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内外关系与供应商质量
—— 供应商质量管理（SQM）系列谈之一
原创作者：姜传武（John Jiang）资深质量咨询&培训师（电话：18501797352，详情请登录：http://www.jiangshi99.com/home ... ommend)
前言：诸位从事SQM工作的朋友，请问你们是否正在为一些供应商质量管理中的困局而苦恼着呢？我们从现在起，就以“系列谈”的方式，陆续把一些主要的、典型问题一一列举出来（详见文末），然后再来看一下有无解决的思路吧，一期一个课题，真心希望能够给大家分享一些新的东西~
说明一下，本文仅涉及思路，若想了解具体的操作和实施方法，请关注我们的SQM课程。
然而，很可能在许多朋友的观念中，已经把这些情况当成了理所当然的、先天无解的问题。
要解局，就要先抛开固有的观念，让我们站在整个企业和整个供应链的层面上，从管理的视角来看待和剖析这些问题吧，因为SQM，首先是管理，其次才是知识和工具层面上的事情。
困局之一： SQE们在不断要求供应商去改善日益恶化的质量的时候，采购们却在不断要求供应商降价！广大SQE们时常听到供应商下面这样一句话：
我们也想提高质量啊，但是在利润难保的情况下，拿什么去做呢？！
采购可能会讲：供应商报的价水分太多，所以我们要求他们持续降价，就你像你们SQE要求他们持续改善质量一样！
SQE可能会讲：问题的解决和质量的改善不一定需要花多少钱的，你们不要拿钱来说事好不好！
在这些看似堂皇的理由之下，却存在着一个有目共睹、见怪不怪的事实：公司内部的采购部门和SQE部门都在单打独斗、互相制约和消耗，供应商得到互为矛盾的信息，从而导致他们无所适从！
请问：我们如何做，才能在内部关系上实现真正的配合，在外部关系上实现真正的共赢呢？
下面就分析一下内外关系的管理，看它是如何影响供应商质量的。
要建立适当的外部关系，我们应当首先建立起正确的内部关系。这里的理论依据是全面质量管理（TQM）的理念和方法，即：全过程、全组织、全员及相关工具。（若知TQM详情，请关注我们的TQM课程。）
第一步 SQM相关过程的识别：要研究内部关系，就要先从影响供应商质量的工作谈起，那么供应商质量的好坏，与哪些工作过程有关呢？很显然，从“全过程”的观点看，它至少与项目策划过程、设计研发过程、供应商开发过程、采购过程、供应商质量管理程和零件加工过程有关。
第二步 明确这些过程之间的关系：图一用以定义它们之间的需求与交付/输出与输入的关系，以此制定切合实际的工作流程。定义这种过程之间的关系十分重要，这好比是在设计一个具有复杂系统的机器，要确定它的不同内部组件之间的运行交互的机制。（值得一提的是，该过程关系图蕴含着区别于传统运营模式的先进管理和策划理念，欢迎参加我们的SQM课程以了解详情。）
第三步 工作过程的风险分析和控制：在以上过程当中，我们必须要搞清楚每个过程是如何影响着供应商质量的，即进行风险的分析。
此处的风险分析，属于工作过程风险分析（具体的方法请关注我们的SQM课程），它基于工作过程要素模型，如图二所示，是我们平时所熟知的FMEA的大前提！这是大家非常容易忽视的！DFMEA和PFMEA属于技术的范畴，而工作过程的风险分析则属于管理范畴，例如：
设计研发过程：如果没有把客户的要求搞清楚或有差错（要素：过程输出及要求），那么就会不能准确设定产品的设计特性和具体的特性指标，这样，设计团队无论是多么地精通DFMEA方法论，多么地精于先进的设计理念，DFMEA的分析结果也是不切实际的；作为设计人员，如果不了解当前业界所设计零件的加工技术和水平，没有对他们的加工成本有一个充分的了解，没有尺寸链分析的意识和知识（如STA）（要素：知识和培训要求），给出的要求一味追求高和严，到头来零件的加工成本就会居高不下，质量也无法达到所期望的水平！
采购过程：如果不明确采购过程的输出要求，或者在输出要求中仅包含成本而缺乏设计要求，或者缺乏质量水平的要求（要素：过程输出及要求），那么采购人员就不会去关注这些东西，这样就会存在很高的质量风险；采购人员如果没有一定的设计知识，如果没有起码的零件加工知识、质量控制知识甚至常识（要素：知识与培训要求），如果没有掌握所采购材料/零件的成本行情，就会在制定成本方案和价格谈判时，不能做到知己知彼有底气，就会采取简单粗暴的盲目压价的方式，对自己所在的组织或者供应商，产生利润和质量上的双重不利影响！
供应商质量管理过程：按照过程要素模型，SQE应牢记：其工作过程的输出，需要满足设计特性的要求、质量水平的要求，还要满足零件的成本要求（要素：过程输出及要求），这样，我们就可以在质量问题的解决和质量水平的改善上，需要同时考虑成本等可行性，这就要求我们站在一个更高的层次上，从设计、制造、物流、使用的全过程上寻求解决方案，一切朝着可行性好的方向去做，而不是统统地要求供应商去做。SQE应对质量保证的成本有一个客观的认知（要素：知识与培训要求），即：并不是所有的质量保证都需要花很多钱，但也并不是所有的质量保证都不花很多钱，一切基于要求、基于原因、基于现状、基于竞争和战略所需！（改善案例分析，欢迎关注我们的SQM课程。）
第四步 责任的设置：既然你的工作过程和结果（输出）影响着供应商质量，也知道如何做了，那么就理应被赋予相应的责任，名正言顺、责无旁贷地为供应商质量负责；同理，质量职能在保证和改善供应商质量的同时，也应被赋予成本的责任。当然，这里的成本，不是狭义上的质量成本，而应当考虑战略总成本和竞争战略的需要（关于成本的展开和详解，请关注我们的质量理念类课程）。责任最终要体现在各自的日常工作中和业绩评价上，具体责任和业绩指标的设置、考核的评价者等等，在此就不展开了。（具体的案例分析，欢迎关注我们的SQM课程。）
至关重要的是各职能的协作关系，即在制定价格方案时，设计、工艺、质量应给予采购以支持，使得采购的估价更加准确，反之亦然。这需要制定一个基于过程关系的工作流程和程序来加以规定。最后，形成设计要求、成本水平和质量水平要求上的一致性结论，统一口径，给到供应商一个高度统一的需求！
以上这些工作谁来主导呢？这当然是组织的最高管理者！
下面谈一下如何与供应商建立正确的外部关系。
内部关系做好后，组织中的不同职能部门就可以在同一平台上与供应商合作了。这里存在着一个理念上的问题：先看图三，
可见，我们的利润不是来自于下级供应商的降价，也不是来自于整个供应链内部，而是来自于供应链的外部，也就是来自于最终用户为我们的产品及其拥有的价值所买的单！这是整个供应链上的所有厂家共同努力，而不是相互榨取、彼此损耗的结果！
而相互榨取的后果，只能是牺牲最终产品应有的质量水平，从而降低了最终用户体验到的价值，逐渐失去用户和市场份额，最终是该产品的供应链上所有的厂家都受损。这是典型的杀鸡取卵式的、短视的、江湖式的做法！
请问各位：这类情况是不是很常见呢？
形成这种困局的最根本的原因，一是在于前述的采购者没能真正掌握所购材料的加工成本而缺乏信任的基础，更深层的还是在于采购方的管理者缺乏应有的系统观和战略观，没有意识去关注原材料降价对质量的影响，更没有去关注不良质量上的损失和质量改善上的收益，没有从内心深处承认质量与利润、质量与市场的真正关系！这是典型的经营意识和理念层面上的问题。
既然是这样，我们在考虑成本和质量保证时，就应站在一个大的层面上来研究，这个层面下包含着我们自己的组织和供应商，在考虑降低成本和提高质量水平时，应有整体观，与供应链上的供应商进行联合改善，发挥各自的优势，并联合起来，共同做出真正的产品和运营上的亮点，总成本才能真正下降，使得竞争力从本质上得以提升；只有这样做，才能从最需要改善的地方、最有提升空间的地方来解决问题和改善质量，而这个地方，可能来自供应商，也可能来自我们自己，还有可能来自更下游的供应商，或者共同协作来完成。
要达到上述境界，就必须先建立好外部关系，即建立正确的供应商关系，它包括下列三个方面：
利益上的共享：不以损伤合作方作为提升利润的方式，而是从整个系统上，直到整个供应链上来达到降低成本、提升利润的目标，这包括很多种做法，在此就不赘述了（欢迎参加SQM的课程，届时我们有标杆企业和反面企业的案例分析）。当然，要真正得以有效实施，对于采购者来说，还是要具备如前所述的过程所有者自身应有的能力和内部协作关系，否则，当供应商把他们的报价提交上来时，因心中无底，在价格谈判时就会盲目和被动，而不得不采取简单粗暴的压价方式。
信息上的共享：从设计的变更、制造过程的变更、技术创新的进展，到客户要求的变化，或者次级供应商的变化，再到市场行情的变化信息、业界新技术的情报、市场预测、依此制定的新的企业发展战略等，做到及时的分享，从而合作推出领先竞争对手、超越顾客要求的产品来。（具体怎样做呢？欢迎参加SQM课程。）
流程上的共享：大家在同一个平台上合作，使用同一种交流的工具和语言，步调一致，例如过程策划的流程和工具，从而在新项目的合作上高度地匹配；使用共同的问题解决流程，以便得到互相认可的分析结论和措施方案。
以上内容，全部属于管理范畴，必须由高层管理者来主导，这样才能推行下去。
顺便提一下，SQE们都在学习质量工具和工作技巧，采购们都在学习谈判技巧、砍价艺术，然而，如果管理者没有上述层面的管理意识和行动，只是口号震天响，标语满天飞，那么这些具体的知识、技巧和工具就会学了一大堆，而能落地的了了无几，成为一些虚幻的东西，因为在组织内外缺乏互信的情况下，根本不具备应用的环境和平台！结果还是通过一些非正式的、江湖的方式的来进行供应商的管理，到时候就看谁的拳头大、谁的拳头硬而已。我时常看到一些特大型的企业集团的老总就是这么江湖，就是这么匪气满满，着实让人唏嘘和不解！！！
综上所述，供应商质量的真正源头就是组织相关职能之间的内部关系和与供应商的外部关系！这是SQM工作的一个必备的大前提！但是，现实中有太多的企业没有这样的意识。
我们后续还将陆续探讨下列话题：
困局之一 内外部关系：SQE要求供应商持续改善质量的同时，采购却在不断要求供应商降价
困局之二 供应链风险：设计图出来了，但现有供应链中没有相应的制造技术，开发项目被迫中断！
困局之三 供应商导入：资格认证顺利，新产品开发合作良好，但量产后供应商的质量和合作均糟糕！
困局之四 供应商分类：传统的ABC供应商分类法，对于供应商的质量风险的管理有什么弊端？
困局之五 唯一供应商：一家关键材料供应商的原材料出了大问题，然而，这是一家唯一的供应商！
困局之六 强势供应商：面对比我们强势的供应商，应当如何进行供应商质量的管理？
困局之七 客户指定供应商：对于我们的客户指定的供应商，我们应当怎样管理啊？
困局之八 双方检验结果不一致：为什么我们的使用或检验结果，总是与供应商的检验结果不一致呢？
—— 供应商质量管理（SQM）系列谈之一
原创作者：姜传武（John Jiang）资深质量咨询&培训师（电话：18501797352，详情请登录：http://www.jiangshi99.com/home ... ommend)
前言：诸位从事SQM工作的朋友，请问你们是否正在为一些供应商质量管理中的困局而苦恼着呢？我们从现在起，就以“系列谈”的方式，陆续把一些主要的、典型问题一一列举出来（详见文末），然后再来看一下有无解决的思路吧，一期一个课题，真心希望能够给大家分享一些新的东西~
说明一下，本文仅涉及思路，若想了解具体的操作和实施方法，请关注我们的SQM课程。
然而，很可能在许多朋友的观念中，已经把这些情况当成了理所当然的、先天无解的问题。
要解局，就要先抛开固有的观念，让我们站在整个企业和整个供应链的层面上，从管理的视角来看待和剖析这些问题吧，因为SQM，首先是管理，其次才是知识和工具层面上的事情。
困局之一： SQE们在不断要求供应商去改善日益恶化的质量的时候，采购们却在不断要求供应商降价！广大SQE们时常听到供应商下面这样一句话：
我们也想提高质量啊，但是在利润难保的情况下，拿什么去做呢？！
采购可能会讲：供应商报的价水分太多，所以我们要求他们持续降价，就你像你们SQE要求他们持续改善质量一样！
SQE可能会讲：问题的解决和质量的改善不一定需要花多少钱的，你们不要拿钱来说事好不好！
在这些看似堂皇的理由之下，却存在着一个有目共睹、见怪不怪的事实：公司内部的采购部门和SQE部门都在单打独斗、互相制约和消耗，供应商得到互为矛盾的信息，从而导致他们无所适从！
请问：我们如何做，才能在内部关系上实现真正的配合，在外部关系上实现真正的共赢呢？
下面就分析一下内外关系的管理，看它是如何影响供应商质量的。
要建立适当的外部关系，我们应当首先建立起正确的内部关系。这里的理论依据是全面质量管理（TQM）的理念和方法，即：全过程、全组织、全员及相关工具。（若知TQM详情，请关注我们的TQM课程。）
第一步 SQM相关过程的识别：要研究内部关系，就要先从影响供应商质量的工作谈起，那么供应商质量的好坏，与哪些工作过程有关呢？很显然，从“全过程”的观点看，它至少与项目策划过程、设计研发过程、供应商开发过程、采购过程、供应商质量管理程和零件加工过程有关。
第二步 明确这些过程之间的关系：图一用以定义它们之间的需求与交付/输出与输入的关系，以此制定切合实际的工作流程。定义这种过程之间的关系十分重要，这好比是在设计一个具有复杂系统的机器，要确定它的不同内部组件之间的运行交互的机制。（值得一提的是，该过程关系图蕴含着区别于传统运营模式的先进管理和策划理念，欢迎参加我们的SQM课程以了解详情。）
第三步 工作过程的风险分析和控制：在以上过程当中，我们必须要搞清楚每个过程是如何影响着供应商质量的，即进行风险的分析。
此处的风险分析，属于工作过程风险分析（具体的方法请关注我们的SQM课程），它基于工作过程要素模型，如图二所示，是我们平时所熟知的FMEA的大前提！这是大家非常容易忽视的！DFMEA和PFMEA属于技术的范畴，而工作过程的风险分析则属于管理范畴，例如：
设计研发过程：如果没有把客户的要求搞清楚或有差错（要素：过程输出及要求），那么就会不能准确设定产品的设计特性和具体的特性指标，这样，设计团队无论是多么地精通DFMEA方法论，多么地精于先进的设计理念，DFMEA的分析结果也是不切实际的；作为设计人员，如果不了解当前业界所设计零件的加工技术和水平，没有对他们的加工成本有一个充分的了解，没有尺寸链分析的意识和知识（如STA）（要素：知识和培训要求），给出的要求一味追求高和严，到头来零件的加工成本就会居高不下，质量也无法达到所期望的水平！
采购过程：如果不明确采购过程的输出要求，或者在输出要求中仅包含成本而缺乏设计要求，或者缺乏质量水平的要求（要素：过程输出及要求），那么采购人员就不会去关注这些东西，这样就会存在很高的质量风险；采购人员如果没有一定的设计知识，如果没有起码的零件加工知识、质量控制知识甚至常识（要素：知识与培训要求），如果没有掌握所采购材料/零件的成本行情，就会在制定成本方案和价格谈判时，不能做到知己知彼有底气，就会采取简单粗暴的盲目压价的方式，对自己所在的组织或者供应商，产生利润和质量上的双重不利影响！
供应商质量管理过程：按照过程要素模型，SQE应牢记：其工作过程的输出，需要满足设计特性的要求、质量水平的要求，还要满足零件的成本要求（要素：过程输出及要求），这样，我们就可以在质量问题的解决和质量水平的改善上，需要同时考虑成本等可行性，这就要求我们站在一个更高的层次上，从设计、制造、物流、使用的全过程上寻求解决方案，一切朝着可行性好的方向去做，而不是统统地要求供应商去做。SQE应对质量保证的成本有一个客观的认知（要素：知识与培训要求），即：并不是所有的质量保证都需要花很多钱，但也并不是所有的质量保证都不花很多钱，一切基于要求、基于原因、基于现状、基于竞争和战略所需！（改善案例分析，欢迎关注我们的SQM课程。）
第四步 责任的设置：既然你的工作过程和结果（输出）影响着供应商质量，也知道如何做了，那么就理应被赋予相应的责任，名正言顺、责无旁贷地为供应商质量负责；同理，质量职能在保证和改善供应商质量的同时，也应被赋予成本的责任。当然，这里的成本，不是狭义上的质量成本，而应当考虑战略总成本和竞争战略的需要（关于成本的展开和详解，请关注我们的质量理念类课程）。责任最终要体现在各自的日常工作中和业绩评价上，具体责任和业绩指标的设置、考核的评价者等等，在此就不展开了。（具体的案例分析，欢迎关注我们的SQM课程。）
至关重要的是各职能的协作关系，即在制定价格方案时，设计、工艺、质量应给予采购以支持，使得采购的估价更加准确，反之亦然。这需要制定一个基于过程关系的工作流程和程序来加以规定。最后，形成设计要求、成本水平和质量水平要求上的一致性结论，统一口径，给到供应商一个高度统一的需求！
以上这些工作谁来主导呢？这当然是组织的最高管理者！
下面谈一下如何与供应商建立正确的外部关系。
内部关系做好后，组织中的不同职能部门就可以在同一平台上与供应商合作了。这里存在着一个理念上的问题：先看图三，
可见，我们的利润不是来自于下级供应商的降价，也不是来自于整个供应链内部，而是来自于供应链的外部，也就是来自于最终用户为我们的产品及其拥有的价值所买的单！这是整个供应链上的所有厂家共同努力，而不是相互榨取、彼此损耗的结果！
而相互榨取的后果，只能是牺牲最终产品应有的质量水平，从而降低了最终用户体验到的价值，逐渐失去用户和市场份额，最终是该产品的供应链上所有的厂家都受损。这是典型的杀鸡取卵式的、短视的、江湖式的做法！
请问各位：这类情况是不是很常见呢？
形成这种困局的最根本的原因，一是在于前述的采购者没能真正掌握所购材料的加工成本而缺乏信任的基础，更深层的还是在于采购方的管理者缺乏应有的系统观和战略观，没有意识去关注原材料降价对质量的影响，更没有去关注不良质量上的损失和质量改善上的收益，没有从内心深处承认质量与利润、质量与市场的真正关系！这是典型的经营意识和理念层面上的问题。
既然是这样，我们在考虑成本和质量保证时，就应站在一个大的层面上来研究，这个层面下包含着我们自己的组织和供应商，在考虑降低成本和提高质量水平时，应有整体观，与供应链上的供应商进行联合改善，发挥各自的优势，并联合起来，共同做出真正的产品和运营上的亮点，总成本才能真正下降，使得竞争力从本质上得以提升；只有这样做，才能从最需要改善的地方、最有提升空间的地方来解决问题和改善质量，而这个地方，可能来自供应商，也可能来自我们自己，还有可能来自更下游的供应商，或者共同协作来完成。
要达到上述境界，就必须先建立好外部关系，即建立正确的供应商关系，它包括下列三个方面：
利益上的共享：不以损伤合作方作为提升利润的方式，而是从整个系统上，直到整个供应链上来达到降低成本、提升利润的目标，这包括很多种做法，在此就不赘述了（欢迎参加SQM的课程，届时我们有标杆企业和反面企业的案例分析）。当然，要真正得以有效实施，对于采购者来说，还是要具备如前所述的过程所有者自身应有的能力和内部协作关系，否则，当供应商把他们的报价提交上来时，因心中无底，在价格谈判时就会盲目和被动，而不得不采取简单粗暴的压价方式。
信息上的共享：从设计的变更、制造过程的变更、技术创新的进展，到客户要求的变化，或者次级供应商的变化，再到市场行情的变化信息、业界新技术的情报、市场预测、依此制定的新的企业发展战略等，做到及时的分享，从而合作推出领先竞争对手、超越顾客要求的产品来。（具体怎样做呢？欢迎参加SQM课程。）
流程上的共享：大家在同一个平台上合作，使用同一种交流的工具和语言，步调一致，例如过程策划的流程和工具，从而在新项目的合作上高度地匹配；使用共同的问题解决流程，以便得到互相认可的分析结论和措施方案。
以上内容，全部属于管理范畴，必须由高层管理者来主导，这样才能推行下去。
顺便提一下，SQE们都在学习质量工具和工作技巧，采购们都在学习谈判技巧、砍价艺术，然而，如果管理者没有上述层面的管理意识和行动，只是口号震天响，标语满天飞，那么这些具体的知识、技巧和工具就会学了一大堆，而能落地的了了无几，成为一些虚幻的东西，因为在组织内外缺乏互信的情况下，根本不具备应用的环境和平台！结果还是通过一些非正式的、江湖的方式的来进行供应商的管理，到时候就看谁的拳头大、谁的拳头硬而已。我时常看到一些特大型的企业集团的老总就是这么江湖，就是这么匪气满满，着实让人唏嘘和不解！！！
综上所述，供应商质量的真正源头就是组织相关职能之间的内部关系和与供应商的外部关系！这是SQM工作的一个必备的大前提！但是，现实中有太多的企业没有这样的意识。
我们后续还将陆续探讨下列话题：
困局之一 内外部关系：SQE要求供应商持续改善质量的同时，采购却在不断要求供应商降价
困局之二 供应链风险：设计图出来了，但现有供应链中没有相应的制造技术，开发项目被迫中断！
困局之三 供应商导入：资格认证顺利，新产品开发合作良好，但量产后供应商的质量和合作均糟糕！
困局之四 供应商分类：传统的ABC供应商分类法，对于供应商的质量风险的管理有什么弊端？
困局之五 唯一供应商：一家关键材料供应商的原材料出了大问题，然而，这是一家唯一的供应商！
困局之六 强势供应商：面对比我们强势的供应商，应当如何进行供应商质量的管理？
困局之七 客户指定供应商：对于我们的客户指定的供应商，我们应当怎样管理啊？
困局之八 双方检验结果不一致：为什么我们的使用或检验结果，总是与供应商的检验结果不一致呢？
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