身处于制造行业，如何从管理，激励型组织向赋能型组织转变

在传统的观念里面，我们总是假设一种前提就是作为领导者是团队里面最聪明能干的，然而这句话越来越难站稳脚跟。从全局观的角度，当然领导得到的信息资源输入要更多，考虑的情况会更系统全面，这个倒是可以认可的，但这其实也是因为打了个信息量差导致的结果。再加上互联网通行的今天来说，坐在办公室里面的领导某些方面的信息还真的不一定比下属员工要更多，从这个角度来看，信息差异导致组织的管理者不可能面面俱到，什么时候都能做出最有利于组织的决定。
作为处在制造业中的一员，也许你会说，所谓的赋能应该更适用于那些依靠互联网高速发展而起来的独角兽企业们，至于制造业，我们离需要赋能型的组织还是有很长的一段路要走的。
诚然，在如今的制造业，我们看到的大多数企业管理者还是以一种“管理”而非“领导”的架势高高在上，盛气凌人。包括像笔者这样的企业夹心层，也难以避免，因为这么多年的被领导和领导团队的定势使得自己或多或少累计了一些经验教训。而事实是，面对未来我们的很多工种都可能被机器人所取代的不可逆转的趋势，如果我们自己，我们的领导者，我们的员工不让自己变成那个实际的赋能者和自我赋能者，早晚都可能被这股洪流淘汰，不在这一代，或许就在下一代。而我们很多的制造业企业还停留在有惩无奖，有微奖，光盯着那些个可能都经不起推敲的数字，实在是堪忧。
朴素一点讲，赋能型组织无非是将原来“员工给老板打工，老板为企业利润负责”的理念转变为“每个人都为自己打工，为自己的利润负责，继而体现在企业利润上”。听起来像是奔着共产主义去了，其实不然，因为这其中“利”始终是一个核心点。在这里我们得要能够确保企业有这样一个前提，置身于企业得每一位都在为自己得利益最大化而努力，这里说的利，不是说狭义上光指物质的利，同时也要包括精神上的，比如说成就感在笔者看来就是精神上利的一种表现形式。
后记，谨以此文，以望引起企业管理者的思考，我们不能总是习惯于咨询方给出解决方案，实际作为咨询方来说肯定不可能比企业管理者本身更了解其企业，即使给出了解决方案，还是需要管理者因地制宜，而正因为我们的管理者不习惯思考总习惯套用别人的经验方案，在实际落地时流于形式，大国崛起需要中小企业者一起加入思考实践的行列。