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合理化建议系统为什么不成功?
作者: 五山
很多公司内部建有合理化建议系统。少数运行得成功，大多数不成功。
问: 合理化建议系统运行不成功的表现有哪些？
答: 先过热后过冷，难以持续。大多数企业只能热1～3个月。
问: 合理化建议系统不成功的主要原因有哪些?
答: 八个方面的原因（按逻辑顺序）: 定位、部署、规则、建议者能力、评审者能力、落实能力、激励、调控。有一个没做好，效果就不理想。
（一）定位有偏:
定位是策划的基础，决定了工作重点和方向。定位走偏，整个系统就会走偏。
常见的一种错误定位是完全务虚的定位。将推行合理化建议活动仅当做姿态性的动作或员工心理调节手段。必然导致没有完善的配套措施，员工也不会相信。
另一种错误定位是过于急躁的定位。如要求速成，或短期有大效果。导致短期虚假“繁荣”，最后长期“萧条”。
好的定位一定是立足于长效的务实。具体定位每个公司可能不同。有些强调查漏补缺，有些提倡做好本职，有的注重点滴进步。
（二）部署策略有误:
1） 常见错误是: 一上来就全面铺开，先过热后过冷。一旦搞砸了难以恢复。
正确的做法是: 采取分阶段的灵活的部署。先培训，小范围试验，再试运行。一般至少需要两年才能趋向成熟，这也是核心人员的成熟时间。
基本原则是先质后量，先少后多，先能力后效益。
2） 另一常见错误: 没有先重点培养一小批核心员工。
正确做法是: 主管人员/意见领袖(有号召力的人)和种子选手(改进潜质高的人)应在第一批或部署早期就加入培训和试点。前者会影响普通员工的态度，后者可以在早期贡献高质量的经验。
将员工的合理化建议成绩纳入直接主管的KPI考核指标中，让主管更支持员工提建议。
选择种子选手时应根据职能进行布点。例如每个车间，每个大实验室，每个支持部门都应选择1～2人。这样可以保证发现各方面的问题。同时，可以转变为区域内孵化者。
合理化建议方面也存在二八率。80%的好建议是由20%的人提出的。选择种子选手就是基于此，这些人也是作为未来管理者培养的。注意要掌握分寸，一旦利益太大，容易被钻营者扭曲。合理化建议活动做得好的公司事实上存在着种子与非种子双层体制。
（三）缺乏合理的建议规则:
常见错误是: 由于缺乏合理规则，员工提出好高骛远或与自己职责缺少关联的建议，或大量灌水，占用工作时间，工作时心不在焉。或者新员工还未融入公司就提改进建议，破坏了学习心态。或者只提出问题，没有解决方案。等等。
管理者可能简单地把采纳的建议交给建议者本人去执行（自食其果）。或者对建议者进行打击。等等。
正确做法是: 预见所有这些问题，针对性的制定一个合理化建议规则(特别是划定界限和区隔)，并进行培训。事前约定比事后批判要好些。
另外，定期收集评审中遇到的新典型判例，加以点评和公布，也是形成规则的好办法。
（四）建议人员缺少赋能(培训、激活、挖掘和孵化)。
1) 培训:
常见错误: 员工未经过相应级别的培训就提建议。例如未经过EHS培训，提出的建议有可能存在安全风险。未经过精益类培训，可能提出反精益的建议。未经过改进基础培训，有些人很难提出建议。
正确做法是: 先经过改进基础培训，再提建议。刚开始提建议时，要孵化者多指导。
如果经过几年后全体员工的建议逐渐枯竭，要从外部引进新的培训，打开思路。包括新的改进方法或最佳实践的培训。
注意: 如果运行方法得当，短期内(例如2年)是不容易出现建议枯竭的。
这是因为公司一直处于变化之中:
A） 市场环境变化或公司成长/转型: 会带来很多的新情况。
B） 旧建议累积的变化: 又会带来很多新情况、新课题。
C） 大改进引起的变化: 例如精益六西格玛或流程再造，会给现场带来大量的新变化。
D) 轮岗或工作再设计引起的变化: 会不断带来新经验、新视角。
2) 激活:
常见错误: 工作结束后未激活就提建议。员工还处在工作状态下，状态转换不过来。
正确的做法是每周工作结束后召开头脑风暴会，你一句我一句，就都想出来了。
另外，每月的合理化建议采纳/点评表公布出来，可以互相学习和激发。
3) 挖掘:
常见错误: 对人员未分类关注。有些从其它优秀公司过来的，或有独特经历、技能、智慧的，为了与公司融合，可能不会多提建议。但这些人往往是高水准建议的重要来源。
正确做法是应予以特别关注和挖掘，必要时建立专门的渠道。
4) 孵化(指导帮助):
错误的做法是: 文字功底差的员工写的建议未经过润色就直接提交。现场有很多人无法写出文字通顺、意思明白的建议。导致采纳率偏低。
正确的做法是，提供一个能信得过的顾问或孵化者(主管或种子选手)，帮助把把关，润色一下，建议的质量能提高很多。实际上孵化者还能启发建议者的思路，增加建议数量。
孵化者必须是改进方面的内行。孵化效果也是孵化者业绩考核的一个指标。
（五）评审人员能力不足。
能力不足包括: 不是改进内行；评审方法不当。
1） 不是改进内行:
常见错误是: 评审人改进能力不足，仅由岗位或级别决定。且全部独自评审。
正确做法是，他们的改进水平应明显高于普通员工，且应有自己的专业范围。熟悉EHS，与相关部门专家联合评审。理想状态是，最好经过两年的改进实践，或被采纳过至少50个建议(包括部分采纳)。
必要时应借用六西格玛、精益或QCC的资源。
2） 评审方法不当:
常见错误: 在很多公司，评审者只是简单地采纳或否决一个建议。造成大部分建议被否决。
正确的做法是，评审者尽可能部分采纳(或修改采纳)建议。不要简单地否决一个建议。大多数的建议是用心感受到问题才提出来的，都有合理成分。这就是为什么有些公司宣称采纳率达到90%以上。
另外，情况不明时，应与建议者直接沟通，或到现场去证实。坐在办公室里是感受不到现场需求的。
（六）落实能力不足。
常见错误是: 有些公司鼓励大家多提建议，采纳了很多，但是没下文了。这样经过半年，很多人就不想提建议了。
正确做法是: 要么提高落实能力(例如内部制作/外部采购的能力以及财务绿色通道)，要么根据现有落实能力，先划定框框，再让大家在框框内提，凡采纳的都落实，之后建议会源源不断。
在大的生产间隙和设备月度/季度维修保养期间见缝插针是实现落实的重要方法。
（七）激励不足。
错误做法是: 对合理化建议吝于奖励，或只奖励明显提高效益/降低成本的。导致普通岗位没有积极性。
正确做法是，分类评审，分类点评，分类表彰，分类奖励。提高效益的要重奖，改进了岗位工作(例如5S)的要轻奖。每一类都要表彰。既要有重点，又要有覆盖面。
每个建议被采纳，都应该发个小纪念品(例如笔)。这样年轻人会觉得开心，同时小纪念品会成为合理化建议的文化标识。
除了对建议者要分类分级进行奖励外，还要设立孵化奖或指导奖。因为孵化者对于促进建议的质量和数量提升起到重要的作用。
（八）管理者不会调控。
常见错误是: 不知道调控什么，怎么调控。
正确做法是: 监控8个率和全周期时间(从提出建议到投入使用的时间)。
8个率按合理化建议的流程顺序分别为建议率、采纳率、修改采纳率、优质率、违规率、种子贡献率、如期落实率、收益率。
其中建议率、采纳率、修改采纳率和落实率这4项指标是每月监控指标。其它指标是半年指标。
这些指标可以用来诊断合理化建议运行体系的问题。刚开始运行时，落实率需要高一些，违规率要低一点，其它指标以预期的中等水平为宜。大部分的合理化建议的全周期时间不要超过3个月。这是一个心理时间。
8个指标中采纳率和落实率是影响员工心理最为关键的两个指标，这两个指标如果低于30%，热度很快会降下来，进入过冷；都超过90%，一般公司会缺少控制能力，进入过热。
以下举例说明调控方法:
1）建议率低，采纳率正常: 意味者热度低或思路枯竭。需要主管鼓动，孵化者启发。
如果多个月如此，需要增加奖励，例如积分兑换的奖品更多。或采取悬赏、邀请参与和比赛等活跃气氛的方法。
2）建议率低，采纳率高: 意味着员工建议可能趋于谨慎，不够大胆。应鼓励更大胆的思维。
3）建议率太高(例如每人每月超过4件): 对于刚运行合理化建议系统的公司意味着过热，或有异常动力，会影响日常工作。
而且会导致评审和落实工作严重过载，全周期时间大大延长。系统先热后冷。
需要让主管和孵化者把关降温。
控制建议率热度的最简单办法是一开始就限定每人每月建议额度(即上限)。例如每人每月一件，可以新老员工有差异。随着运行成熟，再逐渐增加额度。
4）采纳率低，收益率高: 说明评审尺度偏严，需要把评审尺度放宽并标准化。
5）采纳率高，修改采纳率低: 说明孵化效果好。
等等。
得到这些分析结果后，需要查阅文档和现场证实。
当把以上八个方面都做好，合理化建议系统就成熟了。能给企业带来很大的效益。
————————————————
补充问: 合理化建议系统与其它的管理子系统有什么区别？
答: 最大的区别是合理化建议系统违反了通常的管理直觉。这意味着不能按通常内部管理的思路来运作。一个内部管理的高手，运作合理化建议系统可能得负分。
首先是运行方式不同:
普通内部管理是推式的。是强制的，是直接干预的；
而合理化建议活动是拉式的。是引导的，是间接调控的。
这一点决定了其它的不同。
作者: 五山
很多公司内部建有合理化建议系统。少数运行得成功，大多数不成功。
问: 合理化建议系统运行不成功的表现有哪些？
答: 先过热后过冷，难以持续。大多数企业只能热1～3个月。
问: 合理化建议系统不成功的主要原因有哪些?
答: 八个方面的原因（按逻辑顺序）: 定位、部署、规则、建议者能力、评审者能力、落实能力、激励、调控。有一个没做好，效果就不理想。
（一）定位有偏:
定位是策划的基础，决定了工作重点和方向。定位走偏，整个系统就会走偏。
常见的一种错误定位是完全务虚的定位。将推行合理化建议活动仅当做姿态性的动作或员工心理调节手段。必然导致没有完善的配套措施，员工也不会相信。
另一种错误定位是过于急躁的定位。如要求速成，或短期有大效果。导致短期虚假“繁荣”，最后长期“萧条”。
好的定位一定是立足于长效的务实。具体定位每个公司可能不同。有些强调查漏补缺，有些提倡做好本职，有的注重点滴进步。
（二）部署策略有误:
1） 常见错误是: 一上来就全面铺开，先过热后过冷。一旦搞砸了难以恢复。
正确的做法是: 采取分阶段的灵活的部署。先培训，小范围试验，再试运行。一般至少需要两年才能趋向成熟，这也是核心人员的成熟时间。
基本原则是先质后量，先少后多，先能力后效益。
2） 另一常见错误: 没有先重点培养一小批核心员工。
正确做法是: 主管人员/意见领袖(有号召力的人)和种子选手(改进潜质高的人)应在第一批或部署早期就加入培训和试点。前者会影响普通员工的态度，后者可以在早期贡献高质量的经验。
将员工的合理化建议成绩纳入直接主管的KPI考核指标中，让主管更支持员工提建议。
选择种子选手时应根据职能进行布点。例如每个车间，每个大实验室，每个支持部门都应选择1～2人。这样可以保证发现各方面的问题。同时，可以转变为区域内孵化者。
合理化建议方面也存在二八率。80%的好建议是由20%的人提出的。选择种子选手就是基于此，这些人也是作为未来管理者培养的。注意要掌握分寸，一旦利益太大，容易被钻营者扭曲。合理化建议活动做得好的公司事实上存在着种子与非种子双层体制。
（三）缺乏合理的建议规则:
常见错误是: 由于缺乏合理规则，员工提出好高骛远或与自己职责缺少关联的建议，或大量灌水，占用工作时间，工作时心不在焉。或者新员工还未融入公司就提改进建议，破坏了学习心态。或者只提出问题，没有解决方案。等等。
管理者可能简单地把采纳的建议交给建议者本人去执行（自食其果）。或者对建议者进行打击。等等。
正确做法是: 预见所有这些问题，针对性的制定一个合理化建议规则(特别是划定界限和区隔)，并进行培训。事前约定比事后批判要好些。
另外，定期收集评审中遇到的新典型判例，加以点评和公布，也是形成规则的好办法。
（四）建议人员缺少赋能(培训、激活、挖掘和孵化)。
1) 培训:
常见错误: 员工未经过相应级别的培训就提建议。例如未经过EHS培训，提出的建议有可能存在安全风险。未经过精益类培训，可能提出反精益的建议。未经过改进基础培训，有些人很难提出建议。
正确做法是: 先经过改进基础培训，再提建议。刚开始提建议时，要孵化者多指导。
如果经过几年后全体员工的建议逐渐枯竭，要从外部引进新的培训，打开思路。包括新的改进方法或最佳实践的培训。
注意: 如果运行方法得当，短期内(例如2年)是不容易出现建议枯竭的。
这是因为公司一直处于变化之中:
A） 市场环境变化或公司成长/转型: 会带来很多的新情况。
B） 旧建议累积的变化: 又会带来很多新情况、新课题。
C） 大改进引起的变化: 例如精益六西格玛或流程再造，会给现场带来大量的新变化。
D) 轮岗或工作再设计引起的变化: 会不断带来新经验、新视角。
2) 激活:
常见错误: 工作结束后未激活就提建议。员工还处在工作状态下，状态转换不过来。
正确的做法是每周工作结束后召开头脑风暴会，你一句我一句，就都想出来了。
另外，每月的合理化建议采纳/点评表公布出来，可以互相学习和激发。
3) 挖掘:
常见错误: 对人员未分类关注。有些从其它优秀公司过来的，或有独特经历、技能、智慧的，为了与公司融合，可能不会多提建议。但这些人往往是高水准建议的重要来源。
正确做法是应予以特别关注和挖掘，必要时建立专门的渠道。
4) 孵化(指导帮助):
错误的做法是: 文字功底差的员工写的建议未经过润色就直接提交。现场有很多人无法写出文字通顺、意思明白的建议。导致采纳率偏低。
正确的做法是，提供一个能信得过的顾问或孵化者(主管或种子选手)，帮助把把关，润色一下，建议的质量能提高很多。实际上孵化者还能启发建议者的思路，增加建议数量。
孵化者必须是改进方面的内行。孵化效果也是孵化者业绩考核的一个指标。
（五）评审人员能力不足。
能力不足包括: 不是改进内行；评审方法不当。
1） 不是改进内行:
常见错误是: 评审人改进能力不足，仅由岗位或级别决定。且全部独自评审。
正确做法是，他们的改进水平应明显高于普通员工，且应有自己的专业范围。熟悉EHS，与相关部门专家联合评审。理想状态是，最好经过两年的改进实践，或被采纳过至少50个建议(包括部分采纳)。
必要时应借用六西格玛、精益或QCC的资源。
2） 评审方法不当:
常见错误: 在很多公司，评审者只是简单地采纳或否决一个建议。造成大部分建议被否决。
正确的做法是，评审者尽可能部分采纳(或修改采纳)建议。不要简单地否决一个建议。大多数的建议是用心感受到问题才提出来的，都有合理成分。这就是为什么有些公司宣称采纳率达到90%以上。
另外，情况不明时，应与建议者直接沟通，或到现场去证实。坐在办公室里是感受不到现场需求的。
（六）落实能力不足。
常见错误是: 有些公司鼓励大家多提建议，采纳了很多，但是没下文了。这样经过半年，很多人就不想提建议了。
正确做法是: 要么提高落实能力(例如内部制作/外部采购的能力以及财务绿色通道)，要么根据现有落实能力，先划定框框，再让大家在框框内提，凡采纳的都落实，之后建议会源源不断。
在大的生产间隙和设备月度/季度维修保养期间见缝插针是实现落实的重要方法。
（七）激励不足。
错误做法是: 对合理化建议吝于奖励，或只奖励明显提高效益/降低成本的。导致普通岗位没有积极性。
正确做法是，分类评审，分类点评，分类表彰，分类奖励。提高效益的要重奖，改进了岗位工作(例如5S)的要轻奖。每一类都要表彰。既要有重点，又要有覆盖面。
每个建议被采纳，都应该发个小纪念品(例如笔)。这样年轻人会觉得开心，同时小纪念品会成为合理化建议的文化标识。
除了对建议者要分类分级进行奖励外，还要设立孵化奖或指导奖。因为孵化者对于促进建议的质量和数量提升起到重要的作用。
（八）管理者不会调控。
常见错误是: 不知道调控什么，怎么调控。
正确做法是: 监控8个率和全周期时间(从提出建议到投入使用的时间)。
8个率按合理化建议的流程顺序分别为建议率、采纳率、修改采纳率、优质率、违规率、种子贡献率、如期落实率、收益率。
其中建议率、采纳率、修改采纳率和落实率这4项指标是每月监控指标。其它指标是半年指标。
这些指标可以用来诊断合理化建议运行体系的问题。刚开始运行时，落实率需要高一些，违规率要低一点，其它指标以预期的中等水平为宜。大部分的合理化建议的全周期时间不要超过3个月。这是一个心理时间。
8个指标中采纳率和落实率是影响员工心理最为关键的两个指标，这两个指标如果低于30%，热度很快会降下来，进入过冷；都超过90%，一般公司会缺少控制能力，进入过热。
以下举例说明调控方法:
1）建议率低，采纳率正常: 意味者热度低或思路枯竭。需要主管鼓动，孵化者启发。
如果多个月如此，需要增加奖励，例如积分兑换的奖品更多。或采取悬赏、邀请参与和比赛等活跃气氛的方法。
2）建议率低，采纳率高: 意味着员工建议可能趋于谨慎，不够大胆。应鼓励更大胆的思维。
3）建议率太高(例如每人每月超过4件): 对于刚运行合理化建议系统的公司意味着过热，或有异常动力，会影响日常工作。
而且会导致评审和落实工作严重过载，全周期时间大大延长。系统先热后冷。
需要让主管和孵化者把关降温。
控制建议率热度的最简单办法是一开始就限定每人每月建议额度(即上限)。例如每人每月一件，可以新老员工有差异。随着运行成熟，再逐渐增加额度。
4）采纳率低，收益率高: 说明评审尺度偏严，需要把评审尺度放宽并标准化。
5）采纳率高，修改采纳率低: 说明孵化效果好。
等等。
得到这些分析结果后，需要查阅文档和现场证实。
当把以上八个方面都做好，合理化建议系统就成熟了。能给企业带来很大的效益。
————————————————
补充问: 合理化建议系统与其它的管理子系统有什么区别？
答: 最大的区别是合理化建议系统违反了通常的管理直觉。这意味着不能按通常内部管理的思路来运作。一个内部管理的高手，运作合理化建议系统可能得负分。
首先是运行方式不同:
普通内部管理是推式的。是强制的，是直接干预的；
而合理化建议活动是拉式的。是引导的，是间接调控的。
这一点决定了其它的不同。
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