TA的首页项目立项前和设计阶段的制造技术可行性分析 - SQM系列谈之二
原创作者：姜传武（John Jiang）资深质量咨询与培训师（电话：18501797352，详情请见：http://www.jiangshi99.com/home ... mmend）
前言：诸位从事供应商质量管理的朋友，请问你们是否正为一些供应商质量管理中的困局而苦恼着呢？我们从现在起，就以“系列谈”的方式，把这些主要的、典型问题一一列出来，然后再来看一下有无什么思路解决吧~
也许在许多朋友们的信念中，认为这都是一些理所当然的、先天无解的问题。
要解局，我们就要站在一个先前没有达到过的高度，以更大的格局来看待和剖析这些问题。
困局之二：制造技术可行性分析 一个新品项目进展到开始需要正式样品的时候，才得知现有的供应商根本没有能够做得了的，即使供应商做出来的样品，与零件的设计要求相比，也是相去甚远！这样就不得不停下项目，开始寻找新的供应商，这使得项目中断、延期，甚至半途而废！
之所以抛出这个问题，是因为我亲眼目睹过下面两件事情：
案例一：有一家音响公司，为了在其下一代产品中提高颜值，看起来档次更高，就把音响的网罩上的细小的出音孔由压铸工艺改为机械加工，如下图所示。零点几毫米的小出音孔，机械加工的难度可想而知！当设计图出来后，采购人员发现业界很少有能够加工得了的厂家！于是，这个新产品项目就不得不停了下来，直到后来经过千辛万苦，终于找到了一家采用激光加工的厂家，问题才得到解决，停滞的时间长达好几个月！
案例二：一家较早从事新能源汽车研发的公司，为了减轻整车的重量，降低能耗，设计中大量使用了铝合金零部件，而且是焊接结构件，供应商发现在使用一般的MIG焊接方法焊接这些铝合金时，存在非常大的困难，例如：变形、气孔、裂纹等，这一度导致了项目的中断！于是，该公司通过咨询业界的焊接专家，才得知应当采用搅拌摩擦焊焊接技术，如下图所示，这样可以避免上述问题。然而，当前的所有合格供应商都没有这样的焊接设备和工艺技术！其中一家供应商，后来在这家汽车公司的资助和帮助下，装备上了这样的搅拌摩擦焊接生产装备后，问题才得到解决。经过这样的折腾，使整个项目浪费了近半年的时间！
为什么会出现上述的被动局面呢？是否可以避免？至少是降低项目中断的可能性呢？
这要先从新产品开发流程谈起，如下图所示：
在产品开发项目立项之前，我们就应站在整个供应链的视角，对产品所涉及到的特殊的制造要求进行评估。应注意，参与评估的团队成员，必须来自各个不同学科，例如，在案例二中，应包括精通焊接的专业人员参加，因为隔行，的确如同隔山！
如果发现所有现有的合格供应商中，包括次级供应商，没有在制造工艺上满足要求的，而且他们也不想去满足这个要求，我们就要开始从整个业界寻求能够满足设计要求的制造技术了。
如果整个业界还是没有，我们应当放弃这种方案，而改用其他的方案，这也是上图“确定范围”这个阶段是一个喇叭口形状的道理所在，这是对不同的可选方案进行筛选的过程，其中，若业界中不存在可以实现该方案的制造技术，就应改用其他方案，这样，项目的具体内容一般要发生较大的变化。
如果发现业界还存在相应的制造技术，那么就应当着手新供应商的资质认证和导入工作，且与立项工作同步进行，这样才能最大程度地避免或缩短项目停滞的时间。本文的案例中，就是业界中实际存在满足项目方案的制造技术（激光打孔技术和搅拌摩擦焊接工艺），只是现有合格供应商或供应链中没有这样的制造技术。这两个案例中的正确做法应当是：在立项前就应对整个行业内的制造水平进行考查，一旦发现有能做的，就应当与厂家联系，进行认证和合作事宜；或者所考查的厂家不完全具备条件，但是有潜力，这时可进行联合设计和开发该项技术，即：供应商从客户要求的角度，设计自己的制造过程；反之，客户可以采纳供应商在制造方面的专业意见，对设计进行适当的改进。
到了立项后，就开始设计了。但是在正式出图前，应进行可制造性分析，即DFM（Design for Manufacture），这项工作是针对设计方案，从制造的角度看，是否能够制造、是否方便制造。立项前的制造技术评估是一个大方向上的评估，例如：某种新材料、某种强度等级、某种导热率、导电率、绝缘等级等，而DFM中的制造性评估则是具体的且带有特性指标的！例如：如果厚度为1毫米以下的两块钢板，需要通过焊接而形成一个结构，同时要求焊接后的平面度在0.1毫米以内，那么无论什么焊接方法、无论采用何种工装夹具，都难以实现！如果没有进行DFM就出图纸，并让供应商做样品，那么肯定是达不到要求的！如果进行了DFM，而且邀请精通焊接工艺的供应商参加DFM分析，那么这个结构或焊接制造要求就不可能输出并给到供应商，而改用其它加工工艺了，或者改用其它结构了，如增加刚度或者支撑筋了。
总之，在两个阶段对制造工艺技术进行分析，对现有供应商、对行业内的所有供应商、对供应链上的供应商，进行调查和评估，从而避免本文开始提到的被动局面。
如何从流程上来保证按时履行这两个阶段的评估呢？这就是项目管理的内容了，应当把该评估正式地、清晰地纳入到项目的必备步骤中去！
至此，作者要提醒的是：从第一篇SQM系列谈，到本篇，通篇讲的好像不是供应商质量管理本身的内容，对的，确实就是这样！这叫做“功夫在戏外”！任何一门学科、任何一个领域的工作，想做好，我们都是由其他相关领域的知识和经验来支持和实现的！而这些领域的经验，也不太可能由一个SQE全部精通，说到底，做好SQM，还是要由相关部门和职能的人员相互配合，而这个配合，必须遵循一个适用的流程，本篇中涉及的流程就是新产品开发流程，但是，要在这个流程当中加入上述关于与SQM相关的要求！作为SQE的领导者，或者一位资深的SQE，应当精通这个流程和要求，明白需要哪些步骤和工具，这才是SQE要掌握的！
我们后续还将陆续探讨下列话题：
困局之一 内外部关系：SQE要求供应商持续改善质量的同时，采购却在不断要求供应商降价
困局之二 制造可行性分析：设计图出来了，但现有供应商没有相应的制造技术，开发项目被迫中断！
困局之三 供应商导入：资格认证顺利，新产品开发合作良好，但量产后供应商的质量和合作均糟糕！
困局之四 供应商分类：传统的ABC供应商分类法，对于供应商的质量风险的管理有什么弊端？
困局之五 唯一供应商：一家关键材料供应商的原材料出了大问题，然而，这是一家唯一的供应商！
困局之六 强势供应商：面对比我们强势的供应商，应当如何进行供应商质量的管理？
困局之七 客户指定供应商：对于我们的客户指定的供应商，我们应当怎样管理啊？
困局之八 双方检验结果不一致：为什么我们的使用或检验结果，总是与供应商的检验结果不一致呢？
前言：诸位从事供应商质量管理的朋友，请问你们是否正为一些供应商质量管理中的困局而苦恼着呢？我们从现在起，就以“系列谈”的方式，把这些主要的、典型问题一一列出来，然后再来看一下有无什么思路解决吧~
也许在许多朋友们的信念中，认为这都是一些理所当然的、先天无解的问题。
要解局，我们就要站在一个先前没有达到过的高度，以更大的格局来看待和剖析这些问题。
困局之二：制造技术可行性分析 一个新品项目进展到开始需要正式样品的时候，才得知现有的供应商根本没有能够做得了的，即使供应商做出来的样品，与零件的设计要求相比，也是相去甚远！这样就不得不停下项目，开始寻找新的供应商，这使得项目中断、延期，甚至半途而废！
之所以抛出这个问题，是因为我亲眼目睹过下面两件事情：
案例一：有一家音响公司，为了在其下一代产品中提高颜值，看起来档次更高，就把音响的网罩上的细小的出音孔由压铸工艺改为机械加工，如下图所示。零点几毫米的小出音孔，机械加工的难度可想而知！当设计图出来后，采购人员发现业界很少有能够加工得了的厂家！于是，这个新产品项目就不得不停了下来，直到后来经过千辛万苦，终于找到了一家采用激光加工的厂家，问题才得到解决，停滞的时间长达好几个月！
案例二：一家较早从事新能源汽车研发的公司，为了减轻整车的重量，降低能耗，设计中大量使用了铝合金零部件，而且是焊接结构件，供应商发现在使用一般的MIG焊接方法焊接这些铝合金时，存在非常大的困难，例如：变形、气孔、裂纹等，这一度导致了项目的中断！于是，该公司通过咨询业界的焊接专家，才得知应当采用搅拌摩擦焊焊接技术，如下图所示，这样可以避免上述问题。然而，当前的所有合格供应商都没有这样的焊接设备和工艺技术！其中一家供应商，后来在这家汽车公司的资助和帮助下，装备上了这样的搅拌摩擦焊接生产装备后，问题才得到解决。经过这样的折腾，使整个项目浪费了近半年的时间！
为什么会出现上述的被动局面呢？是否可以避免？至少是降低项目中断的可能性呢？
这要先从新产品开发流程谈起，如下图所示：
在产品开发项目立项之前，我们就应站在整个供应链的视角，对产品所涉及到的特殊的制造要求进行评估。应注意，参与评估的团队成员，必须来自各个不同学科，例如，在案例二中，应包括精通焊接的专业人员参加，因为隔行，的确如同隔山！
如果发现所有现有的合格供应商中，包括次级供应商，没有在制造工艺上满足要求的，而且他们也不想去满足这个要求，我们就要开始从整个业界寻求能够满足设计要求的制造技术了。
如果整个业界还是没有，我们应当放弃这种方案，而改用其他的方案，这也是上图“确定范围”这个阶段是一个喇叭口形状的道理所在，这是对不同的可选方案进行筛选的过程，其中，若业界中不存在可以实现该方案的制造技术，就应改用其他方案，这样，项目的具体内容一般要发生较大的变化。
如果发现业界还存在相应的制造技术，那么就应当着手新供应商的资质认证和导入工作，且与立项工作同步进行，这样才能最大程度地避免或缩短项目停滞的时间。本文的案例中，就是业界中实际存在满足项目方案的制造技术（激光打孔技术和搅拌摩擦焊接工艺），只是现有合格供应商或供应链中没有这样的制造技术。这两个案例中的正确做法应当是：在立项前就应对整个行业内的制造水平进行考查，一旦发现有能做的，就应当与厂家联系，进行认证和合作事宜；或者所考查的厂家不完全具备条件，但是有潜力，这时可进行联合设计和开发该项技术，即：供应商从客户要求的角度，设计自己的制造过程；反之，客户可以采纳供应商在制造方面的专业意见，对设计进行适当的改进。
到了立项后，就开始设计了。但是在正式出图前，应进行可制造性分析，即DFM（Design for Manufacture），这项工作是针对设计方案，从制造的角度看，是否能够制造、是否方便制造。立项前的制造技术评估是一个大方向上的评估，例如：某种新材料、某种强度等级、某种导热率、导电率、绝缘等级等，而DFM中的制造性评估则是具体的且带有特性指标的！例如：如果厚度为1毫米以下的两块钢板，需要通过焊接而形成一个结构，同时要求焊接后的平面度在0.1毫米以内，那么无论什么焊接方法、无论采用何种工装夹具，都难以实现！如果没有进行DFM就出图纸，并让供应商做样品，那么肯定是达不到要求的！如果进行了DFM，而且邀请精通焊接工艺的供应商参加DFM分析，那么这个结构或焊接制造要求就不可能输出并给到供应商，而改用其它加工工艺了，或者改用其它结构了，如增加刚度或者支撑筋了。
总之，在两个阶段对制造工艺技术进行分析，对现有供应商、对行业内的所有供应商、对供应链上的供应商，进行调查和评估，从而避免本文开始提到的被动局面。
如何从流程上来保证按时履行这两个阶段的评估呢？这就是项目管理的内容了，应当把该评估正式地、清晰地纳入到项目的必备步骤中去！
至此，作者要提醒的是：从第一篇SQM系列谈，到本篇，通篇讲的好像不是供应商质量管理本身的内容，对的，确实就是这样！这叫做“功夫在戏外”！任何一门学科、任何一个领域的工作，想做好，我们都是由其他相关领域的知识和经验来支持和实现的！而这些领域的经验，也不太可能由一个SQE全部精通，说到底，做好SQM，还是要由相关部门和职能的人员相互配合，而这个配合，必须遵循一个适用的流程，本篇中涉及的流程就是新产品开发流程，但是，要在这个流程当中加入上述关于与SQM相关的要求！作为SQE的领导者，或者一位资深的SQE，应当精通这个流程和要求，明白需要哪些步骤和工具，这才是SQE要掌握的！
我们后续还将陆续探讨下列话题：
困局之一 内外部关系：SQE要求供应商持续改善质量的同时，采购却在不断要求供应商降价
困局之二 制造可行性分析：设计图出来了，但现有供应商没有相应的制造技术，开发项目被迫中断！
困局之三 供应商导入：资格认证顺利，新产品开发合作良好，但量产后供应商的质量和合作均糟糕！
困局之四 供应商分类：传统的ABC供应商分类法，对于供应商的质量风险的管理有什么弊端？
困局之五 唯一供应商：一家关键材料供应商的原材料出了大问题，然而，这是一家唯一的供应商！
困局之六 强势供应商：面对比我们强势的供应商，应当如何进行供应商质量的管理？
困局之七 客户指定供应商：对于我们的客户指定的供应商，我们应当怎样管理啊？
困局之八 双方检验结果不一致：为什么我们的使用或检验结果，总是与供应商的检验结果不一致呢？
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