TA的首页职业经理人如何在民企生存和运作
“民营企业”，顾名思义，是一个家天下的地方。
天子率领众臣子开拓天下后分封诸侯；各诸侯独霸一方相互倾轧谋求中原霸主的机会。
诸侯争霸过程中，什么手段都可以使用，唯独不能触碰“人情”这个底线；因为老板会不断宣传“买卖不成情意在”，而管理搞久了或者质量体系做久了都明白，企业文化其实就是老板的心态展现。
作为空降兵的职业经理人们几乎95%以上认为“民营企业”，不具备职业经理人生存的土壤，特别是从外资企业或国企被挖过去的高官们更是如此。殊不知，任何实体，都有其价值，都有其优缺点，都有其下手的方法，只是空降兵们是否找准了方向，并且是否愿意在改变不了现状的情况下改变自己。
很多人认为，一个家天下的企业，是怎么能长期生存的呢？纵观中国改革开放几十年来，不少民营企业开了倒倒了开，成功率不高，于是某些统计数据就说：“民企受到经营和管理方法的制约，难以长久”；但是从来没有人统计一下同阶段，进入中国市场的外企成功率有多少？在国企向央企倒闭并购转型的过程中倒闭比例有多少？如果不是国家背后干预现在的央企又要关门多少？
适者生存，这是市场经济规律，在任何实体经济都适用，当然也包括民企内部。
民企中，很多中小型企业，已经存在了二十年三十年，但就是不做大不做强，能力是一方面，心态也是一方面；
他们之所以屹立几十年不倒，哪怕看起来似乎风一吹就倒的样子，就是因为他们的服务好、响应快、价格一般（但是回扣大），这些都是大公司或国企采购所喜欢的；相对而言，质量一般 却是唯一的缺点。这样公司的老板，在接单的时候，胆大包天，因为公司小，不怕偶尔的错误决策影响，十次失败成功一次都可以吃喝三五年了。
那么，这样的公司，干嘛“作死”去找一条名称叫做“职业经理人”的鲶鱼来搅和浑水呢？我们不得不深挖一下背后隐藏的心态：
首先，老板所处的圈子，从小一起撒尿活泥巴的玩伴，大多成了大企业家、成了大金融寡头、成了高管……这样的情况下普遍发生在官二三代红二三代身上，都是一个大院子里的，我也要证明我不会比你差；
其次，不想当将军的厨子不是好驾驶员，衣食无忧财务自由后，人生总要去拼一把，是赚到三代衣食无忧，还是回家养老逗鸟在此一举；
最后，儿子大了不喜欢接班一个，到处都是叔叔阿姨大爷大妈这些小时候捏过他JJ擦过他粑粑做管理层的公司。
于是，老板们就希望改变公司现状，然后辗转找到了你这个有点小名气的“管理学专家”，通过安排培训学习、当面沟通交流、多人多角度试探等考察，决定聘请你做他们公司的运营长官，许以高官厚禄各种自由和权力来打动你，于是忽忽悠悠你就瘸了；嗯对，忽悠，也是老板的本事，因为他们创业的时候主要就靠忽悠，后面掌管营销也主要是锻炼忽悠能力。
背景故事讲完了，你也来了，进公司第一次和这么多陌生人见面，第一次见到这么多老板的亲戚朋友同学家属做管理层的公司，你在想：我如何达成给老板的承诺，帮他把企业搞的蒸蒸日上实现业绩和管理双突破呢？
在见面会的酒桌上，你作为行业有经验的管理专家，作为在标准化运作公司执掌多年“驴”耳的管理人员，作为有思想有抱负思维成体系的专业人员，被一帮人接风洗尘；你在观察他们，他们也在观察你，第一次的印象里你无论是豪迈还是不胜酒力，又或者借酒吐心声，还或者提前给大家打预防针，都会让你提前获得一些支持者、反对者，但更多的是看客，看你风来了看你云来了，看你转眼可能又走了。
正式开展工作了，你的老板三天两头问你，咋样？咋办？
宝宝心里苦啊，人都不认识呢，产品都不晓得呢，客户群供应商群不认识呢，财务经营状况不了解呢，公司架构不清晰呢，人员配置不明白呢，使命愿景价值观不存在呢，企业经营战略还没有呢，你问我咋办？第一次发现，我为什么不会猴子的千变万化能力，为什么不会拔根毛变出许多小猴子的能力，为什么不会谛听前知五百后知五百的能力。
你和老板坦诚的说出心里的疑惑，老板感激的看着你：“说的太对了，说的太好了，说的太准确了，你果然是专家一眼就看明白了我们的问题；所以放手去做，我支持你，你看三个月搞起来咋样？”
“what？仨月？你咋不三天呢？”
“呀，三天就行？太好了，你太厉害了！！”
讨价还价变半年吧。
搞过管理的都知道，上面这些东西，一两年都弄不明白呢，更何况还要推翻旧规则建立新规则，怎么办？
啥也别干！且混着！~
上班泡老板办公室半天，了解老板这个人，通过他在各个层面沟通中展示的细微细节，看看他到底想要什么。
剩下半天，逐个办公司溜达，弄清楚未来的这些砖头们，是会在背后给你脑袋一下，还是在前面给你脚一下，又或者在你爬高的时候给你当垫子。
晚上，挨个叫一些看着顺眼聊得舒心的“野心家们”（一来就靠向你的大多有野心要做点什么），一起喝喝酒泡泡脚打打牌跑跑步，一起聊当今天子，一起聊市政经济，一起聊公司的帅哥美女，一起聊可能共同认识的一些人，一起聊当年跟着老板打天下的故事，一起聊老板亲朋好友的家长里短……
如果你的情商够高，这个过程会适当延长；反之，三五天就结束了。
公司的脉络逐渐成型了，真的，所谓管理脉络管理层的了解，在我国就这么简单，然后你必须画一张思维导图，来评估风险和影响。
你该大展拳脚了。
参考墨菲的理论，公司环境一定比你想想的更恶劣。
梳理流程制度，从发现到整合，从整合到固化，从固化到优化，从优化到持续改善；
不断灌输这个理念给你的老板，以及管理层：“想要变成一个正规的公司，这一步是必须经历的”；
“我们不希望在成为大公司前，先患上大公司病”这句话一定会成为别人提前警告老板的反对话语，但是这句话是对的，你也要赞成。
梳理流程制度，你需要大家的配合，更需要人力资源和行政的推动，以及负责体系管理的人员的支持，带着一帮小弟辛辛苦苦大半年，突然发现：原有的公司运作规则好简单啊--“发现问题找老板”--要基层和中层的管理层干嘛？
一夜回到解放前，必须推翻重做。
顶着流言蜚语，顶着老板合伙人的压力，终于管理流程标准制度都成型了发布了。
天啊！~你居然做了这么伟大的事情，生了这么大一个娃，一定要把这个成果保护和维持下去：
如果有人说，固化的工作流会导致效率的降低，”那么我们就让管理者对特殊的事情特事特办“，因为管理者的职责就是这个；
如果有人说，公司不同的片区不应该使用相同的工作流，”那么我们就让他们向这边靠拢“，因为同一个公司为啥要有几套规则；
如果有人说，公司不同的时期应该要使用不同的工作流，”那么我们就建立一个团队“，专职负责随机应变和优化改善。
公司的业绩蒸蒸日上，老板懒得想公司内部的管理问题，反正一切有你呢。
公司的业绩突然恶化，老板想到了你，有没有办法改善一下？
终于要回头想一想了，公司的目的是什么：盈利、持续盈利、持续稳定盈利！！
“资本从诞生那一天起，就是赤裸裸地、血腥地竞争和获取”，天上的马克思他们有过类似的说法。
你和老板说：公司盈利不外开源节流，怎么开源节流，咱么要好好探讨一下。
此时彼得大帝（彼得德鲁克）、春花老师、杰克教授（杰克韦尔奇）等，拿出来忽悠一下老板就好；
因为管理无对错，要因地制宜，要审时度势，反而毛选的理念更切合实际，但是跟老板谈毛选会显得你太LOW。
如何开源：
老板，你知道我们公司在市场上的排名吗?
老板，你知道我们竞争对手的情况吗？
老板，你知道我们市场的盘子有多大吗？
老板，你知道我们客户的竞争对手情况吗？
老板，你知道我们客户未来三年可能要做什么吗？
老板，你知道我们地区或我们行业未来三年的政策走向吗？
老板，你知道客户们最需要什么吗?
老板，你知道客户们最讨厌我们什么吗?
老板，你知道我们除了现在的产品还能做什么产品吗？
老板，你知道我们做的这么多产品中哪些该放弃那些该加强吗？
老板，你知道我们如果做选择的细分行业还要什么投资和准备吗？
老板，你知道做的这些细分行业新产品投资回报率和回报周期吗？
老板，你知道我们做这些新技术需要花多少钱配置什么样的人才吗？
老板，你知道我们产品还有附加增值服务收费吗？
老板，你知道我们产品还有专利封锁、交换和专利授权收费吗？
老板，你知道要有人专门做上述信息的收集分析和输出吗？
老板，你知道要做SOWT分析输出和SMART管理吗？
……
老板，你知道口吐白沫两眼翻白是不礼貌的吗？
老板从地板上爬起来，颤巍巍的问：如何节流？
1.人员和工资
公司一线有多少人，平均工资多少？
公司管理层有多少人，比例多高，平均工资多少？
公司辅助人员有多少人，比例多高，平均工资多少？
公司技术人员有多少人，核心几个，比例多少，平均工资多少？
公司人员流动率多少，各层级的平均工资和市场水平相比怎么样？
公司这样的数据相对于同行业或整个行业，健康吗，要这么多人吗？
2.物料和损失
公司原辅材料库存多少？
公司半成品库存多少？
公司成品库存多少？
公司在客户端库存多少?
公司的报废品有多少？
公司的呆滞等待报废或使用的有多少？
公司库存周转率有多少？
3.效率
公司的发货及时率和平均交期是多少？
公司的采购交付及时率和平均交期是多少？
公司的交货质量水平如何？
公司的采购质量水平如何？
公司的内部生产效率和标准工时是多少？
公司的生产稼动率是多少？
公司的人均单位时间产值是多少？
公司的一些关键业务流的流转周期是多久？
4.管理和成本
公司的非生产成本是多少？
公司的非业务招待成本是多少？
公司的年度财务预算和执行情况怎么样？
公司的KPI是什么落实情况如何？
公司的主要指标和KPI是否有充足的支持性？
公司的考核是否和全员绩效挂钩？
公司的近几年经营成本和销售营收的曲线是什么？
公司的运营风险是否识别是否监控？
老板，不要赖到桌子底下了，说实话：
你到底开过管理会议没？
你到底开过董事会议没？
重大事件你到底有没有做过宏观和风险以及损益比分析？
重大决策你到底有没有让公司董事们投票决策？
“嗯，这个，那个……我不懂，你来代我搞公司运作，我主要负责营销吧；明天，不，今天晚上我就宣布。走走走，太热了，喝点啤酒去。”
高调介入企业运作的你，风光无限志得意满，指点江山挥斥方遒……直到：
“我老婆说，你要看员工工资？那是保密的，看它干嘛”
“我弟说，你要建立员工岗位技能矩阵，给员工涨工资？我们没钱啊”
“我们公司质量这么差，客户老是投诉，你管管好质量啊”
“这批产品总有办法用掉或卖掉的，干嘛要报废，呆滞吧”
“不就一些新设计师没经验损失了一点小钱么，培养两年就成熟了，就能当大用了”
“王总说你要查库存准确率，都85%了，挺好的了”
“什么，你要分析今年报废和呆滞品总成本构成，以及原因？都是跟我打江山的好兄弟，不要伤了和气”
“为啥他们部门的绩效奖这么高，KPI达成又怎么样，他们又不生产”
“华东片区这半年销售业绩只有1/3我知道的，都是政策问题，还有客户换人了，我们也没办法啊”
“诶，质量问题，你扯我设计部门干啥，质量没检验好就放出去了，质量得去整改啊”
“这个东西我都答应客户了，只能给你们3天时间，必须生产出来，变也要给我变出来，我管不了那么多”
“采购价格为什么这么高，周期为什么这么长，你是干什么吃的，不就公司现在困难想拖一个月付款么”
“这两天又有几个老兄弟跟我说，公司流程太长了”
……
做下去，还是离开，在你的脑子里不断的徘徊。
亲眼看着一个公司在自己手里搭出了架子，有走向正轨的可能性，一旦放手了就前功尽弃了，你在业内的口碑就没了。
然而，传统文化在民营公司的各种矛盾，越来越压不住。
老板的信任也逐渐消失，通过很多方面分析，其实老板从一开始就没信任过你，他只希望你来替他过渡，实现某个愿望，现在这个愿望已经达成或达成无望。
无论是杀人，还是替老板培养接班人，你都已经在前进的路上，有意无意地给自己全身都沾满了鲜血；
通过无数的模拟分析，你都发现你存在的价值和给公司创造的价值已经趋于平衡点了，两条曲线开始接近交叉了，你知道时间不多了。
去，还是留？只是一个时间问题了，做了几年，感情有了，团队有了，不想就这么离开吧？
彻夜回想，悔不当初。
如果给你一个再来一次的机会，你又来了，你会怎么办：
老板到底要什么，为什么中途你不停下来好好分析一下呢？
职业经理人在民企做不了一辈子是定理，为什么不提前树好做到什么情况或时候就离开的flag呢？
明知道这些人都是老板的亲戚朋友动不得的，为什么不尝试联合一批打压另外一批，利用他们的矛盾来瓦解他们的联盟呢？
为什么不一开始就先重点突破获得真正的权利，然后再搞改革呢？
为什么明知道老板的有些错误决定，不坚决抵制，非要等到产生恶果呢？
为什么不能和老板谈清楚各自的工作界线，从而获得一定程度的自主权呢？
为什么不在有权限的时候赶快杀掉几个垃圾换成合适的人，反而心慈手软给自己留下了无穷后患呢？
为什么不能在做这些工作的时候，适当的收收，给自己留下条后路呢？
为什么不能通过接班人计划，让自己空出更多的时间陪在老板身边，替他决策呢？
最后再想想，选择了职业经理人这条路，你到底在追求什么？
名利双收在民营企业，几乎是不可能的，你到底要什么？
在民营企业做职业经理人，活下去并且活的稍微长久一些，多做一些直接见效，少布局一些未来长期才能看到效果的事情，会让你口碑响亮；
然而，这个不是这个群体的追求；
为了梦想，在民企做经理人的，最终大多黯然收场，或者转投他处，或者自己创业，或者回家养老。
难，难，难！！
因为这个群体经常忘记了根本问题：国情，以及老板的心态。
审时度势顺应国情可以活下去，顺从老板的真实目标，帮助老板把企业做的业绩更好，最后提前布局好后路吧。
天子率领众臣子开拓天下后分封诸侯；各诸侯独霸一方相互倾轧谋求中原霸主的机会。
诸侯争霸过程中，什么手段都可以使用，唯独不能触碰“人情”这个底线；因为老板会不断宣传“买卖不成情意在”，而管理搞久了或者质量体系做久了都明白，企业文化其实就是老板的心态展现。
作为空降兵的职业经理人们几乎95%以上认为“民营企业”，不具备职业经理人生存的土壤，特别是从外资企业或国企被挖过去的高官们更是如此。殊不知，任何实体，都有其价值，都有其优缺点，都有其下手的方法，只是空降兵们是否找准了方向，并且是否愿意在改变不了现状的情况下改变自己。
很多人认为，一个家天下的企业，是怎么能长期生存的呢？纵观中国改革开放几十年来，不少民营企业开了倒倒了开，成功率不高，于是某些统计数据就说：“民企受到经营和管理方法的制约，难以长久”；但是从来没有人统计一下同阶段，进入中国市场的外企成功率有多少？在国企向央企倒闭并购转型的过程中倒闭比例有多少？如果不是国家背后干预现在的央企又要关门多少？
适者生存，这是市场经济规律，在任何实体经济都适用，当然也包括民企内部。
民企中，很多中小型企业，已经存在了二十年三十年，但就是不做大不做强，能力是一方面，心态也是一方面；
他们之所以屹立几十年不倒，哪怕看起来似乎风一吹就倒的样子，就是因为他们的服务好、响应快、价格一般（但是回扣大），这些都是大公司或国企采购所喜欢的；相对而言，质量一般 却是唯一的缺点。这样公司的老板，在接单的时候，胆大包天，因为公司小，不怕偶尔的错误决策影响，十次失败成功一次都可以吃喝三五年了。
那么，这样的公司，干嘛“作死”去找一条名称叫做“职业经理人”的鲶鱼来搅和浑水呢？我们不得不深挖一下背后隐藏的心态：
首先，老板所处的圈子，从小一起撒尿活泥巴的玩伴，大多成了大企业家、成了大金融寡头、成了高管……这样的情况下普遍发生在官二三代红二三代身上，都是一个大院子里的，我也要证明我不会比你差；
其次，不想当将军的厨子不是好驾驶员，衣食无忧财务自由后，人生总要去拼一把，是赚到三代衣食无忧，还是回家养老逗鸟在此一举；
最后，儿子大了不喜欢接班一个，到处都是叔叔阿姨大爷大妈这些小时候捏过他JJ擦过他粑粑做管理层的公司。
于是，老板们就希望改变公司现状，然后辗转找到了你这个有点小名气的“管理学专家”，通过安排培训学习、当面沟通交流、多人多角度试探等考察，决定聘请你做他们公司的运营长官，许以高官厚禄各种自由和权力来打动你，于是忽忽悠悠你就瘸了；嗯对，忽悠，也是老板的本事，因为他们创业的时候主要就靠忽悠，后面掌管营销也主要是锻炼忽悠能力。
背景故事讲完了，你也来了，进公司第一次和这么多陌生人见面，第一次见到这么多老板的亲戚朋友同学家属做管理层的公司，你在想：我如何达成给老板的承诺，帮他把企业搞的蒸蒸日上实现业绩和管理双突破呢？
在见面会的酒桌上，你作为行业有经验的管理专家，作为在标准化运作公司执掌多年“驴”耳的管理人员，作为有思想有抱负思维成体系的专业人员，被一帮人接风洗尘；你在观察他们，他们也在观察你，第一次的印象里你无论是豪迈还是不胜酒力，又或者借酒吐心声，还或者提前给大家打预防针，都会让你提前获得一些支持者、反对者，但更多的是看客，看你风来了看你云来了，看你转眼可能又走了。
正式开展工作了，你的老板三天两头问你，咋样？咋办？
宝宝心里苦啊，人都不认识呢，产品都不晓得呢，客户群供应商群不认识呢，财务经营状况不了解呢，公司架构不清晰呢，人员配置不明白呢，使命愿景价值观不存在呢，企业经营战略还没有呢，你问我咋办？第一次发现，我为什么不会猴子的千变万化能力，为什么不会拔根毛变出许多小猴子的能力，为什么不会谛听前知五百后知五百的能力。
你和老板坦诚的说出心里的疑惑，老板感激的看着你：“说的太对了，说的太好了，说的太准确了，你果然是专家一眼就看明白了我们的问题；所以放手去做，我支持你，你看三个月搞起来咋样？”
“what？仨月？你咋不三天呢？”
“呀，三天就行？太好了，你太厉害了！！”
讨价还价变半年吧。
搞过管理的都知道，上面这些东西，一两年都弄不明白呢，更何况还要推翻旧规则建立新规则，怎么办？
啥也别干！且混着！~
上班泡老板办公室半天，了解老板这个人，通过他在各个层面沟通中展示的细微细节，看看他到底想要什么。
剩下半天，逐个办公司溜达，弄清楚未来的这些砖头们，是会在背后给你脑袋一下，还是在前面给你脚一下，又或者在你爬高的时候给你当垫子。
晚上，挨个叫一些看着顺眼聊得舒心的“野心家们”（一来就靠向你的大多有野心要做点什么），一起喝喝酒泡泡脚打打牌跑跑步，一起聊当今天子，一起聊市政经济，一起聊公司的帅哥美女，一起聊可能共同认识的一些人，一起聊当年跟着老板打天下的故事，一起聊老板亲朋好友的家长里短……
如果你的情商够高，这个过程会适当延长；反之，三五天就结束了。
公司的脉络逐渐成型了，真的，所谓管理脉络管理层的了解，在我国就这么简单，然后你必须画一张思维导图，来评估风险和影响。
你该大展拳脚了。
参考墨菲的理论，公司环境一定比你想想的更恶劣。
梳理流程制度，从发现到整合，从整合到固化，从固化到优化，从优化到持续改善；
不断灌输这个理念给你的老板，以及管理层：“想要变成一个正规的公司，这一步是必须经历的”；
“我们不希望在成为大公司前，先患上大公司病”这句话一定会成为别人提前警告老板的反对话语，但是这句话是对的，你也要赞成。
梳理流程制度，你需要大家的配合，更需要人力资源和行政的推动，以及负责体系管理的人员的支持，带着一帮小弟辛辛苦苦大半年，突然发现：原有的公司运作规则好简单啊--“发现问题找老板”--要基层和中层的管理层干嘛？
一夜回到解放前，必须推翻重做。
顶着流言蜚语，顶着老板合伙人的压力，终于管理流程标准制度都成型了发布了。
天啊！~你居然做了这么伟大的事情，生了这么大一个娃，一定要把这个成果保护和维持下去：
如果有人说，固化的工作流会导致效率的降低，”那么我们就让管理者对特殊的事情特事特办“，因为管理者的职责就是这个；
如果有人说，公司不同的片区不应该使用相同的工作流，”那么我们就让他们向这边靠拢“，因为同一个公司为啥要有几套规则；
如果有人说，公司不同的时期应该要使用不同的工作流，”那么我们就建立一个团队“，专职负责随机应变和优化改善。
公司的业绩蒸蒸日上，老板懒得想公司内部的管理问题，反正一切有你呢。
公司的业绩突然恶化，老板想到了你，有没有办法改善一下？
终于要回头想一想了，公司的目的是什么：盈利、持续盈利、持续稳定盈利！！
“资本从诞生那一天起，就是赤裸裸地、血腥地竞争和获取”，天上的马克思他们有过类似的说法。
你和老板说：公司盈利不外开源节流，怎么开源节流，咱么要好好探讨一下。
此时彼得大帝（彼得德鲁克）、春花老师、杰克教授（杰克韦尔奇）等，拿出来忽悠一下老板就好；
因为管理无对错，要因地制宜，要审时度势，反而毛选的理念更切合实际，但是跟老板谈毛选会显得你太LOW。
如何开源：
老板，你知道我们公司在市场上的排名吗?
老板，你知道我们竞争对手的情况吗？
老板，你知道我们市场的盘子有多大吗？
老板，你知道我们客户的竞争对手情况吗？
老板，你知道我们客户未来三年可能要做什么吗？
老板，你知道我们地区或我们行业未来三年的政策走向吗？
老板，你知道客户们最需要什么吗?
老板，你知道客户们最讨厌我们什么吗?
老板，你知道我们除了现在的产品还能做什么产品吗？
老板，你知道我们做的这么多产品中哪些该放弃那些该加强吗？
老板，你知道我们如果做选择的细分行业还要什么投资和准备吗？
老板，你知道做的这些细分行业新产品投资回报率和回报周期吗？
老板，你知道我们做这些新技术需要花多少钱配置什么样的人才吗？
老板，你知道我们产品还有附加增值服务收费吗？
老板，你知道我们产品还有专利封锁、交换和专利授权收费吗？
老板，你知道要有人专门做上述信息的收集分析和输出吗？
老板，你知道要做SOWT分析输出和SMART管理吗？
……
老板，你知道口吐白沫两眼翻白是不礼貌的吗？
老板从地板上爬起来，颤巍巍的问：如何节流？
1.人员和工资
公司一线有多少人，平均工资多少？
公司管理层有多少人，比例多高，平均工资多少？
公司辅助人员有多少人，比例多高，平均工资多少？
公司技术人员有多少人，核心几个，比例多少，平均工资多少？
公司人员流动率多少，各层级的平均工资和市场水平相比怎么样？
公司这样的数据相对于同行业或整个行业，健康吗，要这么多人吗？
2.物料和损失
公司原辅材料库存多少？
公司半成品库存多少？
公司成品库存多少？
公司在客户端库存多少?
公司的报废品有多少？
公司的呆滞等待报废或使用的有多少？
公司库存周转率有多少？
3.效率
公司的发货及时率和平均交期是多少？
公司的采购交付及时率和平均交期是多少？
公司的交货质量水平如何？
公司的采购质量水平如何？
公司的内部生产效率和标准工时是多少？
公司的生产稼动率是多少？
公司的人均单位时间产值是多少？
公司的一些关键业务流的流转周期是多久？
4.管理和成本
公司的非生产成本是多少？
公司的非业务招待成本是多少？
公司的年度财务预算和执行情况怎么样？
公司的KPI是什么落实情况如何？
公司的主要指标和KPI是否有充足的支持性？
公司的考核是否和全员绩效挂钩？
公司的近几年经营成本和销售营收的曲线是什么？
公司的运营风险是否识别是否监控？
老板，不要赖到桌子底下了，说实话：
你到底开过管理会议没？
你到底开过董事会议没？
重大事件你到底有没有做过宏观和风险以及损益比分析？
重大决策你到底有没有让公司董事们投票决策？
“嗯，这个，那个……我不懂，你来代我搞公司运作，我主要负责营销吧；明天，不，今天晚上我就宣布。走走走，太热了，喝点啤酒去。”
高调介入企业运作的你，风光无限志得意满，指点江山挥斥方遒……直到：
“我老婆说，你要看员工工资？那是保密的，看它干嘛”
“我弟说，你要建立员工岗位技能矩阵，给员工涨工资？我们没钱啊”
“我们公司质量这么差，客户老是投诉，你管管好质量啊”
“这批产品总有办法用掉或卖掉的，干嘛要报废，呆滞吧”
“不就一些新设计师没经验损失了一点小钱么，培养两年就成熟了，就能当大用了”
“王总说你要查库存准确率，都85%了，挺好的了”
“什么，你要分析今年报废和呆滞品总成本构成，以及原因？都是跟我打江山的好兄弟，不要伤了和气”
“为啥他们部门的绩效奖这么高，KPI达成又怎么样，他们又不生产”
“华东片区这半年销售业绩只有1/3我知道的，都是政策问题，还有客户换人了，我们也没办法啊”
“诶，质量问题，你扯我设计部门干啥，质量没检验好就放出去了，质量得去整改啊”
“这个东西我都答应客户了，只能给你们3天时间，必须生产出来，变也要给我变出来，我管不了那么多”
“采购价格为什么这么高，周期为什么这么长，你是干什么吃的，不就公司现在困难想拖一个月付款么”
“这两天又有几个老兄弟跟我说，公司流程太长了”
……
做下去，还是离开，在你的脑子里不断的徘徊。
亲眼看着一个公司在自己手里搭出了架子，有走向正轨的可能性，一旦放手了就前功尽弃了，你在业内的口碑就没了。
然而，传统文化在民营公司的各种矛盾，越来越压不住。
老板的信任也逐渐消失，通过很多方面分析，其实老板从一开始就没信任过你，他只希望你来替他过渡，实现某个愿望，现在这个愿望已经达成或达成无望。
无论是杀人，还是替老板培养接班人，你都已经在前进的路上，有意无意地给自己全身都沾满了鲜血；
通过无数的模拟分析，你都发现你存在的价值和给公司创造的价值已经趋于平衡点了，两条曲线开始接近交叉了，你知道时间不多了。
去，还是留？只是一个时间问题了，做了几年，感情有了，团队有了，不想就这么离开吧？
彻夜回想，悔不当初。
如果给你一个再来一次的机会，你又来了，你会怎么办：
老板到底要什么，为什么中途你不停下来好好分析一下呢？
职业经理人在民企做不了一辈子是定理，为什么不提前树好做到什么情况或时候就离开的flag呢？
明知道这些人都是老板的亲戚朋友动不得的，为什么不尝试联合一批打压另外一批，利用他们的矛盾来瓦解他们的联盟呢？
为什么不一开始就先重点突破获得真正的权利，然后再搞改革呢？
为什么明知道老板的有些错误决定，不坚决抵制，非要等到产生恶果呢？
为什么不能和老板谈清楚各自的工作界线，从而获得一定程度的自主权呢？
为什么不在有权限的时候赶快杀掉几个垃圾换成合适的人，反而心慈手软给自己留下了无穷后患呢？
为什么不能在做这些工作的时候，适当的收收，给自己留下条后路呢？
为什么不能通过接班人计划，让自己空出更多的时间陪在老板身边，替他决策呢？
最后再想想，选择了职业经理人这条路，你到底在追求什么？
名利双收在民营企业，几乎是不可能的，你到底要什么？
在民营企业做职业经理人，活下去并且活的稍微长久一些，多做一些直接见效，少布局一些未来长期才能看到效果的事情，会让你口碑响亮；
然而，这个不是这个群体的追求；
为了梦想，在民企做经理人的，最终大多黯然收场，或者转投他处，或者自己创业，或者回家养老。
难，难，难！！
因为这个群体经常忘记了根本问题：国情，以及老板的心态。
审时度势顺应国情可以活下去，顺从老板的真实目标，帮助老板把企业做的业绩更好，最后提前布局好后路吧。
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