19） 保证这几项，每天要检查，才能保证。
（五）建立健全质量信息系统
这项具体工作内容应该由质量管理人员、技术人员来执行。操作者在其中也应发挥积极的作用。生产现场中的质量缺陷预防、质量保持、质量改进，以及质量评定都离不开及时正确的质量动态信息、指令信息和质量反馈信息。对各种需要的数据进行搜集、整理、传递和处理，从而形成一个高效率的信息闭环系统，是保证现场质量管理正常开展的基本条件之一。质量动态信息是指生产现场的质量检验记录，各种质量报告，工序控制记录，原材料、配套件的质量动态等。必须着重强调三点：其一，在现场质量管理中，应根据制造过程中进行质量缺陷的预防、保持、改进和评定时应有的质量职能明确规定相应的责任及相互间的协调关系，并赋予应有的权限，落实到具体操作者；其二，根据制造过程要实现的目标，将以上工作和活动加以标准化、制度化、程序化，进而构成现场的质量保证体系；其三，为了促使操作者严格遵守工艺纪律，有必要建立考察工艺水平纪律执行情况的奖惩责任制。
四、班组长在质量管理中的作用
班组是企业生产活动的第一线，是企业各项工作的落脚点，是企业质量保证体系的基础环节。cqzdw.cn的咨询经验认为班组长是实现班组质量控制、质量改进的领导者和组织者，应在以下七方面积极发挥领导和组织作用：
（一）领导、团结员工不断向高质量、低消耗、高效率的目标进取。高质量就是要充分运用班组配置的人员、设备、工具、材料、技术、方法等条件，最大限度地提高符合性质量。低消耗就是要不断减少生产班组内的人力、物力、时间的浪费，降低废品率、次品率、返修率、降低工时、材料工具和各种物料的消耗水平。高效率就是在保证质量的前提下不断提高单位时间的产量、人均产量、机台产量、单位作业面积的产量等。
（二）组织学习质量管理的基本理论、概念和方法，增强质量意识。如何调动员工的质量意识？
1、首先了解质量的关键性，才能提高质量意识，全员要参加。
2、持续培训，不是某一阶段就不做好，增加质量意识，感到自己有成功的意识，成就感，包括出现质量问题，讨论让他参加，他就知道质量的关键性。
3、方针管理→日常管理→活性化（操作）
4、各搞一些小的攻关活动：QC攻关，良好的工作范围，增加质量意识。
（三）加强基本功训练，认真落实“三按”生产和“三分析”活动，班组长要教育、督促组员严格“三按”生产，即按图纸、按标准、按工艺要求进行生产，要不定期地抽查执行情况，及时纠正自由作业的现象。“三分析”活动是指当出了质量问题，班组长要及时组织召开质量分析会，分析质量问题的危害性，分析产生质量问题的原因，分析应采取的措施。及时总结经验教训，有效地防止质量问题的重复发生。不接受不良品，有照片，小件放在焊接夹具上，没有标准指导书就不会教会其他人，有教材、人员，教育方法不当也不行，指导不到位，操作人员操作不当，属于培训不到位问题，上课让人员愿意学，班长亲自做给他看，让操作人员亲自做，通过看他做也能清楚自己的培训结果，愿意学、教、做，检查效果，把产品的功能、重点要交给他，设备、夹具、作业标准书，说给听，做给看，摆放方法给他看三次以上，记录方法，对做好的产品进行确认，是否按顺序、重要点，有没有问题点，检查后要签名。
（四）不断寻找问题点，提出改进课题。（1）在保证完成下达的各项任务、指标过程中尚存在的问题点和差距；（2）本班组存在的不合理问题；（3）生产不均衡、质量不稳定的问题；（4）与先进班组的差距。
（五）组织开展QC小组活动。班组可根据存在的课题组成若干个QC小组，按轻重缓急、难易程度分期分批解决。
（六）落实质量管理点活动。管理点确定的控制项目都是保证产品质量的关键，也就是班组的工作重点。班组长必须帮助、督促员工严格贯彻执行《作业指导书》、《自检表》中的有关规定，保证关键、重要的质量特性达到规定的要求。
（七）落实质量责任制，开展评比活动。质量责任是实现质量目标、完成质量工作的保证。这会起到激励、引导、促进组内开展“比学赶帮超”活动，以便更好地完成班组的任务。一般应做以下几方面的统计与控制：
（1）每天和月累计的不合格品率以及产品缺陷数的统计分析与控制；
（2）废品率的统计与控制；
（3）每天在制品的统计与控制，做到在制品日日清；
（4）设备开工率的统计与分析；
（5）工时利用率的统计与分析；
（6）工艺贯彻率的统计、分析；
以上各项指标、工作的目标要求和实际动态，最好用醒目的图表形式公布出来，实行“看得见”管理。这可引导全体成员对班组工作的关心，使班组经常处于评比状态，实现全员民主管理、自主保证、自主控制，进而不断提高班组的素质和管理水平。会培训别人，别人不遵守向上报告。
1.指导由班长做，科长考察检查。
2.发生不良再培训，达不到降低评价水准，不罚款，目的是培养，把关键事项要教会。管理好零头好，先进先出（先入先出）摆在什么位置，何箱，编有规定，如何用？如何处置？操作者遵守3定：把零头先用，质量目标值。当天出来要实施，都把它张贴出来吗？全员参加让员工知道做哪些？月度目标值，操作者必须做哪些？不把不良送入下道工序，操作人员像宣誓一样，为了实现我们的目的，小组活动，张贴不良于现场给大家看，让大家都知道，相当于班组活动，有管理人员目标，班组长人员目标，安全，质量，生产，培养人才目标，客户质量信息反馈，全员参加。
操作人员不懂是你教的方法不对，让操作者明白后为止，如何教育培训员工？
培训内容不齐全，员工容易出问题，必须遵守标准，不懂不要装懂，马上向上级汇报，该问谁要明确规定，班长不在还要问谁？不良信息在公司内公布，每天都是如此旋转，发现不良不正常马上停线，异常处理，异常灯，喊班长过来（或相关人员），发现不良→不良处理书→分析→根本对策→标准化→对策效果确认（目的不让不良品再发生）经验灵活运用，经验积累，运用好。发生问题不能在办公室电话联系，一定要到现场确认，到现场看实物，根据需要再现试验 ，需要各种工具，对策实施，原因清楚，根本性对策，夹具，源流对策，包括设计，采取措施，标准化在公司内部全面展开，重点关键部位，变颜色，闻气味，日常管理并未按改进环做，有的细节做的不到位，不良原因大概而因，不良原因追究不到位，对策不一定完全合适，这是现场的。
不良品预防、不良品发现，有何不正常（不对）→防止发生采取措施→追溯（不一定只是在公司包括到大长江产品）→原因对策，防错技术。产品不良就应有预防措施，按照P/S→D→C→A循环，出现问题标准化不断要更新，标准2～3年变 一次就有问题了，出现问题作业标准就要更改了，不是讲课，统一认识，发现问题再具体分析。（发现问题马上停线停设备，国内企业一般未这样做）停线是管理活动中重要一点，原则上发现问题即可停线，不良品不再继续生产。
采取措施不让线停下来，迅速采取措施，没有对策才停线，组装：45台×10分＝450分×@/分＝Δ元，停线目的是不生产不良，把异常停线降低到最低程度。停线，异常原因追求对策，最少限损害。发现问题尽快处理，尽量不停线，除安全问题，发现问题班长来定是否停线，很短时间把问题处理掉，不停线。
不良品是否对员工进行处罚？上道工序流到下一工序，被发现奖励，如果罚，隐瞒不良，出问题是检查者责任，不罚也不批评，查原因，认为是指导人员的责任，再次指导，上级应多讲少批评，追究原因到底什么原因，另外如何教都教不会的人不能要。
通过电话了解一般不能解决问题，决定的事情一定要确认，确实把它做好，标准的事情一定要做。
早期发现异常，确立正确迅速的措施和防止再发生体制。减少不良，不再发生现象。启源对策不良品。要在不良的地方做记号，表示其不良内容或者在不良识别标签上把不良内容表示出来，发生的不良，把处理内容（废弃 、返修、个数）记录下来，进行保存。确定不良品的处理者，处理时期，并进行遵守，不良品箱，最好用红颜色表示，专用化“不良”并设置适当的场所。不良发生时，不漏掉防止再发生活动，有组织，有效果地进行处理，不要漏掉生产批量的追溯检查，对于发生原因和流出原因进行拔除根源的对策，之后进行跟踪确认。对策事项要反应到类似零件和类似工程中去，作业标准、检查规格，谋求防止再发生。每当不良发生时，把不良零件的名称、内容、个数、原因等记入到“不良单”上，进行着目标和实际成果的管理。没有达成目标的场合，把其理由及今后的努力方法明确地记入到不良单上，为此进行不懈努力。不良原因是车间人员（作业者、监督者）因素的时候，其本人自身能够进行原因分析（和领导共同追究其原因） 返修品：确定了返修者、返修方法，返修后进行再检查。
设备，人的变化点，报警灯（绿：正常，红：异常，黄：缺件）每个设备都有报警灯，防止大量、重大不良，及时到现场处理，出现异常像火警一样，否则越少越大。每天检查一次，在绿这范围属正常，在压力表上悬挂，不在范围之内为异常，培训时要教如何看表，如果不在要求范围立即与上级联系。气对焊接影响大，对气压要控制，用颜色标识易看。设备点检（有人的照片）检查方法、检查频度，有异常打×，无异常打√，有示意图，请上级签字，设备检查顺序，检查哪个位置，培训时用的资料，看完照片，员工到现场让看具体位置、责任人，有照片，自己应该员责任。检具、夹具肯定会磨损，要定期检查，焊接夹具磨损焊道偏移，对扭力工具编号容易识别，工具用于何处也编号，应有标准扭力，过紧螺纹坏。A工程扭力，把重点扭力张贴于工序处。扭力25.0-45.0Nm,而不是25-45 Nm。根据铁、橡胶、铝件，最佳值不一定在最中间。螺钉→手拧两扣 →气动扳手→人工扭力扳手→过大扭力要调整气动扳手所用气 ，用最大扭力扳手调高气压，想快，但扭力不是理想值，应有气压表涂绿色进行管理，从螺杆断裂的断面可看出何故所致。油类附着，摩擦，保 扭断配合件按合面上有油或螺钉头下部有油。无油1 ，有油1.5 ，均为35Nm,拉力不同，气动工具校正仪。
一班倒，前7：00-15：45，搬迁对扭力扳手校正。两班倒，前15：45-0：30，气动工具，1:气枪使用范围广，临时紧固，最初用。限位2：规定值没定用，正式紧固用。看值3：节表室的扭力扳手，测定实际扭力值。4：是否正确用校验仪进行检定。一个转筒 ，手上的灰尘附在上面，用吸管吸附手上的灰尘，防错装置，有4个地方要紧固，紧固完变为0，只紧固3件红灯就要亮，少拧一下就报警。手放错感应器。定数供给，避免余钢球数量出错，定数3只供给，异品检出排除。防错很多，关键要想如何防错。从事质量管理不光检查，还要想办法改善，刚开始投资增大（设备）质量提高，慢慢显出来的硬件的重要性。每天对防错装置进行确认。作业手顺书，图文并茂，关键位置、顺序，为了正常操作，标准作业与作业标准不同处。作业标准，根据实际情况，对产品，如何操作好，准备，用时少，成本低，形成的标准，作业时间，无不合理性，不要有偏差，勉强（无理、困难）作业时间要确定=标准时间，不必要的动作，多余的动作。今天你放在此，明天他放在哪，不易找到。变动作业→品质不一致→不良发生，偏差大。标准作业：合理性操作，遵守作业时间，cost同生产一种产品A快质量差，B慢质量好。
焊接治具，日常点检实施，基准、磨耗、变形，目视检查（定位销）通过目视检查不行，磨耗多少才算磨损，数值0.1以下，每天OK可能吗？定期用量具检查磨耗。机质硬度、形状、确定什么时间检查。对定位销定期检查磨损量≤0.1，固定卡子用手扳动是否松动，把产品放在基准面，目测是否有偏差，不能有间隙。
焊丝（线）需要的部分全部都要，作业标准
1. 材料规格书、板原、规格、数量（大小）入库检查要有记录（材料受入标准STD）
2. 材料，部品受入检去规格（仓库保管STD）
3. 设备加工标准，那些设备，夹具，条件设定、更换模具、更换夹具，送刀进刀。
4. 按照作业标准进行作业，正确不正确开始检查，设备点检标准。设备、治具、FP（防错装置）测量仪器
5. 作业指导书，作业标准，顺序标准→没有用语言表达清楚要封样
6. 加工产品、检查、检查标准（品质检查规格）由质管部门检查，巡检，对做好产品进行检查OK后进入下一道工序。
7. 异常处置。
8. 变化点，管理规定。比如掉到地上零件规定。人、设备、设计变更、材料
9. 标准见本限样，比如焊接焊点，粗糙度、颜色。
10. 完成品检验规格。
11. 保管标准
12. 出荷标准
13. 长期在评品使用基准
14. 教育训练，指导标准。
15. 生产工厂现场规定
发现不良放入红色箱内，连续不良马上向上级反映，把出现问题如何处理写在标准书内。最好教育员工大家都懂，有的是挂在线上，有的集中放在那里，一般不会边看指导书边操作，把重要的内容挂在线上，教育资料很多。色目，欠肉，各公司有不同的管理规定。变化点管理，有图片，零件落地，很多内容。焊机更换一定要遵守相关规章制度，作业顺序，非定常作业要领，按顺序相关规定操作，不能擅自改变，发现不好操作立即汇报。进入现场前应培训好，按岗工领导岗位上指导，那些是培训重点，对老员工也要培训，有的能做3-4个岗位的工作，有的老员工可指导新员工，有的不能指导新员工，根据计划定，培训优先，生产优先，依据具体情况，但要有计划，然后培训，有的利用午饭后，有的是下班后进行培训，工作时间培训有，业余时间也多。铃木规定全体员工都要接受培训，工作时间内、其它有各种各样培训，自主、午休时间，下班后利用0.5-1h时间，游戏活动，小组活动，有点浪费，是团体费用不属个人。使其作业者持有一套作业标准、基本制度。要检查，模具、夹具。欠品、紧固不完全。
现场规定：设备检查，根据设备点检表在作业前检查为了安全作业，保持设备、产品的精度。名称、各照片，王东明有经验。制定一年的计划，把计划表列出，已实施用黑圈表示。五 ☆ 没有☆不满6个月，五 ☆为五年以上。熟练程度分4类：a.知道决定的 ；b.按照决定的 ；c.决定的目的他知道；d.不只自己会还为了推进配套厂提高现场质量管理水平，特邀请铃木管理人员与我们一同到生产现场进行推进。
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