TA的首页如何在以项目制为主侧重研发的企业里主导质量管理
文章原创：姜传武（John Jiang） 资深质量&焊接 咨询&培训师（电话：18501797352）
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每一条理论、每一项规定，都会用最通俗的方式告诉你们其本源，这是作者的基本信条和职责！
下面是我从6SQ质量论坛上看到的一个帖子，这是一个2013年的帖子，但现在看起来还是很有普遍性的，尤其是针对以定制化、项目化为运营主导模式的企业来说。问题提出来这么久了，但我还是忍不住分享一下我的想法，因为我也曾经在这种类型的企业中工作过。下面是这个帖子的内容（摘录）：
今天面试了一家以项目制和细分市场研发为主导的企业，应该问题不大。与老总谈了一个多小时,老总坦言我应该是第一人选。公司期望质量管理要系统化和实用化，能站在运营角度看质量，善于卡位。请各位大师指点一下。公司背景：
• 公司由高端研发和销售人员创立10年,客户相对来讲是国际高端客户.质量负责人几乎每年都换,老总的感觉是质量人员比较僵化,以条文为导向.公司高层对质量负责人员的期望是,稳定质量管理,从运营的角度看质量,减少质量对高层精力的牵扯。
• 公司目前是以项目制为主导的管理体制, 公司质量部门负责SQE和CQE部分,产品质量控制在项目手中。
• 公司高层关注的是技术优势和对应细分市场。
• 公司对我的职位不要求技术,但在管理的系统性,前瞻性和适用性要求高. 需辅助运营。
如果你负责这个企业质量管理你会怎样做?
下面是我的理解：
在这里我不引入具体的产品研发流程，更不谈某某质量体系标准，我是抛开一切标准框框，只从最基本的质量管理的原理上来分享一下，但是我相信，下面的观点和做法的建议，也会与主流的质量体系标准和研发管理流程相一致的！
1、既然这家公司的基本运营模式是项目和销售为主导、定制化类型的，那么，在建立公司级的管理体系和管理机制时（策划），就应当适应于这种类型，否则，你在一个具体的项目之内进行质量管理时，就会坐在一个空中楼阁中，缺乏支持。
所以，你要给你的未来的老总一个管理体系层面的建议，这要求我们必须放弃“小质量”的观念，站在满足客户需求的角度，而不是从合格与不合格的角度做质量管理
1）在业务层面上，拿什么来抓住客户的心、拿什么来PK你们的竞争对手，而不仅仅是价格方面，还有质量方面，质量是要通过功能和性能上来体现的，而不仅仅是开箱质量和可靠性方面。例如，华为的旗舰手机，主打的是照相功能上的优势，苹果的优势是体现在操作系统上，三星的则是一流的显示屏，就形成了各自的产品优势。这决定着在下一步资源上的投入，包括内部的资源和外部的资源，如合作方和供应链方面的资源。
在这个层面上，质量负责人要引入业务（产品）战略策划的内容要求，以及所使用的策划方法和工具，如：策划的参与者（包括内部的跨职能和外部的战略合作方）、竞争力分析、卡诺模型、价值分析、SWOT分析等等。
2）下一个层面是在内部运营体系上，在于如何在整个组织范围内的架构上，建立一个有利于定制化项目运行的系统！
在组织架构上，各种职能（市场、销售、研发、供应商开发、采购、质量、生产、安装、客户服务，甚至财务和HR），应当按照产品平台、产品线来进行分配，而同时还要存在传统的职能部门，不过传统部门的管理权重降低了，这些职能人员要接受所属业务或项目的经理的直接管理了，传统部门的经理负责的是：人员的资质、人员的提供和人员专业水平的辅导和提升上。项目经理负责对整个项目的运行、对所有参与这个项目的职能和人员进行统筹管理，同时涵盖C(成本）、Q（质量）、D（交付)三个方面，这才是一个以项目为导向的工作机制！
在工作职责上，所有职能都围绕客户的C、Q、D来工作，只是具体展开了而已，同时要融入TQM的理念和要求，每个职能在负责进度、工期和成本的同时，也必须有质量方面的责任和绩效要求，只要是他们的工作能够影响到最终产品和服务的质量的好与坏！
注意：在质量的责任上采用TQM的管理方式，是普遍适用的，不只是项目为主导的运营模式。没有TQM，质量经理就很难做，就会与只追求效率、进度和成本的职能部门产生对立和冲突！
在工作程序上，要制定过程之间和职能之间的协同工作机制，就是说：在一起工作，就要考虑你的顾客是谁、供应商是谁，输入和输出的要求是什么等等，例如，采购，他的顾客是谁？是生产，生产对采购有着采购周期和质量的要求，所以采购的工作输出和要求就是C、Q、D三个方面的要求了，采购的业绩评价有很大一部分将来自于生产了。
这个层面要用到过程要素模型，包括过程之间的接口和接口之间如何协同工作，例如：合同签订这个过程，跟它接口的过程有财务（成本）、研发（定制化产品的研发周期和质量要求）、生产（工期和质量要求）、采购（工期和成本要求），这些过程的责任者将会在合同评审时进行全面的评估。研发设计呢，它的接口就是市场（客户需求）、销售（价格、工期）、采购（技术交底与反馈）、质量、生产（技术交底与反馈），等等，具体的活动包括设计评审、可制造性分析、向供应商的技术交底等。在这个过程要素模型当中，还涉及到不同层次的过程中所用到的工作程序、工具、规范等（注：一个大过程，如研发，可以分为若干下一级的小过程），应当提前进行策划和制定，将来好应用到具体的项目当中去，例如在研发设计过程中，会用到项目策划的要求和方法，以及所涉及的工具，如FMEA、DFM、控制计划等。
同样，这种工作程序，也是普遍适用的，不只是用在项目主导的运营模式。
2、在体系架构上策划好了，就要谈在具体的项目里如何进行质量管理了。上面提到了TQM的机制，既然市场人员负责市场调研的质量（需求的识别）了、研发人员负责研发的质量了、采购负责物料的质量了，那么是不是可以不需要专门的质量人员了呢？ 当然不是！
TQM的管理机制和体系，一旦制定好了，就要在一个具体的项目当中运行。具体的检测、产品合不合格，质量职能的人员是没有必要具体管了，要管就会引起冲突！他们的工作是：在流程层面上和过程层面上的控制和改善，对运行的有效性进行评估，评估是审核，从中发现改善的机会，具体体现在：系统策划上有哪些漏洞、具体执行上存在什么问题等。还有运行过程中对所出现的问题的解决，质量人员应是站在系统和过程的层面上来分析原因和制定改善措施了，而不是技术层面。
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每一条理论、每一项规定，都会用最通俗的方式告诉你们其本源，这是作者的基本信条和职责！
下面是我从6SQ质量论坛上看到的一个帖子，这是一个2013年的帖子，但现在看起来还是很有普遍性的，尤其是针对以定制化、项目化为运营主导模式的企业来说。问题提出来这么久了，但我还是忍不住分享一下我的想法，因为我也曾经在这种类型的企业中工作过。下面是这个帖子的内容（摘录）：
今天面试了一家以项目制和细分市场研发为主导的企业，应该问题不大。与老总谈了一个多小时,老总坦言我应该是第一人选。公司期望质量管理要系统化和实用化，能站在运营角度看质量，善于卡位。请各位大师指点一下。公司背景：
• 公司由高端研发和销售人员创立10年,客户相对来讲是国际高端客户.质量负责人几乎每年都换,老总的感觉是质量人员比较僵化,以条文为导向.公司高层对质量负责人员的期望是,稳定质量管理,从运营的角度看质量,减少质量对高层精力的牵扯。
• 公司目前是以项目制为主导的管理体制, 公司质量部门负责SQE和CQE部分,产品质量控制在项目手中。
• 公司高层关注的是技术优势和对应细分市场。
• 公司对我的职位不要求技术,但在管理的系统性,前瞻性和适用性要求高. 需辅助运营。
如果你负责这个企业质量管理你会怎样做?
下面是我的理解：
在这里我不引入具体的产品研发流程，更不谈某某质量体系标准，我是抛开一切标准框框，只从最基本的质量管理的原理上来分享一下，但是我相信，下面的观点和做法的建议，也会与主流的质量体系标准和研发管理流程相一致的！
1、既然这家公司的基本运营模式是项目和销售为主导、定制化类型的，那么，在建立公司级的管理体系和管理机制时（策划），就应当适应于这种类型，否则，你在一个具体的项目之内进行质量管理时，就会坐在一个空中楼阁中，缺乏支持。
所以，你要给你的未来的老总一个管理体系层面的建议，这要求我们必须放弃“小质量”的观念，站在满足客户需求的角度，而不是从合格与不合格的角度做质量管理
1）在业务层面上，拿什么来抓住客户的心、拿什么来PK你们的竞争对手，而不仅仅是价格方面，还有质量方面，质量是要通过功能和性能上来体现的，而不仅仅是开箱质量和可靠性方面。例如，华为的旗舰手机，主打的是照相功能上的优势，苹果的优势是体现在操作系统上，三星的则是一流的显示屏，就形成了各自的产品优势。这决定着在下一步资源上的投入，包括内部的资源和外部的资源，如合作方和供应链方面的资源。
在这个层面上，质量负责人要引入业务（产品）战略策划的内容要求，以及所使用的策划方法和工具，如：策划的参与者（包括内部的跨职能和外部的战略合作方）、竞争力分析、卡诺模型、价值分析、SWOT分析等等。
2）下一个层面是在内部运营体系上，在于如何在整个组织范围内的架构上，建立一个有利于定制化项目运行的系统！
在组织架构上，各种职能（市场、销售、研发、供应商开发、采购、质量、生产、安装、客户服务，甚至财务和HR），应当按照产品平台、产品线来进行分配，而同时还要存在传统的职能部门，不过传统部门的管理权重降低了，这些职能人员要接受所属业务或项目的经理的直接管理了，传统部门的经理负责的是：人员的资质、人员的提供和人员专业水平的辅导和提升上。项目经理负责对整个项目的运行、对所有参与这个项目的职能和人员进行统筹管理，同时涵盖C(成本）、Q（质量）、D（交付)三个方面，这才是一个以项目为导向的工作机制！
在工作职责上，所有职能都围绕客户的C、Q、D来工作，只是具体展开了而已，同时要融入TQM的理念和要求，每个职能在负责进度、工期和成本的同时，也必须有质量方面的责任和绩效要求，只要是他们的工作能够影响到最终产品和服务的质量的好与坏！
注意：在质量的责任上采用TQM的管理方式，是普遍适用的，不只是项目为主导的运营模式。没有TQM，质量经理就很难做，就会与只追求效率、进度和成本的职能部门产生对立和冲突！
在工作程序上，要制定过程之间和职能之间的协同工作机制，就是说：在一起工作，就要考虑你的顾客是谁、供应商是谁，输入和输出的要求是什么等等，例如，采购，他的顾客是谁？是生产，生产对采购有着采购周期和质量的要求，所以采购的工作输出和要求就是C、Q、D三个方面的要求了，采购的业绩评价有很大一部分将来自于生产了。
这个层面要用到过程要素模型，包括过程之间的接口和接口之间如何协同工作，例如：合同签订这个过程，跟它接口的过程有财务（成本）、研发（定制化产品的研发周期和质量要求）、生产（工期和质量要求）、采购（工期和成本要求），这些过程的责任者将会在合同评审时进行全面的评估。研发设计呢，它的接口就是市场（客户需求）、销售（价格、工期）、采购（技术交底与反馈）、质量、生产（技术交底与反馈），等等，具体的活动包括设计评审、可制造性分析、向供应商的技术交底等。在这个过程要素模型当中，还涉及到不同层次的过程中所用到的工作程序、工具、规范等（注：一个大过程，如研发，可以分为若干下一级的小过程），应当提前进行策划和制定，将来好应用到具体的项目当中去，例如在研发设计过程中，会用到项目策划的要求和方法，以及所涉及的工具，如FMEA、DFM、控制计划等。
同样，这种工作程序，也是普遍适用的，不只是用在项目主导的运营模式。
2、在体系架构上策划好了，就要谈在具体的项目里如何进行质量管理了。上面提到了TQM的机制，既然市场人员负责市场调研的质量（需求的识别）了、研发人员负责研发的质量了、采购负责物料的质量了，那么是不是可以不需要专门的质量人员了呢？ 当然不是！
TQM的管理机制和体系，一旦制定好了，就要在一个具体的项目当中运行。具体的检测、产品合不合格，质量职能的人员是没有必要具体管了，要管就会引起冲突！他们的工作是：在流程层面上和过程层面上的控制和改善，对运行的有效性进行评估，评估是审核，从中发现改善的机会，具体体现在：系统策划上有哪些漏洞、具体执行上存在什么问题等。还有运行过程中对所出现的问题的解决，质量人员应是站在系统和过程的层面上来分析原因和制定改善措施了，而不是技术层面。
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