TA的首页绩效主义毁了索尼
索尼，这家代表着“日本制造”到“日本创造”的标杆企业，曾经是无数企业学习的榜样。1946年，索尼公司由井深大、盛田昭夫以19万日元共同创立，到20世纪50年代，开发出小型晶体管收音机，并且开始使用SONY商标。
经过十余年的发展，通过激烈的品牌、质量和技术竞争，索尼在电视机行业建立起世界龙头企业的地位。20世纪70年代，索尼连续以超过年销售额6%的资金投入到产品的研究与开发，研制出包括随身听和计算机、3.5英寸硬盘等新型电子产品，成为消费类电子行业的领跑者。20世纪末期，索尼成为了民用专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。辉煌时期，索尼拥有全球价值720亿美元的消费类电子产品市场，在电影以及音乐等大众传媒上的成功，也让索尼公司成为了前卫潮流的代名词。
然而，索尼近年来的发展颇为不顺。全球频频出现的产品质量问题让这个电子巨人光华褪色，往日的辉煌业绩，在一些项目上也被后来居上的韩国三星集团超越。被寄予厚望的PS3游戏机，面对微软、任天堂的挑战，也出师不利、亏损严重。到底是什么原因让索尼陷入今天的困局？索尼公司前常务董事天外伺郎在一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章中，认为导致索尼竞争力下降的主要原因，恰恰是公司自1995年开始推行的绩效主义主导下的业绩考核。这篇文章犹如一颗重磅炸弹，激发了人们对绩效管理的思考。作为风靡全球的促进企业经营管理方法，绩效管理曾经见证过许多企业的辉煌，至今仍被无数企业奉若经典。而现在，它却被揭示出耐人寻味的另一面。
■ 经典案例 ■
绩效主义毁了索尼
索尼前高管天外伺郎的主要观点
一、“激情集团”消失了
我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。我46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事。因此，对索尼近年来发生的事情，我感到自己也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢？
首先，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司中那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连不断地开发出了具有独创性的产品。我认为，索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深的领导。
井深最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，我曾经和井深进行激烈争论。井深对新人并不是采取高压态度，他尊重我的意见。
为了不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早，也受到井深影响的那些人，在井深退出第一线后的很长一段时间，仍以井深的作风影响着全公司。当这些人不在了，索尼也就开始逐渐衰败。
从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自内心的冲动。与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。
二、“挑战精神”消失了
今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
但是井深的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”就是说，如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好、更有意思的工作。在井深的时代，许多人都是为追求工作的乐趣而埋头苦干。
但实行绩效主义后，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。
索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
三、团队精神消失了
2004年2月底，我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。
“建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。这使我深受触动。不久前我在整理藏书时翻出一封信稿，那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。
实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。虽然这与我取得了研究成果有关，但我认为最根本的是他们信任我。上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。
过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任，这样一来就不可能有团队精神。
四.创新先锋沦为落伍者
不单索尼，现在许多公司都花费大量人力物力引进评价体制。但这些企业的业绩似乎都在下滑。
索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司创始人井深大的经营理念谈不上所谓“合理”。1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。
当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势，几乎到了破产的边缘。即便如此，井深大仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。其后30 年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。
但是，“干别人不干的事情”这种追求独自开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论。索尼当时如果采用和其他公司一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担心了。
投入巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后，为了制造产品，还需要有更大规模的设备投资，亦需要招募新员工。但是，从长期角度看，索尼公司积累了技术，培养了技术人员。此外，人们都认为“索尼是追求独特技术的公司”，大大提升了索尼的品牌形象。
更重要的是，这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感，他们都为自己是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为索尼公司的收入来源，是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不断对技术进行改良。
具有讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上，井深大曾说过：“我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术。”包括我自己在内的索尼公司高管没有铭记井深大的话。
如今，索尼采取了极为“合理的”经营方针。不是自己开发新技术，而是同三星公司合作，建立了液晶显示屏制造公司。由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机“BRAVIA”非常畅销，从而使索尼公司暂时摆脱了困境。但对于我这个熟悉索尼成长史的人来说，总不免有一种怀旧感，因为索尼现在在基础开发能力方面，与井深大时代相比存在很大差距。今天的索尼为避免危机采取了临时抱佛脚的做法。
五.高层主管是关键
今天的索尼与井深大时代的最大区别是什么呢？那就是在“自豪感”方面的差别。当年创始人井深大和公司员工都有一种自信心：努力争先，创造历史。
当时索尼并不在意其他公司在开发什么产品。某大家电公司的产品曾被嘲讽为“照猫画虎”，今天索尼也开始照猫画虎了。一味地左顾右盼，无法走在时代的前头。
在我开发“爱宝”机器狗的时候，索尼的实力已经开始衰落了，公司不得不采取冒险一搏的做法，但是出现亏损后，又遭到公司内部的批评，结果不得不后退。
今天的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。在导致索尼受挫的几个因素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。
在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，来。”也就是说那就背着上司把它搞出，与其口头上说说，不如拿出真东西来更直接。但是如果上司总是以冷漠的、“评价的眼光”来看自己，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。如果人们没有自己受到信任的意识，也就不会向新的更高的目标发起挑战了。在过去，有些索尼员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。
所以，能否让职工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以取得被视为“神话”的业绩，也正是因为有井深大。但是，井深大的经营理念没有系统化，也没有被继承下来。也许是因为井深大当时并没有意识到自已经营理念的重要性。
我尝试着把井深大等前辈的经营理念系统化、文字化，出版了《经营革命》一书。在这本书中，我把井深大等人的经营称为“长老型经营”。所谓“长老”是指德高望重的人。德高望重者为公司的最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。
在今天的日本企业中，患抑郁症等疾病的人越来越多。这是因为公司内有不称职的上司，推行的是不负责任的合理主义经营方式，给职工带来了苦恼。不论是在什么时代，也不论是在哪个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。这也正是索尼在创立公司的宗旨中强调的“自由，豁达，愉快”。
过去人们都把索尼称为“21世纪型企业”。具有讽刺意味的是，进入21世纪后，索尼反而退化成了“20世纪型企业”。我殷切希望索尼能重现往日辉煌。
■ 案例点评 ■
事实上，质疑绩效管理的不止天外伺郎一个人，蒂莫·谢尔哈特曾在《华尔街日报》上发表报告指出，九成以上企业的绩效考核制度并不成功。美国管理大师彼得·斯科尔特斯怀疑实际情况可能比这更糟。国内的情况似乎也好不到哪儿去。问题到底出在哪里？绩效管理在实施过程中有哪些缺陷？为什么绝大多数企业至今还采用它呢？
过分考核局部、短期和个人的效益
绩效管理最难把握的三个环节就是局部、整体、短期和长期、个人、组织三方面关系，绩效管理最大的弊端也来自于过分考核局部、短期和个人的效益。
天外伺郎的观点表明，索尼公司绩效考核的失败就在于处理不好这三方面的关系。虽然能够把个人考核做到最精细化，但忽视了对企业整体长远的考核，结果导致公司的激情团队、团队精神和挑战精神逐渐消失。尤其对研发团队进行绩效考核的问题最为严重，虽然研发结果接二连三，员工个人的绩效很好，在短期情况下公司的业绩也有所上升；但长期看来，这些对企业核心竞争力帮助不大的“绩效”并不会最终推动企业持续健康发展。
容易把人“物化”，缺乏信任
绩效主义企图把人的能力和业绩量化，以此做出客观、公正的评价，但事实上做不到。当企业通过绩效管理把每一个员工塑造成工作流程中的工具或机器的时候，企业的管理就泯灭了人性，从此与“以人为本”的管理原则背道而驰。它的最大弊端是把人“物化”，破坏了公司内原本温情而信任的气氛，丧失了团队精神。
索尼公司之所以在过去能形成团队精神，实质是创业早期公司领导者不是用“评价的眼光”来评价员工，而是把他当成活生生的人。后来强化了绩效管理，实行了看上去很合理的评价制度，但实际上，上司不再把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”来审视部下。这样一来就不可能有团队精神。
为求业绩，不惜隐瞒、造假及掩盖
绩效考核中,大多企业不但平衡不了个人、组织，长期、短期以及局部和整体的关系，而且过分注重结果，认为做正确的事比正确做事更重要，导致企业文化氛围背离考核的初衷，极易造成“各人自扫门前雪”的后果。被称为“日本经济奇迹背后的驱动力”的管理大师戴明曾告诫：绩效管理十分容易让大家齐心协力做一件错事。
不摒弃是因为没有替代品
既然绩效管理在具体实施中有这样那样的问题，为什么绝大多数企业还采用它呢？如果有更好、更明确的管理方法可以运用，企业有可能考虑摒弃绩效管理。在实际工作中，很多企业使用的也都是创新改良了的绩效管理。学者研究发现，企业发展的不同阶段考核的重点和方法一定不能一样，创业期强调个人绩效没有问题；但倘若到了成熟期，企业的考核还如此“一丝不苟”，就很可能不利于企业转型和发现新领域，麻烦肯定一如索尼。
索尼要解决这一问题，必须找到适合自己的创新机制来优化当前的“绩效主义”，重新将员工的激情和创新力调动起来，才能真正发挥作用。这一思路，在其他大企业中有众多成功先例，譬如ＧＥ的解决方式是“无边界”，而ＩＢＭ则是从营销切入的“随需应变”因此，索尼重新崛起，需要以系统化的机制变革为根基，辅之以文化变革，使现有的“绩效主义”得到优化，让绩效考核从数字游戏变成企业发展的真正驱动力。
经过十余年的发展，通过激烈的品牌、质量和技术竞争，索尼在电视机行业建立起世界龙头企业的地位。20世纪70年代，索尼连续以超过年销售额6%的资金投入到产品的研究与开发，研制出包括随身听和计算机、3.5英寸硬盘等新型电子产品，成为消费类电子行业的领跑者。20世纪末期，索尼成为了民用专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。辉煌时期，索尼拥有全球价值720亿美元的消费类电子产品市场，在电影以及音乐等大众传媒上的成功，也让索尼公司成为了前卫潮流的代名词。
然而，索尼近年来的发展颇为不顺。全球频频出现的产品质量问题让这个电子巨人光华褪色，往日的辉煌业绩，在一些项目上也被后来居上的韩国三星集团超越。被寄予厚望的PS3游戏机，面对微软、任天堂的挑战，也出师不利、亏损严重。到底是什么原因让索尼陷入今天的困局？索尼公司前常务董事天外伺郎在一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章中，认为导致索尼竞争力下降的主要原因，恰恰是公司自1995年开始推行的绩效主义主导下的业绩考核。这篇文章犹如一颗重磅炸弹，激发了人们对绩效管理的思考。作为风靡全球的促进企业经营管理方法，绩效管理曾经见证过许多企业的辉煌，至今仍被无数企业奉若经典。而现在，它却被揭示出耐人寻味的另一面。
■ 经典案例 ■
绩效主义毁了索尼
索尼前高管天外伺郎的主要观点
一、“激情集团”消失了
我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。我46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事。因此，对索尼近年来发生的事情，我感到自己也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢？
首先，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司中那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连不断地开发出了具有独创性的产品。我认为，索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深的领导。
井深最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，我曾经和井深进行激烈争论。井深对新人并不是采取高压态度，他尊重我的意见。
为了不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早，也受到井深影响的那些人，在井深退出第一线后的很长一段时间，仍以井深的作风影响着全公司。当这些人不在了，索尼也就开始逐渐衰败。
从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自内心的冲动。与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。
二、“挑战精神”消失了
今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
但是井深的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”就是说，如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好、更有意思的工作。在井深的时代，许多人都是为追求工作的乐趣而埋头苦干。
但实行绩效主义后，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。
索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
三、团队精神消失了
2004年2月底，我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。
“建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。这使我深受触动。不久前我在整理藏书时翻出一封信稿，那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。
实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。虽然这与我取得了研究成果有关，但我认为最根本的是他们信任我。上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。
过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任，这样一来就不可能有团队精神。
四.创新先锋沦为落伍者
不单索尼，现在许多公司都花费大量人力物力引进评价体制。但这些企业的业绩似乎都在下滑。
索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司创始人井深大的经营理念谈不上所谓“合理”。1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。
当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势，几乎到了破产的边缘。即便如此，井深大仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。其后30 年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。
但是，“干别人不干的事情”这种追求独自开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论。索尼当时如果采用和其他公司一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担心了。
投入巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后，为了制造产品，还需要有更大规模的设备投资，亦需要招募新员工。但是，从长期角度看，索尼公司积累了技术，培养了技术人员。此外，人们都认为“索尼是追求独特技术的公司”，大大提升了索尼的品牌形象。
更重要的是，这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感，他们都为自己是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为索尼公司的收入来源，是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不断对技术进行改良。
具有讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上，井深大曾说过：“我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术。”包括我自己在内的索尼公司高管没有铭记井深大的话。
如今，索尼采取了极为“合理的”经营方针。不是自己开发新技术，而是同三星公司合作，建立了液晶显示屏制造公司。由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机“BRAVIA”非常畅销，从而使索尼公司暂时摆脱了困境。但对于我这个熟悉索尼成长史的人来说，总不免有一种怀旧感，因为索尼现在在基础开发能力方面，与井深大时代相比存在很大差距。今天的索尼为避免危机采取了临时抱佛脚的做法。
五.高层主管是关键
今天的索尼与井深大时代的最大区别是什么呢？那就是在“自豪感”方面的差别。当年创始人井深大和公司员工都有一种自信心：努力争先，创造历史。
当时索尼并不在意其他公司在开发什么产品。某大家电公司的产品曾被嘲讽为“照猫画虎”，今天索尼也开始照猫画虎了。一味地左顾右盼，无法走在时代的前头。
在我开发“爱宝”机器狗的时候，索尼的实力已经开始衰落了，公司不得不采取冒险一搏的做法，但是出现亏损后，又遭到公司内部的批评，结果不得不后退。
今天的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。在导致索尼受挫的几个因素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。
在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，来。”也就是说那就背着上司把它搞出，与其口头上说说，不如拿出真东西来更直接。但是如果上司总是以冷漠的、“评价的眼光”来看自己，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。如果人们没有自己受到信任的意识，也就不会向新的更高的目标发起挑战了。在过去，有些索尼员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。
所以，能否让职工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以取得被视为“神话”的业绩，也正是因为有井深大。但是，井深大的经营理念没有系统化，也没有被继承下来。也许是因为井深大当时并没有意识到自已经营理念的重要性。
我尝试着把井深大等前辈的经营理念系统化、文字化，出版了《经营革命》一书。在这本书中，我把井深大等人的经营称为“长老型经营”。所谓“长老”是指德高望重的人。德高望重者为公司的最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。
在今天的日本企业中，患抑郁症等疾病的人越来越多。这是因为公司内有不称职的上司，推行的是不负责任的合理主义经营方式，给职工带来了苦恼。不论是在什么时代，也不论是在哪个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。这也正是索尼在创立公司的宗旨中强调的“自由，豁达，愉快”。
过去人们都把索尼称为“21世纪型企业”。具有讽刺意味的是，进入21世纪后，索尼反而退化成了“20世纪型企业”。我殷切希望索尼能重现往日辉煌。
■ 案例点评 ■
事实上，质疑绩效管理的不止天外伺郎一个人，蒂莫·谢尔哈特曾在《华尔街日报》上发表报告指出，九成以上企业的绩效考核制度并不成功。美国管理大师彼得·斯科尔特斯怀疑实际情况可能比这更糟。国内的情况似乎也好不到哪儿去。问题到底出在哪里？绩效管理在实施过程中有哪些缺陷？为什么绝大多数企业至今还采用它呢？
过分考核局部、短期和个人的效益
绩效管理最难把握的三个环节就是局部、整体、短期和长期、个人、组织三方面关系，绩效管理最大的弊端也来自于过分考核局部、短期和个人的效益。
天外伺郎的观点表明，索尼公司绩效考核的失败就在于处理不好这三方面的关系。虽然能够把个人考核做到最精细化，但忽视了对企业整体长远的考核，结果导致公司的激情团队、团队精神和挑战精神逐渐消失。尤其对研发团队进行绩效考核的问题最为严重，虽然研发结果接二连三，员工个人的绩效很好，在短期情况下公司的业绩也有所上升；但长期看来，这些对企业核心竞争力帮助不大的“绩效”并不会最终推动企业持续健康发展。
容易把人“物化”，缺乏信任
绩效主义企图把人的能力和业绩量化，以此做出客观、公正的评价，但事实上做不到。当企业通过绩效管理把每一个员工塑造成工作流程中的工具或机器的时候，企业的管理就泯灭了人性，从此与“以人为本”的管理原则背道而驰。它的最大弊端是把人“物化”，破坏了公司内原本温情而信任的气氛，丧失了团队精神。
索尼公司之所以在过去能形成团队精神，实质是创业早期公司领导者不是用“评价的眼光”来评价员工，而是把他当成活生生的人。后来强化了绩效管理，实行了看上去很合理的评价制度，但实际上，上司不再把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”来审视部下。这样一来就不可能有团队精神。
为求业绩，不惜隐瞒、造假及掩盖
绩效考核中,大多企业不但平衡不了个人、组织，长期、短期以及局部和整体的关系，而且过分注重结果，认为做正确的事比正确做事更重要，导致企业文化氛围背离考核的初衷，极易造成“各人自扫门前雪”的后果。被称为“日本经济奇迹背后的驱动力”的管理大师戴明曾告诫：绩效管理十分容易让大家齐心协力做一件错事。
不摒弃是因为没有替代品
既然绩效管理在具体实施中有这样那样的问题，为什么绝大多数企业还采用它呢？如果有更好、更明确的管理方法可以运用，企业有可能考虑摒弃绩效管理。在实际工作中，很多企业使用的也都是创新改良了的绩效管理。学者研究发现，企业发展的不同阶段考核的重点和方法一定不能一样，创业期强调个人绩效没有问题；但倘若到了成熟期，企业的考核还如此“一丝不苟”，就很可能不利于企业转型和发现新领域，麻烦肯定一如索尼。
索尼要解决这一问题，必须找到适合自己的创新机制来优化当前的“绩效主义”，重新将员工的激情和创新力调动起来，才能真正发挥作用。这一思路，在其他大企业中有众多成功先例，譬如ＧＥ的解决方式是“无边界”，而ＩＢＭ则是从营销切入的“随需应变”因此，索尼重新崛起，需要以系统化的机制变革为根基，辅之以文化变革，使现有的“绩效主义”得到优化，让绩效考核从数字游戏变成企业发展的真正驱动力。
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