TA的首页精益六西格玛仅仅是一种管理方法吗
接触与应用精益六西格玛有十五年了，先后有三段经历：企业内专职负责精益六西格玛导入、推广与运营；应用精益六西格玛维护与改进一个独立的业务；精益六西格玛持续改进顾问。工作中，无数次被问：“到底什么是精益六西格玛？它是做什么的？”。精益六西格玛这个词日常不常见，难以从字面了解其含义。接触过精益六西格玛的人，往往是不同的角色，有不同的经历，不同的角度而产生不同的见解。所以很多人一直非常疑惑，到底什么是精益六西格玛？
结合自己工作的经验、教训和心得，谈一谈我对精益六西格玛的一些认识。
很多人，甚至一些专业顾问公司的官网、百科上，都把精益六西格玛定义为一种管理方法。作为一种方法，关注在其使用的工具和解决问题的思路上。企业在此思想指导下，容易把精益六西格玛导入本身作为目的，希望它能解决一些业务中的问题，或应付下客户、增加个培训项目，甚至是赶个潮流。往往这种情况，精益六西格玛导入得不到足够的支持，项目推进困难，甚至失败。即使有些项目取得成功，也都只是局部的改进，对公司整体改进影响有限，如隔靴搔痒。最后，大家反过来就认定是精益六西格玛没用或者不适用等。
在我看来，精益六西格玛是一个系统，一个业务改进的系统；它通过应用精益六西格玛的工具方法，持续改进保障机制，来不断改进企业在安全、效率、质量、成本、客户满意度等方面的业务绩效；同时，培育企业高质量发展的人才、机制与文化，推动企业从优秀到卓越的跨越。
精益六西格玛导入与推广是一个系统工程，需要全员的参与，全员思想的转变。下面从工具方法、改进机制、改进文化三个方面谈下精益六西格玛改进系统。考虑篇幅有限，在这里只对每个点做简要介绍。
一、精益六西格玛的工具方法
工具上，精益六西格玛吸收了传统的QC工具（QC七大工具：层别法、检查表、柏拉图、因果图、管制图、散布图和直方图，以及新QC七大工具），也创新性地引入统计学工具如（方差分析、回归分析、DOE、多变量分析等）来结构化分析解决问题。当然，它也创造了一部分自己的工具，如精益十大工具。
解决问题的方法论上，精益六西格玛提炼了DMAIC这一解决现有流程问题的思路，以及DMADV对新流程的设计思路，以及精益项目的改善，也有自己的套路打法。
企业在导入精益六西格玛时，往往通过顾问公司，采用培训+项目的方式，让学员在课堂学习其工具方法后，再应用它完成一个项目进行实践。这些做法，是普遍被各级管理者所认识和接受的，也在大量的项目和企业内被广泛实践验证有效的方法。
二、精益六西格玛的改进机制
绝大多数的企业管理者日常主要忙于维护企业正常运转而无法顾及企业发展。企业想要突破现状进行高质量发展，就需要进行持续改进与创新。精益六西格玛改进系统就是一个相对成熟、也最具操作性的实现突破性改进之路。为保障精益六西格玛系统工程的成功导入与运作，企业须建立如下机制。
作为一个系统工程，精益六西格玛改进系统导入需要设置一个独立的部门或办公室。这个部门向COO或以上的人汇报。名称建议叫持续改进办公室，流程创新办公室或持续改进推进部等。这个部门负责协调改进系统的导入、推广与运营，部门负责人需要对精益六西格玛持续改进有比较专业的认识和理解，并在企业内有影响力和推动力的人。
为确保精益六西格玛改进系统成功运作，还需要设置推进委员会，协调推动跨职能部门的业务改进。推进委员会主席建议是公司的最高领导，至少由COO担任，成员包括各职能部门一把手。推进委员会举行频度不低于月度的会议，审视项目整体进展，评审单个改进项目关键节点（如立项、解决方案、项目关闭），协调资源，对重大问题拍板。
项目倡导人（Champion）也是非常重要的一个角色，通常是项目所涉及流程的流程所有者（Process Owner），负责选派负责的改进项目项目组长，并提供必要的项目资源，对项目进行验收，主持项目移交。
在初期，企业引入专业的咨询顾问也是十分必要的，辅导企业设计整个系统，提供精益六西格玛工具方法的培训，辅导项目，训练企业内训师，辅助开发内训材料。
2. 项目识别与选择机制
项目识别与选择机制是确保持续改进对齐公司战略，核心业务，让改进项目能形成合力，实现突破性改进，树立持续改进标杆。改进项目需求大致有三类：战略导向、绩效导向与问题导向。项目识别自上而下与自下而上相结合。
自上而下的改进项目可以帮助企业战略与管理变革目标的落地。很多企业的战略目标确定后，分猪肉般分解到各个责任主体，然后使用所谓目标管理的方法进行跟进。由于很多战略目标是财务或客户的结果性指标，企业内往往并没有显性化的流程承载。项目指标分解到部门后，难以做过程监控，只能靠天吃饭，依赖个人或部门的能力。自上而下的改进项目选择，采用流程诊断的方法，将战略指标分解到具体的业务流程（如果企业内当前没有显性化的战略支撑流程，这将是一个潜在的新建流程类的改进机会），通过这些流程改进项目的推进，最终实现战略目标的落地。
为让更多的人参与持续改进，同时也采用自下而上的项目识别方法，由业务部门或个人根据部门的KPI，或日常工作运作中的问题，提出潜在的改进项目。
将所有的潜在持续改进项目纳入持续改进项目管道，形成潜在改进项目清单。然后从项目预期收益与投入两个维度，筛选出持续改进项目清单。再根据项目涉及的范围与指标的责任归属，确定项目的倡导人和项目组长（或项目经理）。
根据持续改进项目特点：原因是否清晰，方案是否明确，项目涉及范围等。将项目分类进行管理，可分成黑带项目、绿带项目，黄带项目，JDI（Just Do It）项目。
3. 项目执行监控机制
项目组长带领团队负责执行指定的改进项目。按项目类别选择合适的方法，精益六西格玛六西格玛项目按DMAIC/DMADV思路，JDI项目按常规项目管理思路完成
推进办公室监控项目整体进展，协调推进重大项目，监控整体目标。对单个项目按节点进行进度监控。可以采用红绿灯的形式，对进度延迟的项目进行预警，定期发送进展通报给推进委员会和各项目组成员。
对关键的持续改进项目，如黑带、绿带项目、重大的JDI项目及识别的高风险项目，按项目节点上推进委员会进行评审。委员会评审项目应结果导向，主要看项目进度、风险和质量，帮助项目组排除障碍，提供资源。委员会会议最好是一个提供项目帮助与辅导的会议，让项目组长和经理愿意上会，主动暴露问题。项目的精益六西格玛方法与工具应用，问题识别分析是否充分，可以由顾问或推进办公室把握。
4. 认证激励机制
要让持续改进机制能持续下去，认证激励是一个重要的手段。
首先，项目的目标一定是项目组长和项目champion的KPI或者是支撑其KPI达成的关键行动。项目的成功将对个人绩效有重要影响。
适当的项目激励也是很重要的。项目激励机制一定要在项目启动前公示，包括奖项设置与评选标准。项目激励以激励团队为主，项目组长有对奖金分配权。很多公司提供奖励给团队做活动经费，取得很好的效果。
持续改进的认证主要是带级（黑带、绿带、黄带）认证机制，这也是六西格玛首先提出并应用的，有比较好的效果。带级人才培养机制我看来是精益六西格玛中目标比较有特色的地方。认证的黑带、绿带与黄带作为公司的人才储备，纳入公司整体的人才发展规划。有些企业就把精益六西格玛作为人才发展的一部分。
三、精益六西格玛的改进文化
很多人说，精益六西格玛是一种理念和哲学。体现在文化上包含客户导向、讲究事实、尊重流程、团队协同、零缺陷等。
然而文化的改变是最难的，也不太好衡量工作绩效。所以很多精益六西格玛从业者也不愿专门投入精益六西格玛文化推广工作。改进文化也需要时间潜移默化，逐步形成。可以考虑从如下方面着手：
四、精益六西格玛工具方法、改进机制、改进文化的关系
作为一个系统，精益六西格玛在工具方法、改进机制与改进文化三个方面当然是相互作用，相互依赖的，体现在
正是因为精益六西格玛改进是一个系统工程，企业在导入精益六西格玛时需要全盘考虑，提前规划好导入与推行路径。很多企业在导入时未做充分研究与规划，又往往听信一些夸大的宣传而抱过高的期望，匆忙上马。这样通常在导入首期项目就达不到预期的效果而放弃整个精益六西格玛改进系统，失去宝贵的迈向高质量发展，从优秀向卓越跨越的机会。
欢迎关注公众号，了解与分享更多“用精益六西格玛做改进”的经验与心得。（ID：lean6sigma4ci)
结合自己工作的经验、教训和心得，谈一谈我对精益六西格玛的一些认识。
很多人，甚至一些专业顾问公司的官网、百科上，都把精益六西格玛定义为一种管理方法。作为一种方法，关注在其使用的工具和解决问题的思路上。企业在此思想指导下，容易把精益六西格玛导入本身作为目的，希望它能解决一些业务中的问题，或应付下客户、增加个培训项目，甚至是赶个潮流。往往这种情况，精益六西格玛导入得不到足够的支持，项目推进困难，甚至失败。即使有些项目取得成功，也都只是局部的改进，对公司整体改进影响有限，如隔靴搔痒。最后，大家反过来就认定是精益六西格玛没用或者不适用等。
在我看来，精益六西格玛是一个系统，一个业务改进的系统；它通过应用精益六西格玛的工具方法，持续改进保障机制，来不断改进企业在安全、效率、质量、成本、客户满意度等方面的业务绩效；同时，培育企业高质量发展的人才、机制与文化，推动企业从优秀到卓越的跨越。
精益六西格玛导入与推广是一个系统工程，需要全员的参与，全员思想的转变。下面从工具方法、改进机制、改进文化三个方面谈下精益六西格玛改进系统。考虑篇幅有限，在这里只对每个点做简要介绍。
一、精益六西格玛的工具方法
工具上，精益六西格玛吸收了传统的QC工具（QC七大工具：层别法、检查表、柏拉图、因果图、管制图、散布图和直方图，以及新QC七大工具），也创新性地引入统计学工具如（方差分析、回归分析、DOE、多变量分析等）来结构化分析解决问题。当然，它也创造了一部分自己的工具，如精益十大工具。
解决问题的方法论上，精益六西格玛提炼了DMAIC这一解决现有流程问题的思路，以及DMADV对新流程的设计思路，以及精益项目的改善，也有自己的套路打法。
企业在导入精益六西格玛时，往往通过顾问公司，采用培训+项目的方式，让学员在课堂学习其工具方法后，再应用它完成一个项目进行实践。这些做法，是普遍被各级管理者所认识和接受的，也在大量的项目和企业内被广泛实践验证有效的方法。
二、精益六西格玛的改进机制
绝大多数的企业管理者日常主要忙于维护企业正常运转而无法顾及企业发展。企业想要突破现状进行高质量发展，就需要进行持续改进与创新。精益六西格玛改进系统就是一个相对成熟、也最具操作性的实现突破性改进之路。为保障精益六西格玛系统工程的成功导入与运作，企业须建立如下机制。
- 持续改进组织保障机制
作为一个系统工程，精益六西格玛改进系统导入需要设置一个独立的部门或办公室。这个部门向COO或以上的人汇报。名称建议叫持续改进办公室，流程创新办公室或持续改进推进部等。这个部门负责协调改进系统的导入、推广与运营，部门负责人需要对精益六西格玛持续改进有比较专业的认识和理解，并在企业内有影响力和推动力的人。
为确保精益六西格玛改进系统成功运作，还需要设置推进委员会，协调推动跨职能部门的业务改进。推进委员会主席建议是公司的最高领导，至少由COO担任，成员包括各职能部门一把手。推进委员会举行频度不低于月度的会议，审视项目整体进展，评审单个改进项目关键节点（如立项、解决方案、项目关闭），协调资源，对重大问题拍板。
项目倡导人（Champion）也是非常重要的一个角色，通常是项目所涉及流程的流程所有者（Process Owner），负责选派负责的改进项目项目组长，并提供必要的项目资源，对项目进行验收，主持项目移交。
在初期，企业引入专业的咨询顾问也是十分必要的，辅导企业设计整个系统，提供精益六西格玛工具方法的培训，辅导项目，训练企业内训师，辅助开发内训材料。
2. 项目识别与选择机制
项目识别与选择机制是确保持续改进对齐公司战略，核心业务，让改进项目能形成合力，实现突破性改进，树立持续改进标杆。改进项目需求大致有三类：战略导向、绩效导向与问题导向。项目识别自上而下与自下而上相结合。
自上而下的改进项目可以帮助企业战略与管理变革目标的落地。很多企业的战略目标确定后，分猪肉般分解到各个责任主体，然后使用所谓目标管理的方法进行跟进。由于很多战略目标是财务或客户的结果性指标，企业内往往并没有显性化的流程承载。项目指标分解到部门后，难以做过程监控，只能靠天吃饭，依赖个人或部门的能力。自上而下的改进项目选择，采用流程诊断的方法，将战略指标分解到具体的业务流程（如果企业内当前没有显性化的战略支撑流程，这将是一个潜在的新建流程类的改进机会），通过这些流程改进项目的推进，最终实现战略目标的落地。
为让更多的人参与持续改进，同时也采用自下而上的项目识别方法，由业务部门或个人根据部门的KPI，或日常工作运作中的问题，提出潜在的改进项目。
将所有的潜在持续改进项目纳入持续改进项目管道，形成潜在改进项目清单。然后从项目预期收益与投入两个维度，筛选出持续改进项目清单。再根据项目涉及的范围与指标的责任归属，确定项目的倡导人和项目组长（或项目经理）。
根据持续改进项目特点：原因是否清晰，方案是否明确，项目涉及范围等。将项目分类进行管理，可分成黑带项目、绿带项目，黄带项目，JDI（Just Do It）项目。
3. 项目执行监控机制
项目组长带领团队负责执行指定的改进项目。按项目类别选择合适的方法，精益六西格玛六西格玛项目按DMAIC/DMADV思路，JDI项目按常规项目管理思路完成
推进办公室监控项目整体进展，协调推进重大项目，监控整体目标。对单个项目按节点进行进度监控。可以采用红绿灯的形式，对进度延迟的项目进行预警，定期发送进展通报给推进委员会和各项目组成员。
对关键的持续改进项目，如黑带、绿带项目、重大的JDI项目及识别的高风险项目，按项目节点上推进委员会进行评审。委员会评审项目应结果导向，主要看项目进度、风险和质量，帮助项目组排除障碍，提供资源。委员会会议最好是一个提供项目帮助与辅导的会议，让项目组长和经理愿意上会，主动暴露问题。项目的精益六西格玛方法与工具应用，问题识别分析是否充分，可以由顾问或推进办公室把握。
4. 认证激励机制
要让持续改进机制能持续下去，认证激励是一个重要的手段。
首先，项目的目标一定是项目组长和项目champion的KPI或者是支撑其KPI达成的关键行动。项目的成功将对个人绩效有重要影响。
适当的项目激励也是很重要的。项目激励机制一定要在项目启动前公示，包括奖项设置与评选标准。项目激励以激励团队为主，项目组长有对奖金分配权。很多公司提供奖励给团队做活动经费，取得很好的效果。
持续改进的认证主要是带级（黑带、绿带、黄带）认证机制，这也是六西格玛首先提出并应用的，有比较好的效果。带级人才培养机制我看来是精益六西格玛中目标比较有特色的地方。认证的黑带、绿带与黄带作为公司的人才储备，纳入公司整体的人才发展规划。有些企业就把精益六西格玛作为人才发展的一部分。
三、精益六西格玛的改进文化
很多人说，精益六西格玛是一种理念和哲学。体现在文化上包含客户导向、讲究事实、尊重流程、团队协同、零缺陷等。
然而文化的改变是最难的，也不太好衡量工作绩效。所以很多精益六西格玛从业者也不愿专门投入精益六西格玛文化推广工作。改进文化也需要时间潜移默化，逐步形成。可以考虑从如下方面着手：
- 将持续改进活动流程化，制度化。如建立持续改进项目启动流程，在特定场景下自动启动持续改进项目识别：年度战略确定，年度/半年度业务计划制定，客户满意度调查完成，客户投诉，安全质量事故等。在公司的绩效目标制定与绩效考核上，明确改进类指标，适当增加各级管理者主动进行改进的压力。
- 持续的培训+改进项目实践+认证。精益六西格玛改进初期，可以聘请外部顾问，企业两三年后可以考虑逐步开发自己的培训认证体系，包括定制化教材开发，内部讲师与项目辅导师发展。企业可通过轮训机制，让所有管理者都参加训战，通过一定的带级认证。企业改进项目初期可以自上而下为主，逐步增加自下而上的项目，吸引更多的人员参与到持续改进中。有的企业以积分形式，鼓励所有人参与持续改进活动，包括完成项目，做项目倡导人，辅导项目，做内部培训师，文化宣讲等。
- 文化宣传。文化宣传的形式可以多样，海报，视频，领导讲话，甚至可以通过一些文艺表演的形式，把重要的精益六西格玛理念宣传出去
四、精益六西格玛工具方法、改进机制、改进文化的关系
作为一个系统，精益六西格玛在工具方法、改进机制与改进文化三个方面当然是相互作用，相互依赖的，体现在
- 精益六西格玛的工具方法是理论基础，指导具体的系统导入与推行活动
- 改进机制是系统运作的保障，是精益六西格玛改进系统工程导入成功的关键
- 改进文化是精益六西格玛的落脚点和放大器，通过文化变革，人才培养来推动公司的发展更上一个台阶
正是因为精益六西格玛改进是一个系统工程，企业在导入精益六西格玛时需要全盘考虑，提前规划好导入与推行路径。很多企业在导入时未做充分研究与规划，又往往听信一些夸大的宣传而抱过高的期望，匆忙上马。这样通常在导入首期项目就达不到预期的效果而放弃整个精益六西格玛改进系统，失去宝贵的迈向高质量发展，从优秀向卓越跨越的机会。
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