职业经理人之管理思考（3）

                                      企业管理无力的病根在哪？

    人生病了总要看病抓药，医者望闻诊切，反复求证，力求找到病根，辩证施治，患者求医心切，巴不得药到病除，一急一慢，常常闹出医患矛盾。
    企业里也如此，老板知道企业机体不健康有毛病，急于改变现状，找过咨询公司专家诊断，招过职业经理人参与管理，人换了一个又一个，结果似乎也没达到预期，很是郁闷，自己亲力亲为，自觉力不从心，花钱用人又不满意，如何是好？
    笔者就碰到过这样一个企业：一个近十年的老企业，由小到大，虽有发展，但一直难有突破，最近几年一直停留在五六千万产值的水平，内部运营问题一大堆，磕磕绊绊，举步维艰。和老总聊后得知：
1.    企业流动资金短缺，客户账期长，供应商欠款也多，有时会有缺料停产发生
2.    客户对交期要求快，有时满足不了
3.    产品质量不稳定，有索赔和退货
4.    研发涉及项目多，落地的很少
5.    招工难
6.    管理执行力差
    企业大致的情况是这样，我和老板理了理，涉及了研发、生产、销售、财务管理、人力资源管理，我对老板说，你看企业里所有的问题都反映出来了，哪个企业不都是这样的有一个或者多个问题吗？只不过，我们这个企业每个业务环节问题都很突出。 但是从系统的思维角度看，企业运营的各个环节都是相互关联、相互作用的，一个业务部门的问题造成原因可能来自另外一个部门，所以你会发现各个部门总有理由把责任推卸到别的部门，最后问题推到公司管理层面。
   老板听了连连说对，就是这样的，比如：交不了货，怪生产部门不得力，生产部说材料短缺影响生产、缺人产线开不足，问采购部说，供应商欠款太多了，不付款不发货，人力资源部说生产环境不好，不好招人，财务部说销售部回款计划不及时、不足额，钱不够用，销售部说客户因为产品供货不及时还有质量问题，所以回款不正常，似乎都有很多说不出的苦衷。
   老板很无奈，说感觉一盘散沙，无从下手，进入了管理死循环。我笑笑告诉老板咱们企业得了系统病，老板开玩笑问：是血液系统病还是神经系统病？我反问老板：你觉得是哪个呢？老板想想回答说：感觉都有病，病的不轻。我告诉老板：如果你觉得血液有病了，那你就得换血、输血，这几年你也换过不少人了，效果如何你很清楚。老板说，是啊，来的时候都是信誓旦旦，半年后，都没有明显起色。我看看老板一脸迷茫的样子笑着问他：你有考虑过你的问题么？老板有点尴尬：我的问题？我不懂管理，我可以用职业经理人啊！
我说那么我们理理作为老板的管理职责如何？老板说好，我在纸上梳理下来这样三条：
1.    管理决策
2.    资源提供 
3.    绩效管理
   我递给老板看，老板一看，流露出不以为然的表情，我知道他原本以为我能整出啥高人一等的招来，看了寥寥数字，显然有点失望，心想不就是一个套路么！我问老板：这三条，你做了吗？做到位了吗？做出成效了吗?老板面有难色回答：我日常工作就是外部接待、内部开会安排布置工作，具体工作都安排下面去做了。我说：不谈虚的，就谈你上面的问题：
   企业流动资金不足，一方面要做好销售回款计划，另一方面要引入流动资金，你有要求财务部、销售部制定计划没？销售回款涉及赊销账期、注入流动资金需要付出资金成本，这些资金需求就需要你老板最终决策。
   生产运行管理虽然有具体部门实施，作为老板你了解产能瓶颈没？有没有定期评估生产的绩效：产量、效率、质量、损耗？这些数据你可以要求财务、生产部门提供的。
   另外，我问你，你每个月还看财务报表啊？老板摇摇头，说：需要时会问财务。具体到细节问题上，管理部门有时也处理不力，我不可能处理这些具体的问题吧！
   我说：对，你当然不需要去招工，但你要让人力资源部门给出招工的政策需求，你作为老板需要评估用工成本做出用工策略选择；你当然不需要指导生产部门如何管控质量，但你必须在管理层传达质量的重要性，并且落实在具体的行动上，比如，你参与过质量分析会没？对质量问题、事故的处理决态度如何？还有在管理层面，作为老板，你有没有理清楚各级管理人员的工作职责、绩效要求、评价准则？
   老板听了很认真，最后，诚恳地对我说：是的，看来，我这个老板还有很多方面没有做到位，我这个船老大有责任呢！
    我举这个事例，倒不是把所有的管理责任全推给老板，二八法则大家知道，企业里80%的问题都可以归结到管理问题，理顺管理就是要求：高层做好决策导向、中层做好实施部署、基层做好执行落实。