TA的首页全面质量管理（TQM），真正含义是什么？谁来主导？从哪里做起？- 质量管理理念系列解读 之一
文章原创：姜传武（John Jiang） 资深质量&焊接 咨询&培训师（电话：18501797352）
个人主页：http://www.jiangshi99.com/home/jiangchuanwu/?from=recommend
每一条理论、每一项规定，都会用最通俗的方式告诉你们其本源，这是作者的基本信条和职责！
我相信很多朋友都知道有“全面质量管理”这个术语，也有不少朋友知道它的英文名字TQM，甚至在业界有很多很多TQM的培训课程。然而，业界存在太多的误区！
最常见的情境是这样的：由于质量总是不好，经常受到客户的抱怨，老板很着急，快速全面提高整个组织的质量水平，很多机构和老师，就纷纷来满足这种需求，给企业灌输名目繁多的质量知识、质量工具等等，名曰“全面质量管理”，诸如此类……
或者，有的课程，在开头还介绍了正确的TQM的概念，但是接下来，就全部是质量工具和一大堆的知识资料了，如：抽样检验方法、SPC、QC七工具、CPK、PPAP等等，也就是说，根本没有讲解相关的管理措施来真正把TQM的概念变成可执行的、接地气的东西。
更令人揪心的是，参加TQM学习的学员全部都是基层的员工及质量人员，而不是中、高层管理者，这充分暴露了一个事实：管理者把质量管理的责任推到了他们的员工身上去了，具体来说，就是推到了质量部门中去了。
如此种种做法的背后，反映了人们对TQM存在不小的误解，认为“全面”就是广泛，培训和学习大量的质量知识和工具就可以了。
那么，什么才是真正意义上的全面质量管理呢？应当由谁来主导呢？应当从哪里做起呢？
根据TQM理论的正式提出者费根堡姆（全名为：阿曼德·费根堡姆Armand Vallin Feigenbaum）的观点：质量不只是生产部门负责，更不只是质量部门负责，而是产生和影响质量的所有相关的部门来负责。围绕这个观点，就发展出了TQM的理念及方法，它就是：
全过程、全组织、全员，并通过一系列对应的系统管理工具来实现！
在这里，让我们先暂时回到管理的本质：
管理首先是管理者的事情，更具体地讲，管理的动机应首先来自于一个组织的最高管理者（注：“组织”是一种规范的叫法，我们在此不叫“企业”）。
管理包括两个方面：管人、理事！
管人，就是通过愿景（比如：我们要成为世界空调业的领军者）和目标（组织目标与个人目标的高度一致），把大家凝聚在一起，通过对不同层次的人的人性辨识，制定有效的物质和精神方面的激励，使大家迸发出高度的工作热情和创造力。
理事，就是通过制定严谨的管理体系、流程、方法和标准，把风险识别出来并管控住；从顾客的需求，到设计、制造、服务，一步步地分解成每个部门、每个人的工作规范和目标。
常见的误区是，尤其是某些中国企业的管理者，把管人看作是管理的全部，而且认为管人主要是驾驭人和施展权力，充满着浓浓的官本位气氛。这样的管理的结果只能是培养了一大批口是心非、一心想讨好主子的奴才而已！根本不可能在这个竞争激烈的市场环境中生存下去！
那么，具体到全面质量管理上来，我们应当怎样来做呢？
TQM，首先要做的就是理事
识别所有对质量有影响的过程，此处是指运营过程，不只是车间里的制造过程。我们可以把这些过程分为如下三种类别：
在上图的灰色过程中，属于直接影响到顾客的过程，它们叫“顾客导向过程”，即COP，如果这些过程中存在风险，就可以直接影响到我们的产品和服务质量，例如，与顾客沟通时，如果没有听清楚顾客的要求，或者没有了解透顾客的真正需求，那么后面你无论做得多么完美，都会招致顾客的报怨。
这些COP过程，来自于顾客对需求的分解和转化，例如，顾客想通过闹钟来从熟睡中叫醒，同时又要避免习惯性地关掉正在响铃的闹钟，转化到设计过程中，就是把闹钟设计上飞行的功能，一边响一边飞向空中，并设计适合于顾客的飞行的高度、时间及安全指标；再分解，就是把指标和质量的要求进一步分解到实现飞行的零部件中，再转化到制造过程中，就是通过相关的制造工艺步骤和参数来满足，再进一步转化，就要制造过程控制的具体要求。这里，我们采用的科学、系统的工具叫QFD – 质量功能展开。
还有一种过程叫做支持过程，即SP，见上图的黄色的部分，这些过程的目的是为了满足实施COP的需要，例如，采购过程，它是用于支持生产过程的，如果采购时没有把正确的图纸和要求传递给供应商，那么无论你的生产过程做得多么认真和正确，也不会有满意的产品质量。
上图中蓝色的过程叫管理过程，即MP，这些过程的目的是为了评价我们的工作做得如何，在哪些地方需要改进，例如，设计评审，如果在设计方案中存在功能上的隐患，或者存在不利于制造的问题，在评审时就应当及时发现，否则，即使试生产了，由于试生产时数量较少，没有充分的机会发现，将来设计和模具定型、量产后，就会骑虎难下，长期遭受到“先天性疾病”的困扰！
以上各种过程被识别出来后，我们就要利用系统的方法来识别里面的要素，这些要素要从两个方面来分析：一是顾客要求的转化和分解，即形成质量，例如设计输出，它包括性能指标，以及可靠性指标和制造标准；二是从风险分析的角度，识别可能的风险，并通过控制措施来避免风险，例如：对于设备工装的要求、对工作流程、控制文件、作业指导、资质及培训的要求等，如下图所示。
以上的工作和内容，通俗地讲，就是大家知道如何做出完全符合顾客需求的产品或服务，知道了应当通过哪些步骤来做哪些事了，那么由谁来保证每一步（过程）的质量呢？
当然是每一个过程的责任者了！难道是由质量部的人员或者下游过程的人来替你来保证吗？工作是你做的，凭什么要由别人为你来保证？
TQM的第二个方面：管人！
首先是全组织，即确定每一个运营过程的质量责任部门，如市场调研的质量由市场部、设计研发的质量由研发部、过程策划的质量由工艺部、生产制造的质量由生产部来负责，等等，谁做的，就由谁来负责其工作结果的质量！
那么，我们就要把相关过程的质量要求和质量业绩目标规定清楚，而这些质量要求来自于需求的转化和分解，质量目标来自于组织的总体质量目标。业绩考核和激励的数据应来自于内部和/或外部顾客！而不是被考核者自己来提报！
在这个方面，业界常见的误区是：非质量部门不规定质量相关的业绩目标，即使规定，也是比例极低，是象征性的，业绩数据也不是来自于其顾客（内部/外部），存在大量的虚假成分！
再就是全员，质量是全体员工的责任，而不只是质量人员的责任！既然是每个部门都开始负责质量了，各个相关部门的每位员工自然也就是质量大军中不可或缺的一员了！在这里，全员质量体现在两个方面：一是在自己所负责的过程中保证质量，并担负相关的质量责任，例如：生产线上的员工，应严格执行作业指导书来操作，其业绩指标中自然也应包括质量，而不仅仅是工作的效率；二是参与持续质量改善，在本部门或者跨部门。这种改善，也应在组织的激励范畴之内，包括物质层面上的和精神层面上的，那种纯粹运动式的轰轰烈烈的形式主义，根本不会起到实质性的作用！
一切策划、执行和改善工作，都离不开科学严谨的工具，不能纯凭经验和拍脑袋！
综上所述，TQM，就是这三个方面：全过程、全组织和全员，并由科学系统的工具贯穿始终。
那么，由谁来组织人员，从整个组织的宏观运营层面上识别过程呢？由谁来负责在整个组织范围内进行质量责任的分配和业绩的考核呢？是由质量部门吗？
如此宏观的和战略高度的事情，当然是由最高管理者发起并主导的啦！
TQM当然是从运营过程的识别做起啦！具体来讲，是从市场的调研和顾客需求的识别来做起啦！因为后面的各个过程及过程要素，都是来自于前两个过程的转化和分解！
全面质量管理，是一个从上到下的事情，要想真正起到作用，可能需要对组织动比较大的手术，会伤筋动骨，这是因为可能涉及到运营流程的再造！
因此，这要取决于高层管理者的决心和信心，而不只是质量部门的呼吁，以及咨询老师的知识讲解就能够办到的。
下一篇：为什么质量部门在组织中是一种尴尬的存在？- 质量管理理念系列解读之二
个人主页：http://www.jiangshi99.com/home/jiangchuanwu/?from=recommend
每一条理论、每一项规定，都会用最通俗的方式告诉你们其本源，这是作者的基本信条和职责！
我相信很多朋友都知道有“全面质量管理”这个术语，也有不少朋友知道它的英文名字TQM，甚至在业界有很多很多TQM的培训课程。然而，业界存在太多的误区！
最常见的情境是这样的：由于质量总是不好，经常受到客户的抱怨，老板很着急，快速全面提高整个组织的质量水平，很多机构和老师，就纷纷来满足这种需求，给企业灌输名目繁多的质量知识、质量工具等等，名曰“全面质量管理”，诸如此类……
或者，有的课程，在开头还介绍了正确的TQM的概念，但是接下来，就全部是质量工具和一大堆的知识资料了，如：抽样检验方法、SPC、QC七工具、CPK、PPAP等等，也就是说，根本没有讲解相关的管理措施来真正把TQM的概念变成可执行的、接地气的东西。
更令人揪心的是，参加TQM学习的学员全部都是基层的员工及质量人员，而不是中、高层管理者，这充分暴露了一个事实：管理者把质量管理的责任推到了他们的员工身上去了，具体来说，就是推到了质量部门中去了。
如此种种做法的背后，反映了人们对TQM存在不小的误解，认为“全面”就是广泛，培训和学习大量的质量知识和工具就可以了。
那么，什么才是真正意义上的全面质量管理呢？应当由谁来主导呢？应当从哪里做起呢？
根据TQM理论的正式提出者费根堡姆（全名为：阿曼德·费根堡姆Armand Vallin Feigenbaum）的观点：质量不只是生产部门负责，更不只是质量部门负责，而是产生和影响质量的所有相关的部门来负责。围绕这个观点，就发展出了TQM的理念及方法，它就是：
全过程、全组织、全员，并通过一系列对应的系统管理工具来实现！
在这里，让我们先暂时回到管理的本质：
管理首先是管理者的事情，更具体地讲，管理的动机应首先来自于一个组织的最高管理者（注：“组织”是一种规范的叫法，我们在此不叫“企业”）。
管理包括两个方面：管人、理事！
管人，就是通过愿景（比如：我们要成为世界空调业的领军者）和目标（组织目标与个人目标的高度一致），把大家凝聚在一起，通过对不同层次的人的人性辨识，制定有效的物质和精神方面的激励，使大家迸发出高度的工作热情和创造力。
理事，就是通过制定严谨的管理体系、流程、方法和标准，把风险识别出来并管控住；从顾客的需求，到设计、制造、服务，一步步地分解成每个部门、每个人的工作规范和目标。
常见的误区是，尤其是某些中国企业的管理者，把管人看作是管理的全部，而且认为管人主要是驾驭人和施展权力，充满着浓浓的官本位气氛。这样的管理的结果只能是培养了一大批口是心非、一心想讨好主子的奴才而已！根本不可能在这个竞争激烈的市场环境中生存下去！
那么，具体到全面质量管理上来，我们应当怎样来做呢？
TQM，首先要做的就是理事
识别所有对质量有影响的过程，此处是指运营过程，不只是车间里的制造过程。我们可以把这些过程分为如下三种类别：
在上图的灰色过程中，属于直接影响到顾客的过程，它们叫“顾客导向过程”，即COP，如果这些过程中存在风险，就可以直接影响到我们的产品和服务质量，例如，与顾客沟通时，如果没有听清楚顾客的要求，或者没有了解透顾客的真正需求，那么后面你无论做得多么完美，都会招致顾客的报怨。
这些COP过程，来自于顾客对需求的分解和转化，例如，顾客想通过闹钟来从熟睡中叫醒，同时又要避免习惯性地关掉正在响铃的闹钟，转化到设计过程中，就是把闹钟设计上飞行的功能，一边响一边飞向空中，并设计适合于顾客的飞行的高度、时间及安全指标；再分解，就是把指标和质量的要求进一步分解到实现飞行的零部件中，再转化到制造过程中，就是通过相关的制造工艺步骤和参数来满足，再进一步转化，就要制造过程控制的具体要求。这里，我们采用的科学、系统的工具叫QFD – 质量功能展开。
还有一种过程叫做支持过程，即SP，见上图的黄色的部分，这些过程的目的是为了满足实施COP的需要，例如，采购过程，它是用于支持生产过程的，如果采购时没有把正确的图纸和要求传递给供应商，那么无论你的生产过程做得多么认真和正确，也不会有满意的产品质量。
上图中蓝色的过程叫管理过程，即MP，这些过程的目的是为了评价我们的工作做得如何，在哪些地方需要改进，例如，设计评审，如果在设计方案中存在功能上的隐患，或者存在不利于制造的问题，在评审时就应当及时发现，否则，即使试生产了，由于试生产时数量较少，没有充分的机会发现，将来设计和模具定型、量产后，就会骑虎难下，长期遭受到“先天性疾病”的困扰！
以上各种过程被识别出来后，我们就要利用系统的方法来识别里面的要素，这些要素要从两个方面来分析：一是顾客要求的转化和分解，即形成质量，例如设计输出，它包括性能指标，以及可靠性指标和制造标准；二是从风险分析的角度，识别可能的风险，并通过控制措施来避免风险，例如：对于设备工装的要求、对工作流程、控制文件、作业指导、资质及培训的要求等，如下图所示。
以上的工作和内容，通俗地讲，就是大家知道如何做出完全符合顾客需求的产品或服务，知道了应当通过哪些步骤来做哪些事了，那么由谁来保证每一步（过程）的质量呢？
当然是每一个过程的责任者了！难道是由质量部的人员或者下游过程的人来替你来保证吗？工作是你做的，凭什么要由别人为你来保证？
TQM的第二个方面：管人！
首先是全组织，即确定每一个运营过程的质量责任部门，如市场调研的质量由市场部、设计研发的质量由研发部、过程策划的质量由工艺部、生产制造的质量由生产部来负责，等等，谁做的，就由谁来负责其工作结果的质量！
那么，我们就要把相关过程的质量要求和质量业绩目标规定清楚，而这些质量要求来自于需求的转化和分解，质量目标来自于组织的总体质量目标。业绩考核和激励的数据应来自于内部和/或外部顾客！而不是被考核者自己来提报！
在这个方面，业界常见的误区是：非质量部门不规定质量相关的业绩目标，即使规定，也是比例极低，是象征性的，业绩数据也不是来自于其顾客（内部/外部），存在大量的虚假成分！
再就是全员，质量是全体员工的责任，而不只是质量人员的责任！既然是每个部门都开始负责质量了，各个相关部门的每位员工自然也就是质量大军中不可或缺的一员了！在这里，全员质量体现在两个方面：一是在自己所负责的过程中保证质量，并担负相关的质量责任，例如：生产线上的员工，应严格执行作业指导书来操作，其业绩指标中自然也应包括质量，而不仅仅是工作的效率；二是参与持续质量改善，在本部门或者跨部门。这种改善，也应在组织的激励范畴之内，包括物质层面上的和精神层面上的，那种纯粹运动式的轰轰烈烈的形式主义，根本不会起到实质性的作用！
一切策划、执行和改善工作，都离不开科学严谨的工具，不能纯凭经验和拍脑袋！
综上所述，TQM，就是这三个方面：全过程、全组织和全员，并由科学系统的工具贯穿始终。
那么，由谁来组织人员，从整个组织的宏观运营层面上识别过程呢？由谁来负责在整个组织范围内进行质量责任的分配和业绩的考核呢？是由质量部门吗？
如此宏观的和战略高度的事情，当然是由最高管理者发起并主导的啦！
TQM当然是从运营过程的识别做起啦！具体来讲，是从市场的调研和顾客需求的识别来做起啦！因为后面的各个过程及过程要素，都是来自于前两个过程的转化和分解！
全面质量管理，是一个从上到下的事情，要想真正起到作用，可能需要对组织动比较大的手术，会伤筋动骨，这是因为可能涉及到运营流程的再造！
因此，这要取决于高层管理者的决心和信心，而不只是质量部门的呼吁，以及咨询老师的知识讲解就能够办到的。
下一篇：为什么质量部门在组织中是一种尴尬的存在？- 质量管理理念系列解读之二
RSS Feed