TA的首页SQE怎样进行材料的风险评估管理
每个SQE在管理物料的时候，都会被车间各种投诉，材料这里不好了，快来处理，那里有问题，赶快解决，饱受折磨。供应商的质量应该是受控的，为什么还会发生质量问题? 难道就没有办法，在问题发生之前就把它解决掉吗？材料问题没谁能说一定不发生，但是我们可以让问题发生的几率小一点，能不能提前做预防呢？答案是肯定的，我们SQE就是要像医生一样，治末病，在病还没发生的时候，就开始医治了。这就是材料质量管理的风险评估，SQE/SDE最有价值的工作内容之一。那么怎样做质量的风险评估呢？
首先我们需要阐述一下，什么叫风险？
如下哪一个才是风险呢？
A原材料价格上涨30%，导致花费超支
B新建房屋墙体出现裂纹，验收被迫推迟
C供应商关键工程师因家庭问题，可能无法参与后续的项目开发
D 在主管审批签字前，项目不能启动
这道题看起来简单，但不一定都能回答对。其实正确答案是C，因为ABD都是已知的，确定发生的事情，都是客观存在的事情。只有C是不确定的事情，可能发生，也可能不发生，这才叫风险。A是已经发生的事情，已经确定了；B墙体开裂，是已经发生的质量缺陷；D是流程制度约束。这些都不是风险，只能是问题，需要想办法一一去解决。所谓风险是由制约因素产生的不确定结果才叫风险。比如，供应商资源不足，导致了不确定的事情。具体说，例如供应商没有GP检测设备，做出来的产品可能GP会超标，怎么办的？供应商没有GP检测设备，无法监控结果，那我们就向上追溯，从输入端去控制，供应商必须从有GP检测能力的厂家购买产品，出货过来的产品必须附上GP检测报告等等。当我们认真地识别出真正的风险，然后再做相应的对策，才能避免做无用功，提高风险评估的有效性。
明确了什么是风险，如何做材料的风险评估呢？
识别风险
对我们材料使用的客户来说，他只要良品，期望都100%合格，使用起来100%好用。对材料管理者SQE来说，要达成这个目标，进行风险评估，需要能有效的识别出风险点，尽可能的达成我们客户的要求。风险评估的时机是在产品开始生产前就应该开始做了。
1.产品面的风险识别
风险评估产品无外乎有外观，尺寸，性能，可靠性，GP 5大块。从这5大块展开去识别可能的风险点，可以有效避免。
外观的评估：从现有标准的合理性，比对供应商的制程能力，例如是一款膜切产品，最常见的外观缺陷风险，冲切深不离形，有残胶，可能造成后工序粘连等。
尺寸的评估:图纸尺寸，公差的合理性，可测量性。例如：标注尺寸不易取点，可能出现量测误差等等。
性能评估: 一般是标准的合理性，齐全性以及可测量性。
可靠性：标准的完备和充分性。比如某可靠性测试的条件描述不够清晰，可能造成厂商与我们之间的测量结果不一致。
包装常常是重灾区，因为它相对的不是那么重要。比如没有定义包装要求，可能造成后续产品不符合车间使用等等。
2.供应商过程面的风险识别
所谓供应商端风险识别，更多的是从过程管理的角度来确定风险。这需要SQE对供应商的制程以及我们作为客户对产品的需求要非常的熟悉，经常出现的风险问题点是什么。 如果产品是比较新的产品，并不知道具体的工艺细节，仅知道工艺的流程图，那么我们需要从品质管控的角度审视厂商的过程管控，比如各工站的CTP，CTQ是否已经识别并进行管控。例如风险可能是前后端标准没有拉通，结构样/缺陷样没有共享可能造成不良品流出；XXX检验项目没监控，可能造成成品可靠性失控等等。如果已经是成熟的，SQE熟知的同类型产品，那么相应的风险，更多的是从产品的要求去评估，以供应商的制程评估为辅助。比如SMT，不管哪个项目都要从头去评估ICT/AOI的覆盖率是否会过低导致不良项目，无法检出流失到客户。
3. 供应商资源面评估
一般来说，资源风险应该是采购资源开发要考虑的问题，但是作为后续接手管理的负责人，而且是长期管理的人员，就需要更早一步评估确认，同时也是确认前工序工作输入的质量（采购的输出）。比如供应商端的人力资源，加工设备资源，量测资源分配不充足，可能造成加工迟缓，品质监控缺失等。
风险分级
识别出风险之后，要对风险进行分等级，以便按照风险点的高低，安排风险对策的实施的优先级，不能做拾了芝麻丢了西瓜的事情。
风险一般可以分为高风险，中风险，和低风险。
高风险，是几乎一定会发生的风险点，且会产生比较严重后果。
中风险是那种有比较高的发生几率的风险点，后果比较严重的风险点。
低风险是发生几率比较低，且后果不严重，容易解决的风险点。
有的人可能会像FEMA那样S*O*D打分，然后根据分数高低进行风险分级，也是可行的，这样会更好。
风险对策拟定
针对识别出来的风险，拟定出风险降低方案，这是风险评估的最重要的工作。拟定的对策一定要是那种经过努力可实现的方案，或者可以变通实现的方案。比如新引进一家供应商做的产品有AF镀膜，在其他家厂家新进入时出现过钢丝绒测试5000次的失效。那么新进的供应商要避免这种风险需要怎么做呢?
1.供应商要使用能够达到钢丝绒5000次的同类产品的镀膜膜料
2.出货前要进行钢丝绒测试，通过再交样，不通过必须重新制作。
3.如果供应商没有类似产品的经验，那必须把可靠性要求给到他的镀膜膜料厂，由膜料厂给出几种能达到的型号，同时生产出样品，然后测试样品，选取测试通过的产品进行送样。
风险对策实施
风险对策的实施，是按照拟定的对策去逐步实行。实行的过程中，不少SQE会觉得有一种无力感，因为我们承担了很大的义务，但是我们手中的权力不足。我们不是供应商的直接领导，推动他们，他们不一定愿意去做。在工厂内，我们代表供应商，都是别人提要求给我们，我们推别人做事，不一定能够得到响应。事实上，这就是我们要做的工作，要在资源及权力不那么充足的情况下，去协调供应商，协调厂内，来达成我们需要的风险降低方案，达成我们的目标。能不能让别人愿意配合SQE，也取决于SQE自己的影响力。是否能在我们的努力下取得卓有成效的成果，让别人信服我们，愿意配合我们去做一些先期的质量管控。如果SQE不懂技术，不懂工具，又说不出所以然，凭什么让别人愿意跟随你去做这些方案呢。这需要SQE锲而不舍学习，不断的向着目标努力。风险实施对策必须进行闭环监控，不闭环的对策，对识别出来的风险没有任何预防作用，是在做无用功。
风险评估总结
在材料的质量管理活动中，很多人都会有这样的体会，相同的或者相似的风险问题总是不断的重复的出现，被同样的石头绊倒多次，好了伤疤忘了疼。没有人喜欢风险，但是由于材料管理的独特性，风险是无法避免的，也是没有办法杜绝的，又必须得接受。然而相当一部份人对风险的重视只是停留在了口头上，脑子里，那么其实对风险并没有很好的管理，只是应对，说白一点就是靠经验去做事后解决。于是乎，材料问题重复发生，疲于应对。最根本的原因就是没有在事后对曾经发生过的具体应对措施，进行认真的分析，反思，总结，也没有认识到所做的风险降低方案具体事项的优劣。如何来总结，简单来说，对照风险评估报告里的风险项目以及风险降低对策，一一去确认实施后的效果，优点，缺点，哪些风险是真正评估到的，哪些还没有评估到？没有评估到的原因是什么，是知识储备不足，还是评估时漏掉了细节等等。对风险评估中可展开的事项，可以做成Lesson Learn,然后把总结的风险评估方法和风险对策，反复的使用和练习，就可以不断提高风险评估的效果。风险评估及总结，必须形成书面的文档，必要的话还可以加上关键字的索引，方便筛选和搜索风险的应对方案，让这些有价值的应对风险的方案充分的发挥作用。
处理风险需齐心协力
材料的风险评估是以SQE为主导的团队行为，不是单打独斗，必须要相互配合。SQE做好风险评估，针对自己无法给出降低措施的项目，或者需要团队中其他成员配合才能完成的项目，要喊出来，寻求团队支持。这非常考验SQE的影响力，以及主动协调能力。
不能够把风险方案放在自己手里，要把风险评估里有用的内容光明正大的输送给团队，让尽可能多的人参与进来支持风险管理。因为每个人在团队中的位置不同，能够得到资源和看问题的角度是不同，SQE认为疑难的风险点，其他单位的人，未必认为是风险，因为他们可能掌握了新的技术或者比你更多的资源。
总之，SQE的材料风险评估的好坏决定了材料量产后问题的多少。只有认真的去做材料的风险评估管理，才能将材料质量风险降到最低，在量产的时候材料的质量能够稳定受控。
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首先我们需要阐述一下，什么叫风险？
如下哪一个才是风险呢？
A原材料价格上涨30%，导致花费超支
B新建房屋墙体出现裂纹，验收被迫推迟
C供应商关键工程师因家庭问题，可能无法参与后续的项目开发
D 在主管审批签字前，项目不能启动
这道题看起来简单，但不一定都能回答对。其实正确答案是C，因为ABD都是已知的，确定发生的事情，都是客观存在的事情。只有C是不确定的事情，可能发生，也可能不发生，这才叫风险。A是已经发生的事情，已经确定了；B墙体开裂，是已经发生的质量缺陷；D是流程制度约束。这些都不是风险，只能是问题，需要想办法一一去解决。所谓风险是由制约因素产生的不确定结果才叫风险。比如，供应商资源不足，导致了不确定的事情。具体说，例如供应商没有GP检测设备，做出来的产品可能GP会超标，怎么办的？供应商没有GP检测设备，无法监控结果，那我们就向上追溯，从输入端去控制，供应商必须从有GP检测能力的厂家购买产品，出货过来的产品必须附上GP检测报告等等。当我们认真地识别出真正的风险，然后再做相应的对策，才能避免做无用功，提高风险评估的有效性。
明确了什么是风险，如何做材料的风险评估呢？
识别风险
对我们材料使用的客户来说，他只要良品，期望都100%合格，使用起来100%好用。对材料管理者SQE来说，要达成这个目标，进行风险评估，需要能有效的识别出风险点，尽可能的达成我们客户的要求。风险评估的时机是在产品开始生产前就应该开始做了。
1.产品面的风险识别
风险评估产品无外乎有外观，尺寸，性能，可靠性，GP 5大块。从这5大块展开去识别可能的风险点，可以有效避免。
外观的评估：从现有标准的合理性，比对供应商的制程能力，例如是一款膜切产品，最常见的外观缺陷风险，冲切深不离形，有残胶，可能造成后工序粘连等。
尺寸的评估:图纸尺寸，公差的合理性，可测量性。例如：标注尺寸不易取点，可能出现量测误差等等。
性能评估: 一般是标准的合理性，齐全性以及可测量性。
可靠性：标准的完备和充分性。比如某可靠性测试的条件描述不够清晰，可能造成厂商与我们之间的测量结果不一致。
包装常常是重灾区，因为它相对的不是那么重要。比如没有定义包装要求，可能造成后续产品不符合车间使用等等。
2.供应商过程面的风险识别
所谓供应商端风险识别，更多的是从过程管理的角度来确定风险。这需要SQE对供应商的制程以及我们作为客户对产品的需求要非常的熟悉，经常出现的风险问题点是什么。 如果产品是比较新的产品，并不知道具体的工艺细节，仅知道工艺的流程图，那么我们需要从品质管控的角度审视厂商的过程管控，比如各工站的CTP，CTQ是否已经识别并进行管控。例如风险可能是前后端标准没有拉通，结构样/缺陷样没有共享可能造成不良品流出；XXX检验项目没监控，可能造成成品可靠性失控等等。如果已经是成熟的，SQE熟知的同类型产品，那么相应的风险，更多的是从产品的要求去评估，以供应商的制程评估为辅助。比如SMT，不管哪个项目都要从头去评估ICT/AOI的覆盖率是否会过低导致不良项目，无法检出流失到客户。
3. 供应商资源面评估
一般来说，资源风险应该是采购资源开发要考虑的问题，但是作为后续接手管理的负责人，而且是长期管理的人员，就需要更早一步评估确认，同时也是确认前工序工作输入的质量（采购的输出）。比如供应商端的人力资源，加工设备资源，量测资源分配不充足，可能造成加工迟缓，品质监控缺失等。
风险分级
识别出风险之后，要对风险进行分等级，以便按照风险点的高低，安排风险对策的实施的优先级，不能做拾了芝麻丢了西瓜的事情。
风险一般可以分为高风险，中风险，和低风险。
高风险，是几乎一定会发生的风险点，且会产生比较严重后果。
中风险是那种有比较高的发生几率的风险点，后果比较严重的风险点。
低风险是发生几率比较低，且后果不严重，容易解决的风险点。
有的人可能会像FEMA那样S*O*D打分，然后根据分数高低进行风险分级，也是可行的，这样会更好。
风险对策拟定
针对识别出来的风险，拟定出风险降低方案，这是风险评估的最重要的工作。拟定的对策一定要是那种经过努力可实现的方案，或者可以变通实现的方案。比如新引进一家供应商做的产品有AF镀膜，在其他家厂家新进入时出现过钢丝绒测试5000次的失效。那么新进的供应商要避免这种风险需要怎么做呢?
1.供应商要使用能够达到钢丝绒5000次的同类产品的镀膜膜料
2.出货前要进行钢丝绒测试，通过再交样，不通过必须重新制作。
3.如果供应商没有类似产品的经验，那必须把可靠性要求给到他的镀膜膜料厂，由膜料厂给出几种能达到的型号，同时生产出样品，然后测试样品，选取测试通过的产品进行送样。
风险对策实施
风险对策的实施，是按照拟定的对策去逐步实行。实行的过程中，不少SQE会觉得有一种无力感，因为我们承担了很大的义务，但是我们手中的权力不足。我们不是供应商的直接领导，推动他们，他们不一定愿意去做。在工厂内，我们代表供应商，都是别人提要求给我们，我们推别人做事，不一定能够得到响应。事实上，这就是我们要做的工作，要在资源及权力不那么充足的情况下，去协调供应商，协调厂内，来达成我们需要的风险降低方案，达成我们的目标。能不能让别人愿意配合SQE，也取决于SQE自己的影响力。是否能在我们的努力下取得卓有成效的成果，让别人信服我们，愿意配合我们去做一些先期的质量管控。如果SQE不懂技术，不懂工具，又说不出所以然，凭什么让别人愿意跟随你去做这些方案呢。这需要SQE锲而不舍学习，不断的向着目标努力。风险实施对策必须进行闭环监控，不闭环的对策，对识别出来的风险没有任何预防作用，是在做无用功。
风险评估总结
在材料的质量管理活动中，很多人都会有这样的体会，相同的或者相似的风险问题总是不断的重复的出现，被同样的石头绊倒多次，好了伤疤忘了疼。没有人喜欢风险，但是由于材料管理的独特性，风险是无法避免的，也是没有办法杜绝的，又必须得接受。然而相当一部份人对风险的重视只是停留在了口头上，脑子里，那么其实对风险并没有很好的管理，只是应对，说白一点就是靠经验去做事后解决。于是乎，材料问题重复发生，疲于应对。最根本的原因就是没有在事后对曾经发生过的具体应对措施，进行认真的分析，反思，总结，也没有认识到所做的风险降低方案具体事项的优劣。如何来总结，简单来说，对照风险评估报告里的风险项目以及风险降低对策，一一去确认实施后的效果，优点，缺点，哪些风险是真正评估到的，哪些还没有评估到？没有评估到的原因是什么，是知识储备不足，还是评估时漏掉了细节等等。对风险评估中可展开的事项，可以做成Lesson Learn,然后把总结的风险评估方法和风险对策，反复的使用和练习，就可以不断提高风险评估的效果。风险评估及总结，必须形成书面的文档，必要的话还可以加上关键字的索引，方便筛选和搜索风险的应对方案，让这些有价值的应对风险的方案充分的发挥作用。
处理风险需齐心协力
材料的风险评估是以SQE为主导的团队行为，不是单打独斗，必须要相互配合。SQE做好风险评估，针对自己无法给出降低措施的项目，或者需要团队中其他成员配合才能完成的项目，要喊出来，寻求团队支持。这非常考验SQE的影响力，以及主动协调能力。
不能够把风险方案放在自己手里，要把风险评估里有用的内容光明正大的输送给团队，让尽可能多的人参与进来支持风险管理。因为每个人在团队中的位置不同，能够得到资源和看问题的角度是不同，SQE认为疑难的风险点，其他单位的人，未必认为是风险，因为他们可能掌握了新的技术或者比你更多的资源。
总之，SQE的材料风险评估的好坏决定了材料量产后问题的多少。只有认真的去做材料的风险评估管理，才能将材料质量风险降到最低，在量产的时候材料的质量能够稳定受控。
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