TA的首页我靠：我们还有这么一个大金矿可挖---一个典型过程控制方案的分析报告
本人一直在从事质量管理方面的培训和咨询工作，在工作过程中会接触到很多过程质量的控制方案（控制计划或QC工程表），相当多的（稍有规模企业应在90%以上）质量控制方案为来料IQC每批抽检、过程由IPQC进行首检（抽样1-5PCS）和巡检（抽样5PCS/2H），成品由FQC每批抽检,一般的检验项目包括外观、重要尺寸加部分功能等，现通过我近期所遇到的一个实例来分析一下这种典型的过程控制方案，案例状况如下：
该公司为一家电子元器件电感制造公司，拿其第一个工序绕线工序来分析，该工序的控制计划规定对12个尺寸、外观以及两个电性能（电感和电阻，为特殊性性）进行首检和巡检，抽样计划为首检5PCS,巡检5PCS/2H,还针对电感和电阻用平均值和极差控制图进行控制。
下午到现场看到的及沟通情况：
问：这个工序的首检和巡检由谁负责？
答：IPQC
问：这个工序配有几个IPQC?
答：和后两个工序一起配一个IPQC
因看到绕线机有两排，再问：共有多少台绕线机？
答：24台
要求对方出示检验记录，发现首检和上午巡检的记录均有按要求记录，包括控制图
再问：检验一个件品需要多久时间？
答：约5分钟
一计算一台机首检就需要25分钟，24台机需要600分钟10个小时，首检检验完早已经下班了，再加上巡检，检验记录上的数据就更不用说了。
再问：这25分钟时间生产是等待首检结果还是不等
答：需要等首检结果，合格后才可继续生产
问：一个检验员，真要这样做的话，第一台机等25分钟，第二台机就要等待50分针，依此类推，一个上午的时间至多才能完成10台机的首检(巡检不算)，应该还有14台机没开机，但实际上所有的绕线机都处于开机状态，怎么解释？
答：如果真这样那因等检验结果所造成的停机损失太大，没办法才…
见此情况已没必要再继续追究下去，认真看一控制图，发现电阻特性的标准为51±6，实测值均在50-51之间，初步判断过程能力很好。
问：有分析计算CPK吗？
答：有，我们的CPK在10以上。
问：这个分析结果怎么用？
答：判定过程能力是否达标啊
问：要不要根据分析结果决策，这个控制图还需不需要做？
答：是认证审核需要，特殊特性必须要做（根本没有利用分析结果来决策，反而审核成了背锅侠，这也是现在很多企业的典型问题，SPC的应用是应对审核所需）。
从这个典型案例可以分析出，我们现在大部分规模企业存在着以下问题：
一、 存在很多浪费：
1、 人力和资源的浪费：如果真的严格按照控制计划实施，将投入很大的人力和物力，很多检验都其实是过度检验；
2、 因等待检验结果所造成的停机等待损失：包括通知首检人员的时间、等待首检人员过来时间、检验时间及双方签名时间等，本案例只是一具相对简单的工序，一些复杂些的工序，该时间会更长；
3、 不良品的损失：检验的及时性不能保证，待检验结果出来时，不良品已大量产生，这些不良品内部能发现则会产生不良品的围堵费用和返工或报废费用，而且只要有不良品发生，就有流出的风险，不良品流出的损失更大（如退货和投诉处理费用、索赔、召回等）。
4、 库存增加，降低物流周转速度：现大部分企业都会定一安全库存标准，为什么不可以不定，产品质量风险就是其中最大的因素，如果没有库存产品一发生不良将造成待料停机，进而影响交期，在企业管理中，库存是一个大水池，会使很多问题不能彻底解决（有库存兜底，这些事件的影响后果不大，得不管理层的重视），请见下图分析：
二、 产品质量不能持续保证：
1、 因没有对不同项目的质量风险进行分析以确定风险的高低，这种平均分配的检验方式会造成质量风险高的项目没有得到有效检验（风险低的项目又过多检验），不合格有流出风险；
2、 因检验不够及时，当检验发生不合时，不合格品已经产生，往往由质量部门开出不合格报告交决策人确定不合格品的处置方案，这时在决策人心理就会产生质量和成本交期打架，如果这种事件多次发生的话，质量经受不了成本和交期的反复围抠而被打爬下，就有可能产生决策者主动放行不合格的情况（前期长生生物的疫苗事件仅仅一个成本就把质量打爬下了，而且是影响健康安全的产品）
三、 影响员工工作士气：
公司的产品质量、效率成本、交期、物流管理一直处于对立状态，也就会造成责任部门的工作对立氛围，产生扯皮、推诿或对上瞒报等。
这些问题究竟能不能解决呢？那是当然，也就升级为以预防为主的质量管理，在前期尽可能的识别出质量风险并针对高风险的采取措施降低风险，量产时再把有限的资源投入到高风险对象上去。比如这个典型案例：需要测的12个尺寸和电性能发生不良的风险是不一样的（其中电阻的质量风险就很底），如果风险高，应采取措施降低其质量风险，过程控制方案就可以更改为：首末检各1个（只检少部分风险相对高的项目，日资汽车配件厂的控制方案基本上都是这种方案），其它项目风险低可改为定期抽检（如电阻完全可以改成月以上的频次抽检），尺寸检验项目少了，就可以设计检具把量具测量改成检具测量（降低检验方法的难度，这样就可以由IPQP专检改为员工直接自检），前置期等待时间就能大缩短，即能保证及时性，又大大减少了停机等待损失。
这就是您企业的一个大金矿（本人也有这方面的改善经验，曾指导一家企业把检验人员从34人减到3人，内外部不良水平分别从0.8%、250PPM降至500PPM、50PPM）。
也正是这个原因，本人才申请该公众号（ZLGLCD）和大家交流，欢迎大家关注多交流。
该公司为一家电子元器件电感制造公司，拿其第一个工序绕线工序来分析，该工序的控制计划规定对12个尺寸、外观以及两个电性能（电感和电阻，为特殊性性）进行首检和巡检，抽样计划为首检5PCS,巡检5PCS/2H,还针对电感和电阻用平均值和极差控制图进行控制。
下午到现场看到的及沟通情况：
问：这个工序的首检和巡检由谁负责？
答：IPQC
问：这个工序配有几个IPQC?
答：和后两个工序一起配一个IPQC
因看到绕线机有两排，再问：共有多少台绕线机？
答：24台
要求对方出示检验记录，发现首检和上午巡检的记录均有按要求记录，包括控制图
再问：检验一个件品需要多久时间？
答：约5分钟
一计算一台机首检就需要25分钟，24台机需要600分钟10个小时，首检检验完早已经下班了，再加上巡检，检验记录上的数据就更不用说了。
再问：这25分钟时间生产是等待首检结果还是不等
答：需要等首检结果，合格后才可继续生产
问：一个检验员，真要这样做的话，第一台机等25分钟，第二台机就要等待50分针，依此类推，一个上午的时间至多才能完成10台机的首检(巡检不算)，应该还有14台机没开机，但实际上所有的绕线机都处于开机状态，怎么解释？
答：如果真这样那因等检验结果所造成的停机损失太大，没办法才…
见此情况已没必要再继续追究下去，认真看一控制图，发现电阻特性的标准为51±6，实测值均在50-51之间，初步判断过程能力很好。
问：有分析计算CPK吗？
答：有，我们的CPK在10以上。
问：这个分析结果怎么用？
答：判定过程能力是否达标啊
问：要不要根据分析结果决策，这个控制图还需不需要做？
答：是认证审核需要，特殊特性必须要做（根本没有利用分析结果来决策，反而审核成了背锅侠，这也是现在很多企业的典型问题，SPC的应用是应对审核所需）。
从这个典型案例可以分析出，我们现在大部分规模企业存在着以下问题：
一、 存在很多浪费：
1、 人力和资源的浪费：如果真的严格按照控制计划实施，将投入很大的人力和物力，很多检验都其实是过度检验；
2、 因等待检验结果所造成的停机等待损失：包括通知首检人员的时间、等待首检人员过来时间、检验时间及双方签名时间等，本案例只是一具相对简单的工序，一些复杂些的工序，该时间会更长；
3、 不良品的损失：检验的及时性不能保证，待检验结果出来时，不良品已大量产生，这些不良品内部能发现则会产生不良品的围堵费用和返工或报废费用，而且只要有不良品发生，就有流出的风险，不良品流出的损失更大（如退货和投诉处理费用、索赔、召回等）。
4、 库存增加，降低物流周转速度：现大部分企业都会定一安全库存标准，为什么不可以不定，产品质量风险就是其中最大的因素，如果没有库存产品一发生不良将造成待料停机，进而影响交期，在企业管理中，库存是一个大水池，会使很多问题不能彻底解决（有库存兜底，这些事件的影响后果不大，得不管理层的重视），请见下图分析：
二、 产品质量不能持续保证：
1、 因没有对不同项目的质量风险进行分析以确定风险的高低，这种平均分配的检验方式会造成质量风险高的项目没有得到有效检验（风险低的项目又过多检验），不合格有流出风险；
2、 因检验不够及时，当检验发生不合时，不合格品已经产生，往往由质量部门开出不合格报告交决策人确定不合格品的处置方案，这时在决策人心理就会产生质量和成本交期打架，如果这种事件多次发生的话，质量经受不了成本和交期的反复围抠而被打爬下，就有可能产生决策者主动放行不合格的情况（前期长生生物的疫苗事件仅仅一个成本就把质量打爬下了，而且是影响健康安全的产品）
三、 影响员工工作士气：
公司的产品质量、效率成本、交期、物流管理一直处于对立状态，也就会造成责任部门的工作对立氛围，产生扯皮、推诿或对上瞒报等。
这些问题究竟能不能解决呢？那是当然，也就升级为以预防为主的质量管理，在前期尽可能的识别出质量风险并针对高风险的采取措施降低风险，量产时再把有限的资源投入到高风险对象上去。比如这个典型案例：需要测的12个尺寸和电性能发生不良的风险是不一样的（其中电阻的质量风险就很底），如果风险高，应采取措施降低其质量风险，过程控制方案就可以更改为：首末检各1个（只检少部分风险相对高的项目，日资汽车配件厂的控制方案基本上都是这种方案），其它项目风险低可改为定期抽检（如电阻完全可以改成月以上的频次抽检），尺寸检验项目少了，就可以设计检具把量具测量改成检具测量（降低检验方法的难度，这样就可以由IPQP专检改为员工直接自检），前置期等待时间就能大缩短，即能保证及时性，又大大减少了停机等待损失。
这就是您企业的一个大金矿（本人也有这方面的改善经验，曾指导一家企业把检验人员从34人减到3人，内外部不良水平分别从0.8%、250PPM降至500PPM、50PPM）。
也正是这个原因，本人才申请该公众号（ZLGLCD）和大家交流，欢迎大家关注多交流。
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