对质量工作的感悟-小型私企

最近我在做体系工程师的职位，深入的学了一下iso9000-2015版的标准，因为做了体系工程师，突然升起想总结一下质量管理工作的方方面面的冲动，当然我不曾进入大企业，没有在外企呆过，个人呆的最大一家企业，是一家国企改制企业，所以我这里面讲的基本就是中国小型私企的总结，如果各位看官来自管理完善的大型企业或是外企，请在生理性不适产生前自行离开。
       在总结前，我有几个前提要说一下，这也是小企业很多存在的通病，其一是管理架构不全，它不会像大型企业和外企一样职权清楚，架构完善，很多时候一人兼两职或是跨职能管事的情况常有发生。其二是各项流程不全，很多时候事在做，可是并不是依流程在做，有时候大家私底下聊几句就把事办了，完全不走什么单子很多事没证据。其三，则是过程标准不全，最全面的是出仓检查标准，但是往往忽略抽样标准，总在这些事上扯皮，更多的是过程标准不全，机械加工，没有过程分解图，只有个最后零件图，其它的作业指导书基本处于传说中。其四皇亲国戚或某些有后台的人经常会站着说话不腰疼，争宠式工作氛围浓厚，一不小心你就以为你在演宫心计。其五能人状态普遍，基本有那么一到几个人，掌握了公司大部份的技术或商业资源，但并不愿拿出来共享。其六，体系是一张摆设，有很多工作根本不依程序要求进行。
       前提讲到这里，下面我就总结一下在这种环境下做质量的一些感悟。
      因为在做体系工程师，我有幸参与了一家企业的体系落地工作，然而，可悲的是，这事情不是指望一个体系工程师就能实现的，想要让体系落地，前提是你的职位要大于中层干部，也即你得最起码在职位等级上凌驾于他们之上，这样他们才可能给你最起码的形式上的重视，否则，你就是在他面前跳起来，他依然故我，甚而能到总经理面前说你在防碍他工作。
      下面说一下体系落地。我现阶段在做的这家公司属于一家半服务型的技术公司，然而很多管理都属于真空状态，我仔细理了一下公司的现状，又结合了以前的一些知识，深刻认识到，既然事情在做，那必有一套己经在执行的流程，只是这个流程存在于各位大佬的头脑中，我要做的，就是先把这些流程从大佬头脑中拿出来，不涉及到具体技术，而公司上层又表面上支持，所以拿出来的过程还是顺利的，我收集到了这些年他们执行过程中的方方面面的细节，包括使用的表单，沟通的方式，还有执行的过程，仔细检查后发现，整个过程确实有一套隐性的流程，这套流程中有些节点比较容易出问题，有些节点一旦出问题，所有人都跑不了，所以在执行时，在这些点上出现了反覆命令交叉管理的现像，而一些对主干影响比较小的业务，又相对管理比较松散，很多东西没有形成规章制度，只是管理人员觉得应该管起来，就随手布置下去，有些人做的仔细，有些人做的不仔细。
      而我做的就是先把流程梳理出来，再结合体系，把所有需要完善的点逐一对比，然后把现有的和新加的分别做出标示，根据现场实际作业情况，制作相关表单，并把这套东西发给执行部门让他们审阅。我现在无奈的是他们很多时候都讲没时间看这些东西。
      然后就是一个一个规章制度的完善。流程像是一颗树，一个一个的规章制度就像是树上结的果子，完善的管理，会形成一个茂盛的大树。而公司里有几大系统，生产系统，质量监督系统，采购及物流仓储系统，销售及客户服务系统，人力资源系统，后勤保障系统，绩效考评系统。这些树互相交叉产生了一个完整的公司运营体系。
     在体系落地的过程中，我深刻认识到了过程的重要性，能让过程竖起来，工作才能顺畅，体系七大原则里有个全员参与，那每个人怎么参与？
    我体会到，管理层首先要立足自己的专业，在体系树给你建好的轨道上运行，并且要随时监督是不是有下属跑出了轨道，而员工的作用就更重要了，他们负责把体系运行的点点滴滴记录在相应的记录上，做好记录是一个基层员工对体系做出的最大贡献，而只有这些东西都走上正轨了，然后才能提及分析及改进，然后才有基础引入一系列的质量工具管理工具。
      想要有个清洁的厕所，前提是要有个打扫规定和一个打扫岗位，一个检查制度，这三个前提下，才能分析怎么做到最好，如果这三个缺一个，厕所就不可能干净。
     在小企业做质量，让我最为感叹的就是过程质量的不易做。小企业的质量往往只做到了QC，像后面的QA、QS，说的多响亮，很多企业也只是很茫然，甚至不知道这俩是神马东西。而QC有些也只是建立了IQC和OQC   IPQC有很多公司都觉得是奢侈品。而供应商管理也根本无法做起，
     在这种小公司怎么管好质量？
     我还记得在一家公司里，曾有这么一位领导跟我说，熟悉产品给你打60分，有理念给你打40分，两者皆有，你就一百分了，但是如果你没有理念只有对产品的熟悉，你也是合格的，如果你只有理念而不熟悉产品，那只能是不合格的。可能这种论调在大企业里不存在，我还记得在坛子上看到一个文章，管质量的不能懂技术，当时我仔细的看了以后也觉得挺对，然而，这套拿到小企业，基本属于狗屁文章
     在小企业做质量，相信很多有过类似经历的同仁都会有一个感觉，要镇住生产。没错，我用的词是镇，小企业大多数都是记件，制程不良和他们的工资直接挂勾，管你有理没理，只要你去讲他不良，他一定会直起脖子跟你分辩，不少新来的小姑娘都会被气哭，怎么解决这个问题？你要懂产品，更要懂客户的接受底线。质量成本这个概念我想大家都知道，很多时候情绪化的结果是过度质量，然后你有理也变成了没理。有些人说了，我懂标准就成了，他明显不按标准做事，凭什么我就要懂什么产品了？可是我想说，小企业的标准有时候是一日三改的，最终成品的标准不能变，可是过程标准可不固定，而且制定标准的人说不定还没有老员工正确。
     所以，做小企业的质量，首要第一位，你得懂产品以及客户的接受底线，要知道在哪里容易出问题，要能快速判断出问题具体是哪道工序哪个环节出的，然后你说话才有份量，否则，将会是无穷的恶梦。
     当然，这块对于新入手的人来说是很难的，套一句游戏里的话讲，这时候要猥琐发育，简言之，泡产线，泡检验线，总归一句话，办公室是晚上才能回的地方，白天你就一定要在现场泡着，泡现场的好处多不可数。
     第二个要点，做数据。你了解了产品后，会产生很气愤的心情，小企业的成本里基本有30%属于质量成本，没错，你没看错，小企业合格率低的发指，做为质量人，你很可能是被当成灵丹妙药请过来的，老板对你的盼望，简直高过他媳妇，你怎么能在短时间内让老板觉得你有价值？现场泡的时候要注意收集数据，小企业的特点中不是有一项为分析统计为0么，这可不是我瞎说，小企业的质量统计基本上是不存在的，所以第二步，把你整理的数据发给老板，告诉他哪个环节是最大的点，当然，你很可能会悲哀的发现，你发现的都是秃子脑袋上的虱子，都是公司悬而未解的问题，比如说设备老化造成的产品质量波动，他肯定知道，他也知道要换设备，可是因为这样那样的原因他不能换，但是你的数据会告诉他，这些问题己经给他的钱袋子挖了多大一个洞，即便他短期内不打算换设备，你也可以告诉他，这个问题虽然不解决不行，可是条条大路通罗马，你可以通过其它办法迂回一下，如果你跟技术关系好或是你本身就有技术，说不定能给他设计一些防堵的小方案，当然，如果你通过统计发现了公司里隐性的问题，那恭喜你，你中大奖了，这是赤裸裸的成绩，当然，只能给老板看的原因是，这个成绩说不定是因为他小舅子或是二奶造成的，你发给他了，他心里有数了，你后面再跟这些特殊人物碰撞时，他理亏时自然会不那么偏坦。
      数据做出来了，切不可直接拿到会上说事，这种事只有有后台想整倒谁的时候才能干，否则你等着死吧。
      下一步，估计是搞内政的时候了，看好了自己手下的这些人，哪个是老鸟哪个是菜鸟哪个有特殊关系，尽量不干涉他们的日常作业，仔细看看他们是怎么干活的，然后检查一下自己的家底，你有多少量检具，哪些是有效的哪些是失效的，你有多少量仪器，这些检验员操作起来是不是有问题，内部看看工作量的分布，哪些是多且杂哪些又不足，做到心中有数，然后从外围包围中央，慢慢去改，千万不能我看到这不合理那不合理，马上冲上去改，不然你死都不知道怎么死的。检验经常承担一些跟他们没关的工作，不要小看这些工作，这往往是公司多方妥协的结果，你在这上面动刀子，直接就动了别人的蛋糕，做为一个新人，简直是在找抽，还是那句话，猥琐发育，当你在现场累积了一定的威望，成功解决了一两个质量问题的时候，再整顿内政。顺手再教一到两个徒弟，这是你未来的中坚，我一直觉得，自己带出来的徒弟才真正能用的顺手。
    接下来敦促检验员把检验记录做好，并教导你的徒弟开始做数据分析，这是你未来用来镇住某些部门的利器，一定要把证据保存好，擅用异常单。特采单的使用也需要达成共识的时候采用，否则一旦你拿出这个，很容易给自己闯竖敌。
     好了，再来就是团结可以团结的战友，第一个要团结的人就是技术，检验跟生产的关系，不是那么好协调的，真正能跟生产好的跟穿一条裤子似的，这里面不是有猫腻就是有个共同的后台。但是技术天然就是检验的后台，你到了会发现，你自己的检验标准很可能是空白的，这时候不要忙着冲技术吼，了解一下技术是什么现状，然后再斟酌一下怎么去跟技术沟通这些事，一般情况下，标准空白是属于技术失职，他大部份时间会很快帮你补上，而且会表现出很歉意的样子，一旦碰上牛气冲天的技术，只能说明一件事，技术在公司里形成心理阴影了，这时候，你没办法只能官方提出了。不过大家自行斟酌。真正让技术犯膈应的是你自己做标准，这个切不可为，你做流程做制度没人鸟你，你抢人家饭碗，那才是大忌，尽管你掌握的一切己经可以自己独立写标准，但是不行。
     然后就是生产了，我觉得跟生产的关系颇有点相爱相杀的感觉，一方面生产对你挑刺很不爽，但另一方面，你推动改善他们又着实能尝到甜 头，所以这层关系是润物细无声的，慢慢来不要急，能官方尽量官方，在涉及到行与不行时，你依靠技术就成了，即便标准说不行，技术说行了，你也不要跟人家顶。跟生产搞好关系的另一个利器就是偶尔建议一些标识方面的东西，当然，这个也是得在融洽的时候。
     最后就是一切都要留证据，这是体系要求的，也是质量的命根子，如果没有证据，你妥妥的背锅侠。
     还有跟其它部门的关系，采购和销售是常打交道的，但是基本没啥利益冲突，所以可以当酒肉朋友那么处，当然，处理客诉和投诉供应商这两件事，看公司态度，做好本份切不可越矩，否则。。。。。。。。。
     做质量最大的成绩不是这不是那，而是合格率的显著提升与客诉的下降，这就是铁打的业绩。当然，我本人在这些事上并不成功，因为我个人是比较容易情绪化的，喜欢往前冲，做质量，做的越猥琐越好。
     还有就是积极汇报，尽量规避风险，这个职位很容易被当成背锅的那个，千万千万，多请示多汇报。
     等到你发育成了，基础数据也做起来了，那恭喜了，你可以在会上大杀四方了，没错，你的报告你的报表将成为老板敲打相关部门的砖头，但是，但是，但是，最好别去做那块砖。请各位记住一件事，实实在在的合格率提升才是好事，其它的事，你即便是发现问题的部门，很可能你发现的问题最后会莫名其妙的变成你的问题。