TA的首页质量管理之 体系篇 第1部分
质量管理之 体系篇 第1部分
目录
序 体系的作用和认识
一、真正的管理体系（或系统）
二、各种（职能）管理体系的兼容性和统筹策划
三、从局部问题联系到系统问题
四、过程接口和顾客需求
五、体系的定位
六、体系的范围
七、风险识别和内外部环境
八、确定Vs不确定
九、体系的策划
十、过程的输入和过程绩效指标
十一、COP（customer oriented processes顾客导向过程）过程识别
十二、支持过程识别
十三、管理过程识别
十四、支持过程和管理过程的定义和区分
十五、确定过程顺序和相互作用
十六、过程定义或过程描述
十七、过程的绩效
十八、归口部门或过程所有者的定义和作用
十九、体系流程的责任归属
二十、流程的作用和方式
二十一、流程的范围划分
二十二、流程策划的要求：如何确保流程策划的质量？
二十三、体系文件编制流程
二十四、体系文件的审核和批准的目的是什么？
本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
序 体系的作用和认识
体系和系统是一个意思，从体系标准来讲，因为语言使用习惯的差异导致的翻译差异，实际使用时也可能视具体的语言环境进行选择，但意思是一样的。
从广义上说一个公司应有一套管理系统或体系，这是基本的原则，但各个公司的内外部环境不同，赋予管理体系的要求或输入不同，相应的，各个公司的管理体系包括的内容和边界也不同，有不同的职能和流程设置。
为什么说一个公司应用一套管理系统？这个管理体系是给公司的经营管理服务的（当然公司也是给顾客服务的，但经营的目的以及深入分析不在这里展开），不管公司有什么职能和流程，虽然称呼上有区别，比如人力资源管理系统，环境管理体系，供应商管理系统等，但这些都是支撑或承接这个公司的经营管理的，都是这个公司级管理体系的一部分，是公司级体系的下级流程，只是称呼或叫法的习惯不同。而且这些职能或下级“体系/系统”之间还要互相协调，防止相互之间的内耗而影响公司运营的效率。
从狭义上和细节上说，按照一般的体系流程认知，流程是规定任务、职责、路径的，不同层级的流程文件结合在一起，就能明确有多少任务、对任务有什么要求、由谁负责、什么方式完成任务、什么时机完成、需要什么资源等等。基于体系流程的作用可知，组织架构、岗位资格、标准工时、工作量评估、定岗定编、绩效管理、岗位价值、薪资管理、成本管理等等都是以体系流程为基础的，没有体系流程的基础，人力资源管理的这些工作无法有效完成。
公司的文化体现在哪里？公司文化有什么作用？公司文化合理肯定会对公司的经营产生正向作用。如何让文化落地？如何让文化实际影响员工的行为？体系流程就是承载着文化的落地，体系流程也体现和决定着员工的行为，这是相辅相成，互相作用和影响的。
对体系有正确的认知，对体系的作用有正确的认知，才能策划好公司的体系，让体系真正发挥作用。如果对体系仅仅是片面的、狭义的、理论的认知，那就无法策划和应用好体系。能让员工对体系有正确的合理的认知，才能让大家认识到体系的作用，才能形成良好的体系氛围。
此次策划的系列教材按照体系篇、过程方法篇、流程篇、工具篇、审核篇进行排序。以上是按照全局、基础方法、局部、承载体系流程的主要工具和基本思路的逻辑进行排序的，把审核篇放在最后是因为掌握基础方法和专业知识是审核的前提条件，如果没有基础的理论方法和实践经验，是无法进行有效审核的。
每个篇章的第1、2、3部分都是逐步加深层次的，一般顺序是第1部分先用通俗易懂的语言进行简单介绍，并加以案例说明，以介绍其本质，让大家从宏观上了解其作用和定位；第2部分是以理论解释和拓展为主，比第1部分增加专业难度，引入理论知识，属于进阶部分；第3部分是以实践内容为主，主要意图是讲解理论是如何应用于实践的，在实际工作中如何应用这些理论；如果有需要的情况下，会增加第4部分，以案例和细节为主，会讲解和介绍一些更细节的知识点，也可能会用具体的实际案例展示理论的具体应用，比第3部分内容会更加详细，以解答大家在实际工作中遇到的各种疑问为主。一般情况下按照以上顺序进行理论和实践总结，由易到难，由理论到实践，以降低学习的门槛，让大家对体系和质量专业的实际应用有基本认识，以便有利于工作上的共识，减少因认知分歧导致的沟通效率下降，同时，也让从事质量专业的人员有更加接近实际工作的学习教材，让体系和质量专业能真正地为公司的经营服务。
一、真正的管理体系（或系统）
如果是一个小作坊式的工厂，所谓体系就是编文件，为什么小作坊可以说成编文件呢？因为小作坊规模也没有多大，出现任何的不良品，老板或高层管理者都能轻易地察觉，但是作为一个大公司，现场出现的不良，老板就监督不过来了。比如有一个XX省份的公司，由一个小作坊逐步发展成为了一个稍具规模的企业，因为所处的行业内没有什么竞争，之前很挣钱，有了一定的资金积累之后，来某地建立工厂，工厂也就大约三百名员工，结果就“管理”不过来了，即便很多亲戚朋友都在公司里进行帮忙和监督，但还是“盯”不过来，员工想偷公司的东西就能偷出公司，然后把产品卖掉。还有比较常见的情况是，员工把不合格品自私丢弃了，或者隐瞒不合格的实际数据了，但是公司或管理者都不能发现，或者是员工想丢什么东西就可以丢什么东西但是都没被发现，表示成本管理和物料管理都存在漏洞，即东西丢了都不知道。上述的案例都涉及到了基础的管理问题，没有基础管理，体系就是空谈。当然了，体系也包括基础管理，因为很多体系工程师在进行体系策划时没有考虑基础管理，所以把基础管理的概念单独说一下。这里的基础管理指的是体系运行的基础，不要狭义理解。为什么基础管理这么重要呢？因为基础管理和体系的机制是体系运行的动力。
备注：体系和流程是一个意思，英文为system，二者等同，只是翻译和使用习惯的差异。
举个简单例子，比如文件编的好，按流程来做就不会出问题，“高大上”的说法就是流程策划得很好了，按流程来做既简单又合理，但是员工就是不按流程文件执行，这样就算流程文件编得再好如果不执行也没有什么作用。再比如防错装置，如果生产线使用防错装置效果会特别好，出现任何品质问题防错装置都能发现，但是现场员工不使用防错，私自把防错屏蔽了，那么还会有不良品流到客户工厂造成客诉。像上边这种案例，都是因为没有体系基础，或者没有流程机制/动力才造成问题发生。如果体系没有动力或机制，没有基础管理的制约，体系流程就是一个空架子，再好的流程都可以不执行，那么体系就无法运行并且为公司经营带来增值。
接下来从体系角度分析一下流程为什么可以不执行。我们可以举个例子，比如我们安排一项工作，赋予某个人一份职责，或者承担绩效考核指标，不用努力也能达到要求，你会去努力吗？一般人应该不会努力，因为很容易达成目标，这是人性。在公司里老板需要关注公司的成本盈亏，作为过程监控的一个重要输入就是现场的报表，如果报表可以作假的话，老板一看报表，报废率特别低，不良率特别低，老板会感觉公司的运行状态特别好，老板也就不会再关注更多的内容。尤其是在财务管理也不到位的情况下，更容易出现这种现场数据造假现象。数据作假或者统计作假（绩效指标的计算和统计原则）就能达成业绩，员工还努力吗？由上述案例看，我们就可以知道，基础管理做不好，员工可以私自对报表作假，那问题就会被掩盖，老板就会受到损失。基础管理包括投入产出管理，还有工时延误管理，这两项基础工作做好的话，不会再有作假的机会，所以这些工作是体系运行的基础，也是体系运行的动力（一般公司用SAP可以进行基础管理，SAP的设计和应用已经包含了管理理论）。
如果再细节一点描述，投入产出和工时延误管理的条件是各工序的质量目标（报废率和合格率），材料定额，标准作业，标准工时等。
有人会说基础管理太难了，现场需求的物料无法达到精准配送，生产数据无法统计等，但是如果我们设身处地把自己当成老板的话，就算有再大的困难也会让下属去解决，因为不解决，公司浪费太多，损失太多，甚至丢东西都不知道。再有，精准配送等内容真的特别难吗？当然不是。如果公司内有良好的氛围，解决问题的时候不存在推诿扯皮等内耗，那精准配送等基础工作就简单多了。
另外，对于不可拆分的整个包装的物料配送，必须进行整包装配送，在制造部门设置虚拟仓库或临时仓库进行管理，根据实际生产订单的使用和仓库的配送数量，核对和盘点仓库的实际剩余库存即可达到管控效果。
备注：目前的落地结算如果没有中间的接收手续和记录，容易产生管控漏洞，比如生产线使用了100个外购件，但因为自身原因导致的外购件报废5个，生产线可能会按95个进行结算，让供应商承担损失，掩盖真实的问题。
举个基础管理的例子：现场生产的报废率为5%，那在库房出库100个原材料就会产出95个合格的产品，通过合格品入库管理进行登记，剩下的5个不良会走报废手续，通过报废的流程进行统计，通过出库零件总数量=入库产品数量+报废产品数量这种投入产出的闭环管理，就不会造成作假的情况发生。需要注意的是报废的统计可以根据重量，体积等核算方式，以精准核算报废数量，防止报废数量作假或失真。成品入库数量通过成品出入库管理和盘点管理进行确保，另外，成品发货数量或者顾客的结算数量这些数量是不能造假的，尤其是顾客的结算数量，可以以此倒推成品入库数量，形成物料投入和产出的闭环管理。
在有的公司现场有“结工单”。生管的根据订单下发生产计划（生产工单），原料库房根据生产计划去配料，订单用多少发多少（通过不良率计算具体的配送额），然后再根据合格成品入库和报废品的统计，实现闭环管理，现场也就无法再出现随意丢弃产品的情况了。
通过投入产出比的管理，虽然不会再出现产品被随意丢弃的情况，但是还会有别的漏洞。比如公司每10天会统计一次投入产出比，现场正常情况下每天报废2-4个产品，某天现场一次性产出20个不良，明显是生产异常导致的不良增多，生产部门为防止领导问责，免受领导批评，所以把20个不良品分10天报废，每天在正常报废的基础上多报废2个，这样异常就会被掩盖。为了防止上述这种问题发生，公司还会加入工时延误管理。标准化生产现场的工时，包括首件、点检、保养、设备异常和正常生产等花费的工时，通过定期（比如每天）统计标准工时，识别产出差异，那分批报废的情况也就很难掩盖了，如果再由盘点管理，会进一步增加作假难度。因为正常的生产管理需统计和关注每天计划生产数，实际生产数，报废数量，未达成原因等基本内容，比如标准工时为一分钟生产一个产品，一个班生产10小时，理论上应产出600个产品（包括合格品和不合格品），如果有20个不良隐瞒不报，那么实际产出的数量不符合理论产出，那么就需要分析什么原因导致产出减少。如果设备有记录功能，能记录设备实际运行（生产）时间，那么不良瞒报会更加困难。
有了投入产出比管理，有了工时管理，但是还是无法100%避免丢弃零件的发生，因为员工丢弃一个零件的话，影响太小。接来下就需要盘点这项工作，通过周盘点和月盘点，保证出库和产出一致。即使一个、两个零件被丢弃也会被发现。之所以将盘点上升到财务管理层次，就是为了发现浪费，降低损失。通过实物和数据的核对发现问题，进行财和物管理。
基础管理、体系、体系运行的动力，这才是真正的体系。无论是设计和策划什么流程，都需包含监控机制，没有监控机制员工就可以不执行流程，流程就会变成空架子。除了流程内设置的检查点外，还需从体系架构上考虑需要什么测量过程和管理过程。现在都说法制社会，法制社会不仅仅是说法律多合理、多完善，也包含法律的执行情况，如果有法不依那是法治社会吗。现在新版IATF16949：2016标准表面淡化了一些内容，如文件的要求，在老版ISO/16949:2009标准中，明文规定了文件的标准化，其含义是编制、保持、运行、持续改进。所以体系文件不仅要编制的好，还要运行的好，并且是持续运行得好。如何确保体系文件被执行呢？这也是体系设计或策划需要考虑的内容，因为体系是一个适应内外部环境变化的动态系统，应具有纠错能力和反馈/调整的闭环能力，这就需要设置体系流程的检查点，设置管理过程，已达到对体系流程的管控，而且策划体系时尽量减少人为的监控，尽可能地通过数据的闭环管理达到监控效果，同时考虑和策划不同维度的数据统计和核算，通过不同维度的数据对比发现问题。
请参见以下案例：
问题：
1.XX车间私自将不合格品违规处置，且质量信息作假，车间领导未能识别出问题及风险；
2.XX车间把产品私自报废、投入产出存在差异、生产日报与ERP系统数量不一致；
问题解析：
不合格品被丢弃/私自处理未被管理者查知，也未在相关报表上体现，现场生产数据包括不合格品数据不真实也不能被发现，如何通过流程机制和数据统计系统的核对和监督以避免此类问题的发生？如何发现和确保报表记录的真实性？如何得到不合格品的真实数量？如何通过流程和数据识别出被私自处理的不合格品？
审核目的：
对各车间的不合格品的记录、统计和处置等进行审核，识别和挖掘不合格品管理流程上的漏洞，以防止因在不合格品数量统计不准确的情况下，不合格品被私自或违规处理，但无法从流程（系统）管控上及时发现；
备注说明：如果不合格品被私自丢弃或处理，但从（生产或生管报表）数据上无法被发现或识别，即不合格品被丢弃后在管理上也无法查知，那么相当于即使犯错误也不能被发现，所以增加了违规事件（犯错误）的发生频率和可乘之机。相反，如果通过合适的管理系统能准确知道实际的和理论的不合格品数量并进行监控，使不合格品的发生和不合格数量都在透明的管控下，并且可以通过不同的统计方式和职能定位进行核对和监督，那么可以消除员工丢弃和私自处理不合格品的动机。
审核范围：
生管物流职能，品检职能，生产职能在生产数据统计以及核对监督、投入产出分析和管理、不合格品处置相关的职能发挥；
原材料库的出入库结存管理、原材料配送管理（包括配送方式/模式及配送数量管理）、车间生产数据统计、不合格品管理现状、生产管理科生产（投入和产出）数据统计、成品库的出入库结存管理，报废区管理，品质检验科质量报表（日报、周报、月报）统计、SAP系统数据统计；
备注：可以通过以上不同职能的统计数据进行参照和对比，以发现数据造假和统计失真。
审核思路：
确保原材料仓库和成品仓库出入库结存管理，在数量没有明显差异的情况下（或者处于有效的管理状态下），对生产车间原材料的投入和成品产出情况进行审核，投入和产出的差异数量应为生产现场的结存加上不合格品数量，即通过计算投入和产出差异，结合现场结存数量的实际盘点，并与不同渠道的统计数据进行核对检查或对比，即可确保获得真实的不合格品数量。
通过对不合格品记录，评审、处置、统计整理分类（包括数据的统计和分类方式）、分析、改善等方面的审核，挖掘不合格品数据和实际处置的漏洞，即不合格品的管理职能是否有效发挥，是否有隐藏生产异常或不合格品处置的异常情况。
总结：
通过不同渠道和职能发挥能准确知道不良品的实际发生数量，并且不同的职能发挥和统计数据能进行参照、对比、核实、监督，并能通过数据统计分类区分不良类别和责任，即不但知道不良品的实际数量，并且知道不良品发生的类别、原因和责任。
典型问题：
1、生产日报数据与SAP系统数据不一致，内部损失统计有失真风险；
查看XX年3月份的生产日报，某产品在XX年1-3月累计生产成品4164件，SAP系统成品入库4325件（依据车间产成品入库单录入），差异161件（SAP系统比生产日报多）；
进一步落实发生原因：检验部门依据生产日报统计内部损失等信息，因生产日报和SAP数据不一致，无法确保生产日报数据的准确性，所以内部损失可能存在统计数据失真的风险；
2、不合格品数据统计分为计入PPM和不计入PPM两种情况，在质量日报中只统计计入PPM的不合格品信息，“未计入PPM的不合格品”信息没有在质量日报中体现，存在不合格品信息不全面的问题；
原因为《不合格品控制程序》XX条款规定设备、技术、工装调试、能源中断产生的不合格品不计入工程内PPM，如果责任人为提升绩效，想降低工程内PPM，将不良品划归为“不计入PPM”一类（如将不合格产品作为调试件进行处置），就能降低工程内PPM，提升自身业绩。
风险：未计入PPM的不合格品没有统计和管理，没有相应的原因和责任区分，当因其他原因或异常导致的不良被定义为“不计入PPM”时即可免除相应的责任，存在管理漏洞；
3.生产管理部门依据车间《生产管理表》统计《生产日报》，《生产管理表》包含当班生产计划数量、投入数量、实际数量、投入产出差异，但生产日报中未统计投入产出差异，并且《生产管理表》和《生产日报》中均未统计不合格品数量，不能对投入和产出差异进行统计和分析，无法体现每天的生产不良情况；
进一步落实：《生产管理表》中对“投入数量”没有明确定义，车间统计的投入数量为生产计划数量，对发生不合格后的原材料补料数量未进行统计，不能真实体现车间原材料的实际投入数量；
4.原材料投入产出管理现状为：
物流科在SAP系统中调取系统数据，SAP的系统数据为原材料投入数量减去成品产出消耗数量后车间的理论剩余结存，与车间提交的结存数量进行理论上的核对（车间每天将结存数量清单交至物流科），但物流科未对车间线边库存进行实际盘点核对。
每月月底集中盘点时，由车间对线边库存原材料进行盘点，但物流科不进行现场实际盘点（或复盘），即物流科始终不对车间线边原材料结存数量进行现场实际盘点确认。财务部门对线边库原材料实施抽盘，也未对线边库原材料结存数量全部盘点确认。
物流科仅依据车间提报的投入产出后的原材料结存数量进行理论上的核对，不现场盘点实际的原材料结存数量，而财务盘点只是抽盘，综上所述，目前的管理方式不能确保车间线边库剩余结存原材料的实际数量和提报数量一致，且没有定期盘点或核对的要求，如果存在车间提报数量和实际剩余数量不一致的情况，从生产管理角度不能及时识别或发现，甚至可能导致即使有生产异常或数据差异也会长时间无法发现；例如，当车间出现批量不合格品或异常时，即使存在车间分批次或私自处理（包括丢弃）不合格品以掩盖批量问题，因物流科（或其他监督职能部门）未进行实际盘点也不能发现此异常，不能防止车间掩盖批量问题；
解决措施：
一、根据原材料的实际出库和成品的实际入库对投入产出进行总体分析，并对投入产出的差异（包括原材料剩余结存和不合格品）进行现场实际（实物）盘点确认；
二、完善《生产管理表》，增加不合格品数量和分类 ，通过不合格品处理流程每天对不合格品进行细节监控，以便进行原因分析和改善；
三、完善质量报表，明确不良原因分类和责任区分，以便整改和提升；
四、通过以上两种不同的数据渠道进行数据统计，并进行对比、核实、监控，发现差异及时分析整改；
二、各种（职能）管理体系的兼容性和统筹策划
质量体系是一个系统，一个公司如果管理水平高的话，就是一个有效的管理系统，这个管理系统兼顾和整合各个方面的管理，因为公司的管理体系和运营就是围绕核心流程策划和建立的，比如一个生产过程需要满足交付、质量、成本、安全等各方面的要求，再细化到一个作业也是需要满足各方面的要求，这个作业的标准作业指导书就考虑了各方面的要求，所以如果一个公司出现很多管理体系，可能会有问题和不足。
如果管理体系存在大量的漏洞，员工可以随意不按流程执行，那体系流程本身就没有意义了。如何保证体系完善，保证体系没有漏洞呢，如何保证思维严谨呢？那就需要结构化和系统化的思维方式。有了系统思维，我们分析任何事情就会分析的完整，严谨，并且还能特别具体（具备可操作性，能识别风险，提前预防以及策划应对方案），策划工作也会策划的特别充分。思想方式，思维方式决定了人的行为，如果想错了，那出发点就错了，后边做的任何事情也就都错了。很多知名公司的流程、表格等内容都设计成PDCA的形式，这是结构化的方式，也是表格防错，表格设计好，可以帮助员工思考，员工按照表格设定的思路进行工作，可以降低工作经验和能力的限制。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
三、从局部问题联系到系统问题
通过一点促进上下游；通过一点让周围的事务显性化，即公开化阳光化，可以直接暴露出问题。一个公司的各个过程或活动是相互关联和相互作用的，所以通过一点可以窥见局部，甚至引发全局。当一个过程或活动和其他过程没有关联和作用时，表示这个过程或活动可能不受控，有潜在风险。如果公司内环境（文化、氛围、员工素质等）良好，那么可能不会出现钻管理漏洞的事情，但风险还是存在的。所以一个管理体系如果设置合理，即便局部出现不受控状况，也会及时发现，因为局部影响着整体，这也符合体系或系统的定义，即为达到既定方针和目标的一组相互关联和相互作用的活动。
系统中的一点或一部分不是独立存在的，既然是属于系统的一部分，就必然和其他部分产生联系，能产生相互作用和相互制约，利用各部分之间的相互和制约关系，达到系统的受控和平衡。就像一个生态系统一样，这个生态系统中的动植物之间的关系有相生相克关系，所以这个生态系统能保持动态平衡。
从前到后，从后到前。有效地传递顾客要求和压力。比如一个流水线，每个工序都按部就班地进行作业，如果其中某一工序出现延误，或者出现问题，就会影响前后工序，受影响的工序就会向问题工序反馈或抱怨。在这种流水线的作业中，即便一个工序想偷懒，也无法实现，因为前后受影响的或相互关联的工序不一定都想偷懒，这也是相互关联和相互作用的原理应用。
如何检查顾客压力传递的有效性？想象一下，如果顾客要停线了，哪个部门会着急？哪个管理层级会着急？是真着急还是假装着急？看看实际行动就能知道是哪个部门和哪个管理层级有压力，有想法有行动的部门和管理者是有责任和有压力的，有责任有压力表示管理系统是有效的，也表示各个过程是衔接的，是有相互关系和相互作用的。如果交付有问题，生管部门着急，就会督促制造部门，制造部门有困难就会升级公司更高层请求支持，这就是良性循环，也是一个有效的管理体系。可以通过这种相互关系或接口关系识别各个过程或部门的价值，运用增值思维的原则识别浪费，以合理优化流程和组织架构，提升流程的运行效率。
如果营造一种氛围对多方都有利，但对公司不利，大家可能会默契地维护这个氛围，这时需要消除共同的借口或理由。例如生产部门说作业人员招聘不及时导致人力资源不足影响生产，各种生产问题或异常都推到人员不足的责任上，从表面看责任是人力资源部门的问题，所以大家都在没有责任和压力的情况下维护这个理由，即责任是人力资源部门的，出问题和生产部门没关系，所以生产部门没压力，但实际责任不完全是人力资源部门，甚至生产部门上报的岗位编制有很大余量，即上报的人员需求比实际的需求要多。如何防止这种氛围形成？那就需要职责明确，职责不同，体现职能职责价值发挥的指标也会不同，包括指标不同或者指标权重不同。但要注意的是指标设置的合理性，比如对于质量部门来讲，质量指标占质量部门的权重更大，一般情况下权重可能在80%以上，对于生产制造部门来说，如果是一个重视质量的公司，一般情况下质量指标占生产制造部门绩效权重的60%以上，因为是生产制造部门还担负着交付和成本的绩效，所以权重会有不同。相同指标在不同部门的权重不同，表示各部门的工作都是为了公司的经营目标服务，但因为各部门的职能定位有差异，所以指标权重不同，也体现了各部门之间的配合和协同关系。有时为了维护全局利益，会设置制衡指标，比如国家既想经济增长又要保护环境以可持续发展，所以既有GDP指标，又有环保指标。
质量标准体系条款中“形成文件的程序”的含义是建立，并加以实施和保持，即文件不但被建立，还要能运行起来。如果只是把文件编写出来，或者把流程策划好，但不执行，那对公司经营不会起什么作用，反而会让领导和员工觉得体系流程没什么用。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
四、过程接口和顾客需求
承载相互关联相互作用以及相互顺序的本质就是输入输出关系，这也是过程方法的基本知识。通过输入输出关系确定接口关系，也确定了顾客和供方关系（包括内部顾客），满足顾客需求才是价值，这就是应用增值原则识别浪费，提升体系流程的效率。
备注：相关方是受公司影响以及影响公司经营的组织或个人。
五、体系的定位
体系流程不是简单地满足体系标准（如ISO9001和IATF16949等）要求，还要起到管理作用，和其他体系兼容，识别和规避风险，起到增值作用，并且是在公司实际的内外部环境下能起到管理作用，能和公司的实际经营和业务结合起来，以顾客为导向，使顾客满意，同时兼顾公司的经营绩效指标达成。
应该说优秀的管理体系是以顾客导向过程以及核心流程为主线，涵盖各个职能（成本、安全、环境等）的管理，统筹兼顾公司各个层次和层面的经营管理需求，因为一个公司的价值就是为顾客或社会创造和提供价值，顾客导向的流程基本上都属于核心流程，公司的所有活动都是围绕着顾客和相关方的需求开展的，同一主线怎么可能产生多个管理体系？如何确保各种体系之间的界面和接口？过程是一个过程，但是这个过程属于体系，这个过程在整个体系（公司整体经营）的背景下被赋予了更多的期望或要求，比如质量、成本、安全、环境、职业健康等。同理，即便表面看似是不同的管理“体系”，也应是在公司统一策划下识别的，是属于公司完整体系的一部分。
六、体系的范围
如果体系定位是质量体系，那么所有和质量有关的事情，所用影响质量的活动都应纳入到体系中，以确保这些活动受控，以免影响质量。
如上一章节所说，一个公司如果有高水平的管理，应是一个管理体系，这个管理体系是以公司经营为出发点来策划和设计的体系，根据公司的实际经营识别影响经营的各个过程，然后系统策划过程的范围和各个过程之间的联系，以形成各个过程之间的协同或系统效应。
举个例子，比如人员能力影响工作结果，如果人员能力是通过培训获得的，那么培训教材就非常影响培训效果，培训教材就需要受控，培训教材是人员能力提升的基础，也是体系的一部分，如果狭义点说培训教材是培训管理的一部分，而培训是体系的一个支持职能而已。
简单介绍一下作业指导书（或作业标准）和培训教材的差异，比如内容很少的要求或注意事项，这样的形成作业指导书或作业标准即可，但像FMEA这样的工具使用就需要出一份培训教材，因为知识点太多，有的知识点还需要案例讲解，即便形成培训教材也有很多页数，教材意味着经过培训和考核后，表示具备了相应的岗位技能。如果FMEA的使用是简单地通过指导书约束，只能告诉员工怎么填写，FMEA的原理和应用技巧无法在作业指导书中充分地表达出来，除非是把指导书编成培训教材的性质，但那只是名称差异而已。
其他类似的还有（产品和工艺的）设计规范、试验规范、试验标准等技术类和工艺类的技术文件，这些既承载着设计的要求，也承载着经验和知识的沉淀。
从公司整体的实际经营角度出发，从大质量或者全面质量经营的角度出发，从宏观角度来说体系或系统的范围包括：愿景、氛围和文化、战略（策略）、方针和目标、绩效管理、资源管理（包括人力资源，人员资格和定岗定编等）、组织架构、流程等，所谓的狭义的体系流程仅仅是一部分而已，如果从公司实际经营角度去策划体系，体系的内容远远不是体系认证的要求层次，通过XX认证，只是最基本的要求而已，如果仅仅按照通过外部认证，拿到证书的标准去策划和建设体系，这样的体系是无法满足公司实际经营需求的。
七、风险识别和内外部环境
变差会产生风险和影响，变差意味着不确定，不确定意味着潜在的风险；
通俗地解释，未达到要求，或者和要求的差距，和要求的偏离，就是不确定，没把握。
变差：站在整个体系角度或实际运营情况而言，产品和服务是管理体系的输出。对客户和企业来讲，什么因素影响产品和服务的质量、成本和交付呢，从宏观来说这些影响因素体现在公司的内外部环境里，或者说风险来源于内外部环境，进一步说来源于内外部环境的变化和不确定。反过来说，如果没有变化，那也就没有不确定，也就没有风险。
内外部环境的定义很广泛，影响公司经营或运营的因素都属于内外部环境，可以体现在硬件资源上，也可以体现在社会文化、公司文化和氛围上。比如法律法规、产业或行业环境、专利和技术壁垒，贸易壁垒、国家的政策、地理位置、民族特点、文化和风俗习惯、竞争情况（包含了顾客和竞争对手的因素）、科学技术发展、金融和经济环境（包括汇率和货币政策）、公司内部的氛围和文化、价值观和使命、资金和技术的储备等等。
识别影响结果的要素或变差源并进行控制，可以减少变差（不确定），标准化仅是表现形式，标准化承载的是再发防止和受控，再发防止和受控的基础是经验和最佳实践累积，通过把最优方式标准化，达到控制变差的目的。
八、确定Vs不确定
这部分内容主要是想让大家对风险有不同维度的理解。
确定和不确定是相对概念，在一定环境和条件下的不确定，随着环境和条件的变化可能会转变为相对的确定。举例，如罚球投篮，对于姚明来说很稳定，或者说很确定，但对于其他球员，可能很不确定，球员的技能是变差源。如球员技能水平高投篮就稳定，技能高的就是相对的确定。或者随着技能的提升，投篮的不确定也变得确定，这就是随环境和条件发生的变化。
以确定为主的靠流程和机制，以不确定为主的靠管理者职能的发挥。
流程和管理相结合，确保不管什么情况都有相应的负责和管理，即流程不涵盖的内容由管理者去补充，这也是管理者价值所在的一部分。随着管理层级的级别提高，会面对更多的不确定，举例，如班组长只是按要求按部就班地工作，有问题汇报上级，科长需要去分析和决策一些问题，为什么需要分析和决策，因为不是“常规”的，不是日常的按部就班的。到公司或企业的最高层，需要在内外部环境的分析下，进行战略和方向的确定，没有或很少有参照的标准，即使有同行的标准或标杆，因为各个企业的内外部环境不同，也不能完全照搬。经理或部长层级需要策划战略如何达成（战略落地执行），也需要考虑过程中的不确定和风险。
通过持续改进，把影响过程和结果的变差按照：把未知变已知，把已知变最佳的原则，逐渐消除或降低不确定，把经验和知识沉淀在体系流程（广义概念，包括标准作业，教材，设计规范等）中，那么就能把管理和企业运作的风险降低，也就是降低了不确定的影响。想象一下，一个公司，如果管理者请假或外出，就无法正常运行，或者高层的管理者总是被琐事困扰，或者各种生产的异常都需要管理者“拍板”或决策，原因是什么呢？各个层级的管理和流程的作用如何发挥的？
九、体系的策划
识别和确定顾客需求/要求、投诉和反馈，竞争对手的现状；
识别内外部环境的影响因素、制约条件和风险；重点关注公司和外部的接口，可以通过公司和外部的联系识别接口关系；
公司的愿景和经营策略，经营目标，以及经营目标的达成情况，确定差距；
公司运营的现状和问题，各个相关部门的意见和建议，以及工作上的困难；
十、过程的输入和过程绩效指标
过程的输入来自以下方面：
1）、顾客和相关方的需求和要求；
2）、来自公司对于过程效率的要求；
3）、来自公司策略和经营方针的需要；
从另一维度说，输入是得到想得到的，不产生不想得到的，或者说是达成预期效果，规避非预期的结果。
通俗点说，输入是想达到的效果或目的、满足顾客和相关方的需求和要求、想解决什么问题、规避什么风险、产生什么效益、降低多少成本等。
过程绩效指标主要是对过程输入被达成或满足程度的量化描述，这是结果指标，通过输出满足输入的程度来衡量过程绩效。还有就是从过程管控角度会设置一些过程指标，用来对过程进行监控，以识别过程中的风险，比如把模具保养当做一个过程，模具保养的有效，模具故障时间和次数会降低，这是结果指标，过程指标是保养计划完成率，过程指标和结果指标可以互相参照，以识别问题和风险，比如保养计划完成率100%完成了，但模具故障还是比较多，可能是因为保养项目，保养方法，保养频次不合理。
从过程的不同输入角度去设置指标，可以确保指标间的互相制衡，达到总体最优，防止仅仅是个别指标达成，但达不到或不满足其他的要求，影响过程或公司的整体利益，就像衡量经济发展程度一样，既要满足GDP的增长率，也要考虑环境污染，如果仅仅是GDP达成了，但是环境污染了，治理环境的成本比GDP的受益更多，那就得不偿失了，相当于牺牲了长远利益而仅仅满足了当前利益。比如如果只考虑采购单价降低，而不考虑低价导致的质量问题，以及质量问题导致的其他损失，这只是采购过程局部优化，但是影响其他过程的质量和效率。比如评价销售过程的绩效，需要设置不同维度的指标，比如销售额、利润率、销售成本、市场占有率、老顾客销售额比例、新顾客销售额比例等，以上指标一起设立防止局部最优，同时兼顾未来发展，指标的导向是即扩大市场份额，又防止降价销售，还要确保利润，同时确保老顾客不流失，还要开发新顾客……
比如事业部或工厂是以制造为主，那么绩效指标从财务角度就是制造成本和利润。制造成本再进一步展开进行就是人工，原材料，能源等，这些可以通过财务面的指标衡量。用常规的体系的过程指标是生产力，报废率等，日常管理主要围绕工时延误和报废数量，当然也要关注销量、顾客反馈和投诉等。
比如处理客诉的件数和不同等级的客诉，是品保部门的工作或业务，处理数量越多越有成绩，这是品保的绩效，但是客诉的责任是各责任部门，所以品保应当不隐瞒客诉件数和严重程度，因为这些恰恰是品保部门的绩效。
销售部门是客诉的第一线部门，也负责收集和统计客诉信息，并且客诉数量影响销量的业绩，这也是不同部门间的协同和制约，这些需要从系统和职能角度进行策划。
指标的设置需要考虑效率和有效性，还要兼顾当前需求和未来发展，在满足本过程的同时不影响其他过程，既考虑局部又考虑全局，既达成质量又要满足成本要求。
结果指标Vs过程指标 不光关注结果，也可关注过程；
短期目标（当前需求）Vs长期目标（长远发展需求）
局部指标Vs全局指标 确保过程之间的资源投入公平合理，同时防止以邻为壑；
过程指标Vs公司经营指标 支撑或承接关系，或者将公司整体经营目标分解成过程指标；
成本（效率）Vs质量（有效性）
预期结果Vs非预期结果（为达到目的同时防止产生其他不利的影响）
过程绩效指标能起到导向作用，能引导员工朝着正确的方向努力，能影响员工的工作行为，能承接公司的价值观和愿景，能形成良好的公司文化氛围，能营造一个公平公开公正的内环境，能有效地衡量工作成果和工作业绩，能为“能者上庸者下”提供基础，能承接确保公司经营指标的达成，能确保顾客和相关方满意！
此处的过程绩效指标偏重于过程输入，因为想做到什么程度是流程设计的基本要求或输入，也决定了流程策划时的资源投入和方式方法等。
十一、COP（customer oriented processes顾客导向过程）过程识别
满足顾客和相关方需求和要求才是企业的价值，企业的发展和持续经营取决于是否能持续满足顾客需求，所以顾客导向过程是公司的核心业务，满足顾客需求才能给公司带来利润，公司所有的经营活动都是围绕核心过程策划和展开的，顾客的需求通过核心流程来实现，公司的其他职能和活动都是支持或管理核心流程的。
接受公司产品和服务的组织或个人是公司的顾客，和公司经营强相关的组织或个人是相关方，比如政府的法律法规。要想确保公司能正常运营，最基本的是遵守法律法规，同时还要考虑其他的强相关影响因素，比如道德和社会责任等。要想能维持运营和盈利，就需要满足顾客的需求和要求。顾客有哪些需求和要求呢？除了产品和服务之外？还有别的需求和要求吗？根据这个逻辑去识别顾客导向过程，满足外部顾客需求和要求的过程就是顾客导向过程，也是核心流程。公司所有的活动都是直接或间接为了满足顾客需求而成立的。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
十二、支持过程识别
顾客导向过程或核心流程是其他类型流程的“内部顾客”，其他类型的流程能否为核心流程或公司的主营业务带来价值，是其他类型流程设立的依据，如果一个流程一项任务或活动，或者一个部门或岗位，找不到内部顾客，不能为核心流程起到支持作用和增值作用，那么这些流程/任务/活动/部门/岗位就属于不增值，可能存在浪费，所以企业的组织架构设置和体系流程策划是紧密联系在一起的。
核心流程运行需要哪些支持过程？支持过程是为COP过程服务的，是根据COP过程的实际需求来识别和设置支持过程，这是用增值思维进行过程的识别和体系策划，价值就是顾客的需求，满足顾客需求才是增值。基于顾客需求以及如何满足顾客需求这才是体系流程策划的主要原则和方向。
体系搭建或正向流程梳理时根据COP过程的需求确定支持过程，支持核心流程为核心流程服务的就是支持过程。内外部环境和相关方需求确定支持过程，如相关方要求，如环境和职业安全的管理；如XX公司的风险管理和公关管理等，这是主营业务运行的基础，所以归类为支持过程，狭义讲，只有满足顾客的需求才能盈利，才能维持企业的运行，所以顾客导向的才是核心业务。广义讲，这些都是为了公司运行提供服务的。
增值审核时，可以根据每个支持过程的价值和作用确定支持过程（职能部门和岗位）的价值以及组织机构合理性。
十三、管理过程识别
除了各个过程的监视和管控需求外，还要根据COP过程和支持过程的联系和相互作用，以及复杂程度确定管理过程，以达到策划、测量、分析、持续改进。除此之外还要根据内外部环境确定管理过程，如根据员工素质和企业氛围等增加的监察，审核，绩效管理等。
哪些事情需要管理者进行管理，如何在系统和流程中体现管理者的职能发挥？资源分配、职能定位、职责分配、任务和方向的确定、目标管理、绩效、考核、机制、监督、测量和评价、纠正、决策等体现管理职能的发挥。有的管理职责是管理者自己发挥，有的是通过流程或职能部门发挥。同时，管理者本身也是体系流程的动力，因为执行力和管理者是强相关的关系。
十四、支持过程和管理过程的定义和区分
如果支持过程被当成管理过程，那么服务的效果如何保证？服务单位会成为阻碍流程的因素，如招聘和人事管理等服务单位，本来是服务过程，如果高高在上像管理者一样，服务效果能好吗？如果一个部门同时有支持和服务的职能又有管理性质的职能，是否有科室区分？如果没有科室区分，就容易导致服务效果下降。被服务部门（内部顾客）的认可才是服务部门成立的价值。
管理过程才有协调、下达强制要求等权限，一般的过程如果都按照各自的想法去给别的部门随意下要求，那么会引起体系和部门之间的内耗。
十五、确定过程顺序和相互作用
过程的顺序和相互关系可以通过输入输出进行确定，输入输出也是接口或交集，有接口或交集才能体现相互作用。不但有关系，还要有增值的关系，如果输出给下一过程的输出物不能带来作用和价值，那就属于流程浪费，这是识别组织架构合理性的基本方法。如果审视组织架构设置是否合理，还需要从系统策划，流程识别和接口，职能定位（以及职能在体系中的定位）等角度综合起来去检查组织架构设置的合理性。
核心流程之间的接口或顺序比较好确定，比如产品设计过程的输出为产品数模和图纸，产品数模和图纸是过程开发的输入。核心流程和支持过程的关系也比较好确定，核心流程的需求是支持过程的输入。管理过程的输入是什么？一般是公司高层管理者或经营者的要求/需求，以及根据组织内环境识别出的管理需求，然后再思考，哪些过程需要管理过程的监督？这就是管理过程的范围，这也是管理过程和其他过程的关系。管理过程之间的关系也需要注意，比如内部审核覆盖所有过程或职能，绩效考核也是覆盖所有过程或职能，它们之间是互相覆盖的，可以防止管理盲区，防止“灯下黑”，这也是系统概念的基本特征，即动态平衡！
十六、过程定义或过程描述
文件化的程序（程序文件）就是对过程的定义或描述，这是策划好的详细的描述；
乌龟图也是过程定义或描述，是用要素法定义或描述过程，属于简单的概要的描述；
其他的可以根据实际情况或需求进行过程定义或描述，比如过程所有者、过程相关职责、过程范围、和其他过程的接口关系（相关文件）和相互作用、过程的输入、过程的输出、过程绩效指标、过程所需资源、过程的步骤或大体内容等。
十七、过程的绩效
此处说的过程绩效偏重于过程好坏的评价，通过过程的实际运行以及过程的实际输出来评价过程绩效，通过过程绩效的达成状况评价过程的有效性和效率，以及顾客满意程度，以此调整或优化过程。
也可以说是过程绩效指标达成的监控，但前提条件是过程绩效指标设置合理，如果过程绩效指标设置不合理，那么此处强调的就是顾客对过程的结果的满意程度，以及管理层对投入产出的过程效率的满意程度。
十八、归口部门或过程所有者的定义和作用
一个流程多个环节，多个部门共同协作才能达到流程目的，如仅仅是串行，发生异常会降低流程效率，当某一环节发生异常，但无跨职能协调的责任，一个环节的借口会继续传递下去，每个部门都可以找到理由说明不是自己的责任，因为只是对某一环节负责，而没有谁对总体结果负责，只是找好自己所负责环节的理由即可，这种情况下整个流程容易失控，所以有一个归口部门对结果负责，会推动问题的解决和指标的达成，会协调和跟踪过程的运行，并为过程绩效达成结果负责。
首先是任务/工作（执行）和绩效强相关的主责部门；就是说即是执行者，有能力又是主要责任者，又是影响过程绩效的主要部门/科室或角色；
其次是责任和绩效强相关的部门；总结起来就是有责任有能力的承担归口部门作用。因为有时做的不一定责任大，或者说做得多也不一定是主要责任，所以要根据实际情况去确定归口部门或过程所有者。比如说库存周转天数能否降低和制定库存存储规则的部门强相关（影响库存周转率的策划部门），和购买职能强相关（影响库存周转率的执行部门），和现场仓库的出入库管理职能关系不大，库存的最大最小库存计算规则有可能是仓库制定，也有可能是其他职能制定。或者说如果是因为最大最小库存规则有问题，以及采购数量不合理，导致库存周转率天数高，这种情况和单纯的仓库管理职能关系不大。
其他的情况某一些环节或职能需要专业的技能支持，对任务起决定性影响和作用；或者更高的技能可以产生检查或者把关的作用，是效果达成的关键，既然是关键就是主要责任，虽然有时可能实际参与工作不多，但是起到决定性的影响，也合适于定义为归口作用。有时单纯的检查或监督职能也可能是归口作用。
比如处理客诉的岗位能同时覆盖上述几种情况，处理客诉过程中，QA工程师就是协调，组织，确认结果和效果，检查对策有效性，发挥和顾客沟通方面的专业技巧。
一个部门可能是几个流程的归口部门，不同的流程可能由一个部门不同的科室分别主责归口，如果都是把部门定位归口单位，容易混淆和淡化科室职能，一个部门有不同的科室，可能一个流程就是一个科室的主要责任，那么这个流程的归口就是这个科室，这个科室属于这个部门，这个部门也是主要责任，通俗点说就是科长的问题部长也有责任，所以即便定义科室是归口责任，其所在的部门也脱离不了责任。
过程所有者怎么定义比较合适，部门？科室？岗位？过程所有者的目的是什么？确定责任，需要考虑公司的员工能力和素质，过程所有者也可以对部门和岗位双重明确，也需和岗位职责协同。
过程所有者是基础管理理论的一部分，只是在体系标准中用过程所有者这个定义，以确保流程的整体最优，通过体系部门的统筹、协调、组织、以及专业能力确保整个体系的最优！
十九、体系流程的责任归属
流程有问题和归口部门和体系部门都有责任，那流程归口部门和体系部门之间的联系和区别是什么呢？
流程的责任和归口部门有关是指从这个流程本身来说，过程所有者或者归口部门需要根据过程的绩效指标要求去策划流程，设定达到过程绩效指标的路径和方式，测量和管控机制，以及流程所需的资源或支持。在流程策划完成后，归口部门需按照策划的管控机制确保流程受控，以达到预期的结果，所以流程策划的好坏以及运行的好坏和归口部门有关系。
流程的责任和体系部门有关是指各个流程是从整个体系的角度进行识别和策划的，各个过程之前的范围和接口关系也是统筹识别和策划的，先有过程的识别，再有过程所有者或归口部门，哪个职能主责过程的识别和各个过程之间的范围界定呢？当然是体系部门了。如果过程识别和策划不合理，过程范围界定不合理，过程的接口关系设置不合理，那么如何确保体系的整体效率？！每个过程都是为公司的经营服务的，或者说每个过程都是支撑公司经营的，每个过程的绩效指标设置和指标值设定都是根据公司的经营需求确定的，过程绩效指标和过程识别和策划是体系部门非常重要的职能价值，如果没有先识别出来的过程，没有过程绩效指标的要求，难道各个过程所有者或归口部门随便策划流程？想干什么就干什么？想怎么干就怎么干？或者把不容易干的工作推给别的部门干，因为过程所有者编写文件，有一定的权力，所以有职责划分不合理的风险。在目前的体系现状中，这种情况很常见，比如某一任务A部门和B部门都可以完成，A部门在A文件中规定B部门的职责，B部门在B文件中规定A部门的职责，结果谁也不愿意干的工作就安排给别的部门干，未从职能定位和整个体系的效率角度进行职责划分。这种各自为战的情况下，谁负责整个体系的有效性和效率？！不但要每个过程达到效果，更需要整个体系或全局的最优，所以各个过程的绩效指标设定需要从体系的角度去策划，考虑指标间的关系和制衡，以确保全局最优。
流程的具体策划也是需要一定的专业能力的，也是有一定的原则的，未经过专业培训的员工有能力策划流程吗？很多公司的体系流程策划就是编文件，不是真正的体系流程策划。流程策划的风险或漏洞难道非得出问题之后才能发现？能不能运用风险思维提前识别流程的风险？这也是体系部门的职能价值，要把流程作用和流程策划的方法培训给各部门，并且在流程策划时进行把关，以确保流程策划的质量，提前识别和预防风险，这也是体系工程师的职能价值或专业价值，流程策划和优化是需要专业技能的，有很多原则和注意事项，对专业水平要求非常高，因为流程承载的是公司的经营绩效达成，而不仅仅是随便找几个人编文件。因为流程优化和策划的技能要求很高，培养一个真正有能力的体系工程师很不容易，所以更加凸显了体系工程师的作用和价值，在各部门的过程所有者策划和优化流程时，体系工程师起关键和主导作用。
可以说，流程策划问题的主要责任是体系负责部门，这是责任，是专业，也是职能价值，价值和责任是相辅相成的，只有权力而没有风险和责任的工作很少，有责任说明你的价值大，如果什么事和你都没关系，表示这个部门可有可无。对于流程执行效果的责任就是归口部门了，当然了，流程策划的问题和归口部门也有一定的责任。
对于流程文件的策划或编写的责任区分，是过程所有者负责流程文件的进度，体系工程师负责流程文件的质量，即流程文件编出来是归口部门或过程所有者的责任，流程文件质量有问题是体系工程师的责任。因为流程策划和优化时需要归口部门收集运行证据和以往问题，以及说明目前业务实际开展的现状，一般还是过程所有者执笔编写流程文件，所以流程文件的编写进度是过程所有者的责任。因为体系工程师要给流程进行合理定位，定义某个流程在整个体系中的作用，界定流程范围，以及和其他过程的接口关系，公司经营指标的分解或承接，过程绩效指标的设置，以及过程所有者之外其他部门的职能职责的合理划分，同时还要发挥体系流程的优化的专业知识，识别流程漏洞和风险，应用增值思维识别浪费，确保流程运行的成本，以及流程所需资源的合理性，而不是过程所有者随便提出资源需求，所以体系工程师要从体系或全局以及经营角度负责流程文件的质量。
如果一个集团或公司的各个部门，各自随便策划流程，谁确保最佳实践，谁负责经验横展，谁负责接口，谁负责全局最优，指标管理只是体系管理的工具之一，如果一个领导只把指标强压给下属，下属就能完成？公司的经营和管理肯定没这么简单。就像国家提出的施政理念，如治国思路，全盘策划，长远规划一样，管理者或领导者需要有全盘的考虑和策划，然后再监督执行，体系就是协助公司领导者策划体系流程，而且是站在公司和经营的高度去策划体系流程，然后监督检查，为公司经营提供有价值的信息和决策输入，确保公司的体系流程制度能承接公司总经理的经营绩效指标，规避经营和管理风险。
文件更改权限应归属于过程所有者，不是随便哪个部门都可以更改某份文件，原因如下：
1、从权限划分角度说，哪些权限该保留或下放是有原因的，比如，请假审批，虽然大多数情况上级都是批准下级的请假要求，但请假审批权限还是属于上级，不能下级想请假不打招呼就不上班；比如岗位编制内的人员增补审批，虽然大多数都是批准，但也需要高层领导批准，因为这是领导的资源分配权和决策权，不是随便下放。还有财务方面的资金审批权限，一般也不是随便下放审批权限的，比如一般科长以下的管理层级不涉及资金方面的审批。
2、除了上述所说的基本的原因外，还有全局和局部，以及思考角度的原因，一个流程可能涉及很多部门，流程策划是基于流程整体最优角度策划的，里面的内容不可能让所有和这个流程相关的部门或岗位都“满意”，但流程策划是从整个流程考虑，不可能因为一个部门不同意或有意见就放弃流程整体最优方案。而流程的绩效是过程所有者的主要责任，所以流程文件的变更权限应属于过程所有者，而不是相关部门有权限更改的，如果相关部门对流程有意见或建议可以向过程所有者反馈，过程所有者基于流程整体考虑进行决策。
3、延伸第二个原因，谁承担责任谁就具有权限。不能说看门的或看仓库的没有钥匙，钥匙反而给别人，这就是责任和权限不匹配。需要注意的是，过程所有者负责单个流程的整体最优，如果单个流程优化了，影响整个体系怎么办呢？比如价格低了或采购成本低了，但质量不好影响正常生产了，典型的局部优化，所以体系工程师代表公司经营者负责整个体系的最优，防止以邻为壑的问题出现。这也是体系工程师在体系流程过程中的重要作用，尤其是职责不好分配的工作，谁也不愿意干的工作，体系工程师要从职能职责定位和整体效率角度进行把关。
二十、流程的作用和方式
流程是基于现状的相对的最优策划，是为更高效地得到预期的结果或答案。
如何将复杂的有难度的工作通过流程、标准作业、业务（手册）指导等转化为普通工作，降低工作难度，同时因复杂度和难度的降低也提高了可靠性、一致性和稳定性。
规定方式、路径、选择、筛选、决策、提示、原则、增值、更优的结果，能代替部分“人治”管理，是手段和工具，如有了某个流程，可以降低管理的难度，直接按既定方案执行即可，通过流程即可减少管理的内容和强度；那么，流程的策划是管理的重要内容，处理异常和不确定性也是流程本身需注重的内容。比如基层的100件事经过层层上报和处理后，有多少需上升到总经理？如果还剩100件需要总经理处理，那么请思考一下各级管理者和流程作用发挥得效果怎么样呢？流程的价值在哪里？！但是，需要注意的是，有些必要的信息是需要呈现给总经理的，需要上报给总经理的内容有哪些？知悉、参考、处理、决策等；日常的基础的信息&特别的重要的信息。
流程的弹性空间以及流程方式，和人员素质能力等其他因素有关，需考虑各个因素之间的相互作用。哪些事情或工作是适合于用流程管理、解决和管控；哪些是流程和制度外的管理职责发挥，即需要管理者应对未知的、不确定的因素，发挥狭义上的管理职能，对应法制的“人治”，用于对流程制度的补充和协同。即便是不确定或风险的决策，也应是在流程的基础上进行的，比如需要公司高层决策某些风险，是不是要在表格或方案上签字，下级是不是也需要先向上级说明问题和影响？！本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
二十一、流程的范围划分
流程范围界定或规划的合理性，会影响系统的复杂程度和效率，或者影响员工对体系文件的理解和使用。
案例：设备管理这个流程，如果把测量设备和基础设施的设备，加工设备都包括进来，一般情况下，负责测量设备的不懂加工制造设备，也不懂基础设施的设备，但在流程规划时，片面或狭义理解流程归口，导致把所有设备都放在一个流程中归口管理，因设备类别差异非常大而导致和人员能力和过程所有者的能力不匹配，管理起来很难受，比如懂测量的人可能一点也不懂加工设备，没法介入过程管理。测量设备属于测量资源，可以纳入测量管理流程管理；加工设备属于制造过程的支持过程，基础设施的设备属于基础设施管理。
案例：模夹检具的设计开发属于过程开发的一部分，理应放在过程开发的流程比较合理，同时，又分别属于模具管理规定，夹具/检具管理规定等流程，看起来也很合理。从系统角度看，模夹检具的开发属于APQP的过程设计，模夹检具的日常管理属于制造过程的支持过程，所以模夹检具管理规定的流程范围设定影响体系的架构合理性，同时还和组织架构有关系，如果公司规模不大，工装（模夹检等）的设计和使用等都属于工厂，那么工装的流程可以包括工装的设计开发和使用，如果公司运作模式为项目开发和工厂制造分属不同的管理责任，或者是顾客和供应商关系，那么工装设计开发放在APQP的过程设计比较合适，因为，工装设计开发时以技术部门为主，除了收集使用单位（顾客）的信息，使用单位不是强相关，也不是必要条件，所以，如果非要把工装的设计开发和使用放在一个流程里，那么，是使用单位进行归口管理？还是设计范围进行归口管理呢？其实都不合适。
二十二、流程策划的要求：如何确保流程策划的质量？
先确定流程文件的策划、编制、评审、审核、批准、运行的流程，即文件控制流程，再延伸点说是流程策划的流程，说明一个流程是怎么策划出来的，或者说策划和编制一个流程文件有什么要求，如何确保每一个流程策划的质量。可以根据公司的内环境确定管控方式，可以用流程的方式约束，也可以用教材和岗位资格的形式约束。
备注：比如流程文件编制是采用集中办公的方式，为确保质量和效率，在集中办公前，体系部门需将文件的目的，原则和要求，先整理好，如内外部顾客识别的要求，达成的目标的要求，即先确定任务，然后让各单位/部门参与文件编制的人员根据各单位/部门的实际情况制定方案和方法，在集中办公时一起评审流程或方法。
二十三、体系文件编制流程
文件的编制 评审，标准化，审批，会签的目的和职能发挥，以及资格和权限要求，文件的编制原则，编制人员的资格，如过程方法培训。
需要哪个部门评审，评审什么内容？评审原则和评审记录。
目录
序 体系的作用和认识
一、真正的管理体系（或系统）
二、各种（职能）管理体系的兼容性和统筹策划
三、从局部问题联系到系统问题
四、过程接口和顾客需求
五、体系的定位
六、体系的范围
七、风险识别和内外部环境
八、确定Vs不确定
九、体系的策划
十、过程的输入和过程绩效指标
十一、COP（customer oriented processes顾客导向过程）过程识别
十二、支持过程识别
十三、管理过程识别
十四、支持过程和管理过程的定义和区分
十五、确定过程顺序和相互作用
十六、过程定义或过程描述
十七、过程的绩效
十八、归口部门或过程所有者的定义和作用
十九、体系流程的责任归属
二十、流程的作用和方式
二十一、流程的范围划分
二十二、流程策划的要求：如何确保流程策划的质量？
二十三、体系文件编制流程
二十四、体系文件的审核和批准的目的是什么？
本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
序 体系的作用和认识
体系和系统是一个意思，从体系标准来讲，因为语言使用习惯的差异导致的翻译差异，实际使用时也可能视具体的语言环境进行选择，但意思是一样的。
从广义上说一个公司应有一套管理系统或体系，这是基本的原则，但各个公司的内外部环境不同，赋予管理体系的要求或输入不同，相应的，各个公司的管理体系包括的内容和边界也不同，有不同的职能和流程设置。
为什么说一个公司应用一套管理系统？这个管理体系是给公司的经营管理服务的（当然公司也是给顾客服务的，但经营的目的以及深入分析不在这里展开），不管公司有什么职能和流程，虽然称呼上有区别，比如人力资源管理系统，环境管理体系，供应商管理系统等，但这些都是支撑或承接这个公司的经营管理的，都是这个公司级管理体系的一部分，是公司级体系的下级流程，只是称呼或叫法的习惯不同。而且这些职能或下级“体系/系统”之间还要互相协调，防止相互之间的内耗而影响公司运营的效率。
从狭义上和细节上说，按照一般的体系流程认知，流程是规定任务、职责、路径的，不同层级的流程文件结合在一起，就能明确有多少任务、对任务有什么要求、由谁负责、什么方式完成任务、什么时机完成、需要什么资源等等。基于体系流程的作用可知，组织架构、岗位资格、标准工时、工作量评估、定岗定编、绩效管理、岗位价值、薪资管理、成本管理等等都是以体系流程为基础的，没有体系流程的基础，人力资源管理的这些工作无法有效完成。
公司的文化体现在哪里？公司文化有什么作用？公司文化合理肯定会对公司的经营产生正向作用。如何让文化落地？如何让文化实际影响员工的行为？体系流程就是承载着文化的落地，体系流程也体现和决定着员工的行为，这是相辅相成，互相作用和影响的。
对体系有正确的认知，对体系的作用有正确的认知，才能策划好公司的体系，让体系真正发挥作用。如果对体系仅仅是片面的、狭义的、理论的认知，那就无法策划和应用好体系。能让员工对体系有正确的合理的认知，才能让大家认识到体系的作用，才能形成良好的体系氛围。
此次策划的系列教材按照体系篇、过程方法篇、流程篇、工具篇、审核篇进行排序。以上是按照全局、基础方法、局部、承载体系流程的主要工具和基本思路的逻辑进行排序的，把审核篇放在最后是因为掌握基础方法和专业知识是审核的前提条件，如果没有基础的理论方法和实践经验，是无法进行有效审核的。
每个篇章的第1、2、3部分都是逐步加深层次的，一般顺序是第1部分先用通俗易懂的语言进行简单介绍，并加以案例说明，以介绍其本质，让大家从宏观上了解其作用和定位；第2部分是以理论解释和拓展为主，比第1部分增加专业难度，引入理论知识，属于进阶部分；第3部分是以实践内容为主，主要意图是讲解理论是如何应用于实践的，在实际工作中如何应用这些理论；如果有需要的情况下，会增加第4部分，以案例和细节为主，会讲解和介绍一些更细节的知识点，也可能会用具体的实际案例展示理论的具体应用，比第3部分内容会更加详细，以解答大家在实际工作中遇到的各种疑问为主。一般情况下按照以上顺序进行理论和实践总结，由易到难，由理论到实践，以降低学习的门槛，让大家对体系和质量专业的实际应用有基本认识，以便有利于工作上的共识，减少因认知分歧导致的沟通效率下降，同时，也让从事质量专业的人员有更加接近实际工作的学习教材，让体系和质量专业能真正地为公司的经营服务。
一、真正的管理体系（或系统）
如果是一个小作坊式的工厂，所谓体系就是编文件，为什么小作坊可以说成编文件呢？因为小作坊规模也没有多大，出现任何的不良品，老板或高层管理者都能轻易地察觉，但是作为一个大公司，现场出现的不良，老板就监督不过来了。比如有一个XX省份的公司，由一个小作坊逐步发展成为了一个稍具规模的企业，因为所处的行业内没有什么竞争，之前很挣钱，有了一定的资金积累之后，来某地建立工厂，工厂也就大约三百名员工，结果就“管理”不过来了，即便很多亲戚朋友都在公司里进行帮忙和监督，但还是“盯”不过来，员工想偷公司的东西就能偷出公司，然后把产品卖掉。还有比较常见的情况是，员工把不合格品自私丢弃了，或者隐瞒不合格的实际数据了，但是公司或管理者都不能发现，或者是员工想丢什么东西就可以丢什么东西但是都没被发现，表示成本管理和物料管理都存在漏洞，即东西丢了都不知道。上述的案例都涉及到了基础的管理问题，没有基础管理，体系就是空谈。当然了，体系也包括基础管理，因为很多体系工程师在进行体系策划时没有考虑基础管理，所以把基础管理的概念单独说一下。这里的基础管理指的是体系运行的基础，不要狭义理解。为什么基础管理这么重要呢？因为基础管理和体系的机制是体系运行的动力。
备注：体系和流程是一个意思，英文为system，二者等同，只是翻译和使用习惯的差异。
举个简单例子，比如文件编的好，按流程来做就不会出问题，“高大上”的说法就是流程策划得很好了，按流程来做既简单又合理，但是员工就是不按流程文件执行，这样就算流程文件编得再好如果不执行也没有什么作用。再比如防错装置，如果生产线使用防错装置效果会特别好，出现任何品质问题防错装置都能发现，但是现场员工不使用防错，私自把防错屏蔽了，那么还会有不良品流到客户工厂造成客诉。像上边这种案例，都是因为没有体系基础，或者没有流程机制/动力才造成问题发生。如果体系没有动力或机制，没有基础管理的制约，体系流程就是一个空架子，再好的流程都可以不执行，那么体系就无法运行并且为公司经营带来增值。
接下来从体系角度分析一下流程为什么可以不执行。我们可以举个例子，比如我们安排一项工作，赋予某个人一份职责，或者承担绩效考核指标，不用努力也能达到要求，你会去努力吗？一般人应该不会努力，因为很容易达成目标，这是人性。在公司里老板需要关注公司的成本盈亏，作为过程监控的一个重要输入就是现场的报表，如果报表可以作假的话，老板一看报表，报废率特别低，不良率特别低，老板会感觉公司的运行状态特别好，老板也就不会再关注更多的内容。尤其是在财务管理也不到位的情况下，更容易出现这种现场数据造假现象。数据作假或者统计作假（绩效指标的计算和统计原则）就能达成业绩，员工还努力吗？由上述案例看，我们就可以知道，基础管理做不好，员工可以私自对报表作假，那问题就会被掩盖，老板就会受到损失。基础管理包括投入产出管理，还有工时延误管理，这两项基础工作做好的话，不会再有作假的机会，所以这些工作是体系运行的基础，也是体系运行的动力（一般公司用SAP可以进行基础管理，SAP的设计和应用已经包含了管理理论）。
如果再细节一点描述，投入产出和工时延误管理的条件是各工序的质量目标（报废率和合格率），材料定额，标准作业，标准工时等。
有人会说基础管理太难了，现场需求的物料无法达到精准配送，生产数据无法统计等，但是如果我们设身处地把自己当成老板的话，就算有再大的困难也会让下属去解决，因为不解决，公司浪费太多，损失太多，甚至丢东西都不知道。再有，精准配送等内容真的特别难吗？当然不是。如果公司内有良好的氛围，解决问题的时候不存在推诿扯皮等内耗，那精准配送等基础工作就简单多了。
另外，对于不可拆分的整个包装的物料配送，必须进行整包装配送，在制造部门设置虚拟仓库或临时仓库进行管理，根据实际生产订单的使用和仓库的配送数量，核对和盘点仓库的实际剩余库存即可达到管控效果。
备注：目前的落地结算如果没有中间的接收手续和记录，容易产生管控漏洞，比如生产线使用了100个外购件，但因为自身原因导致的外购件报废5个，生产线可能会按95个进行结算，让供应商承担损失，掩盖真实的问题。
举个基础管理的例子：现场生产的报废率为5%，那在库房出库100个原材料就会产出95个合格的产品，通过合格品入库管理进行登记，剩下的5个不良会走报废手续，通过报废的流程进行统计，通过出库零件总数量=入库产品数量+报废产品数量这种投入产出的闭环管理，就不会造成作假的情况发生。需要注意的是报废的统计可以根据重量，体积等核算方式，以精准核算报废数量，防止报废数量作假或失真。成品入库数量通过成品出入库管理和盘点管理进行确保，另外，成品发货数量或者顾客的结算数量这些数量是不能造假的，尤其是顾客的结算数量，可以以此倒推成品入库数量，形成物料投入和产出的闭环管理。
在有的公司现场有“结工单”。生管的根据订单下发生产计划（生产工单），原料库房根据生产计划去配料，订单用多少发多少（通过不良率计算具体的配送额），然后再根据合格成品入库和报废品的统计，实现闭环管理，现场也就无法再出现随意丢弃产品的情况了。
通过投入产出比的管理，虽然不会再出现产品被随意丢弃的情况，但是还会有别的漏洞。比如公司每10天会统计一次投入产出比，现场正常情况下每天报废2-4个产品，某天现场一次性产出20个不良，明显是生产异常导致的不良增多，生产部门为防止领导问责，免受领导批评，所以把20个不良品分10天报废，每天在正常报废的基础上多报废2个，这样异常就会被掩盖。为了防止上述这种问题发生，公司还会加入工时延误管理。标准化生产现场的工时，包括首件、点检、保养、设备异常和正常生产等花费的工时，通过定期（比如每天）统计标准工时，识别产出差异，那分批报废的情况也就很难掩盖了，如果再由盘点管理，会进一步增加作假难度。因为正常的生产管理需统计和关注每天计划生产数，实际生产数，报废数量，未达成原因等基本内容，比如标准工时为一分钟生产一个产品，一个班生产10小时，理论上应产出600个产品（包括合格品和不合格品），如果有20个不良隐瞒不报，那么实际产出的数量不符合理论产出，那么就需要分析什么原因导致产出减少。如果设备有记录功能，能记录设备实际运行（生产）时间，那么不良瞒报会更加困难。
有了投入产出比管理，有了工时管理，但是还是无法100%避免丢弃零件的发生，因为员工丢弃一个零件的话，影响太小。接来下就需要盘点这项工作，通过周盘点和月盘点，保证出库和产出一致。即使一个、两个零件被丢弃也会被发现。之所以将盘点上升到财务管理层次，就是为了发现浪费，降低损失。通过实物和数据的核对发现问题，进行财和物管理。
基础管理、体系、体系运行的动力，这才是真正的体系。无论是设计和策划什么流程，都需包含监控机制，没有监控机制员工就可以不执行流程，流程就会变成空架子。除了流程内设置的检查点外，还需从体系架构上考虑需要什么测量过程和管理过程。现在都说法制社会，法制社会不仅仅是说法律多合理、多完善，也包含法律的执行情况，如果有法不依那是法治社会吗。现在新版IATF16949：2016标准表面淡化了一些内容，如文件的要求，在老版ISO/16949:2009标准中，明文规定了文件的标准化，其含义是编制、保持、运行、持续改进。所以体系文件不仅要编制的好，还要运行的好，并且是持续运行得好。如何确保体系文件被执行呢？这也是体系设计或策划需要考虑的内容，因为体系是一个适应内外部环境变化的动态系统，应具有纠错能力和反馈/调整的闭环能力，这就需要设置体系流程的检查点，设置管理过程，已达到对体系流程的管控，而且策划体系时尽量减少人为的监控，尽可能地通过数据的闭环管理达到监控效果，同时考虑和策划不同维度的数据统计和核算，通过不同维度的数据对比发现问题。
请参见以下案例：
问题：
1.XX车间私自将不合格品违规处置，且质量信息作假，车间领导未能识别出问题及风险；
2.XX车间把产品私自报废、投入产出存在差异、生产日报与ERP系统数量不一致；
问题解析：
不合格品被丢弃/私自处理未被管理者查知，也未在相关报表上体现，现场生产数据包括不合格品数据不真实也不能被发现，如何通过流程机制和数据统计系统的核对和监督以避免此类问题的发生？如何发现和确保报表记录的真实性？如何得到不合格品的真实数量？如何通过流程和数据识别出被私自处理的不合格品？
审核目的：
对各车间的不合格品的记录、统计和处置等进行审核，识别和挖掘不合格品管理流程上的漏洞，以防止因在不合格品数量统计不准确的情况下，不合格品被私自或违规处理，但无法从流程（系统）管控上及时发现；
备注说明：如果不合格品被私自丢弃或处理，但从（生产或生管报表）数据上无法被发现或识别，即不合格品被丢弃后在管理上也无法查知，那么相当于即使犯错误也不能被发现，所以增加了违规事件（犯错误）的发生频率和可乘之机。相反，如果通过合适的管理系统能准确知道实际的和理论的不合格品数量并进行监控，使不合格品的发生和不合格数量都在透明的管控下，并且可以通过不同的统计方式和职能定位进行核对和监督，那么可以消除员工丢弃和私自处理不合格品的动机。
审核范围：
生管物流职能，品检职能，生产职能在生产数据统计以及核对监督、投入产出分析和管理、不合格品处置相关的职能发挥；
原材料库的出入库结存管理、原材料配送管理（包括配送方式/模式及配送数量管理）、车间生产数据统计、不合格品管理现状、生产管理科生产（投入和产出）数据统计、成品库的出入库结存管理，报废区管理，品质检验科质量报表（日报、周报、月报）统计、SAP系统数据统计；
备注：可以通过以上不同职能的统计数据进行参照和对比，以发现数据造假和统计失真。
审核思路：
确保原材料仓库和成品仓库出入库结存管理，在数量没有明显差异的情况下（或者处于有效的管理状态下），对生产车间原材料的投入和成品产出情况进行审核，投入和产出的差异数量应为生产现场的结存加上不合格品数量，即通过计算投入和产出差异，结合现场结存数量的实际盘点，并与不同渠道的统计数据进行核对检查或对比，即可确保获得真实的不合格品数量。
通过对不合格品记录，评审、处置、统计整理分类（包括数据的统计和分类方式）、分析、改善等方面的审核，挖掘不合格品数据和实际处置的漏洞，即不合格品的管理职能是否有效发挥，是否有隐藏生产异常或不合格品处置的异常情况。
总结：
通过不同渠道和职能发挥能准确知道不良品的实际发生数量，并且不同的职能发挥和统计数据能进行参照、对比、核实、监督，并能通过数据统计分类区分不良类别和责任，即不但知道不良品的实际数量，并且知道不良品发生的类别、原因和责任。
典型问题：
1、生产日报数据与SAP系统数据不一致，内部损失统计有失真风险；
查看XX年3月份的生产日报，某产品在XX年1-3月累计生产成品4164件，SAP系统成品入库4325件（依据车间产成品入库单录入），差异161件（SAP系统比生产日报多）；
进一步落实发生原因：检验部门依据生产日报统计内部损失等信息，因生产日报和SAP数据不一致，无法确保生产日报数据的准确性，所以内部损失可能存在统计数据失真的风险；
2、不合格品数据统计分为计入PPM和不计入PPM两种情况，在质量日报中只统计计入PPM的不合格品信息，“未计入PPM的不合格品”信息没有在质量日报中体现，存在不合格品信息不全面的问题；
原因为《不合格品控制程序》XX条款规定设备、技术、工装调试、能源中断产生的不合格品不计入工程内PPM，如果责任人为提升绩效，想降低工程内PPM，将不良品划归为“不计入PPM”一类（如将不合格产品作为调试件进行处置），就能降低工程内PPM，提升自身业绩。
风险：未计入PPM的不合格品没有统计和管理，没有相应的原因和责任区分，当因其他原因或异常导致的不良被定义为“不计入PPM”时即可免除相应的责任，存在管理漏洞；
3.生产管理部门依据车间《生产管理表》统计《生产日报》，《生产管理表》包含当班生产计划数量、投入数量、实际数量、投入产出差异，但生产日报中未统计投入产出差异，并且《生产管理表》和《生产日报》中均未统计不合格品数量，不能对投入和产出差异进行统计和分析，无法体现每天的生产不良情况；
进一步落实：《生产管理表》中对“投入数量”没有明确定义，车间统计的投入数量为生产计划数量，对发生不合格后的原材料补料数量未进行统计，不能真实体现车间原材料的实际投入数量；
4.原材料投入产出管理现状为：
物流科在SAP系统中调取系统数据，SAP的系统数据为原材料投入数量减去成品产出消耗数量后车间的理论剩余结存，与车间提交的结存数量进行理论上的核对（车间每天将结存数量清单交至物流科），但物流科未对车间线边库存进行实际盘点核对。
每月月底集中盘点时，由车间对线边库存原材料进行盘点，但物流科不进行现场实际盘点（或复盘），即物流科始终不对车间线边原材料结存数量进行现场实际盘点确认。财务部门对线边库原材料实施抽盘，也未对线边库原材料结存数量全部盘点确认。
物流科仅依据车间提报的投入产出后的原材料结存数量进行理论上的核对，不现场盘点实际的原材料结存数量，而财务盘点只是抽盘，综上所述，目前的管理方式不能确保车间线边库剩余结存原材料的实际数量和提报数量一致，且没有定期盘点或核对的要求，如果存在车间提报数量和实际剩余数量不一致的情况，从生产管理角度不能及时识别或发现，甚至可能导致即使有生产异常或数据差异也会长时间无法发现；例如，当车间出现批量不合格品或异常时，即使存在车间分批次或私自处理（包括丢弃）不合格品以掩盖批量问题，因物流科（或其他监督职能部门）未进行实际盘点也不能发现此异常，不能防止车间掩盖批量问题；
解决措施：
一、根据原材料的实际出库和成品的实际入库对投入产出进行总体分析，并对投入产出的差异（包括原材料剩余结存和不合格品）进行现场实际（实物）盘点确认；
二、完善《生产管理表》，增加不合格品数量和分类 ，通过不合格品处理流程每天对不合格品进行细节监控，以便进行原因分析和改善；
三、完善质量报表，明确不良原因分类和责任区分，以便整改和提升；
四、通过以上两种不同的数据渠道进行数据统计，并进行对比、核实、监控，发现差异及时分析整改；
二、各种（职能）管理体系的兼容性和统筹策划
质量体系是一个系统，一个公司如果管理水平高的话，就是一个有效的管理系统，这个管理系统兼顾和整合各个方面的管理，因为公司的管理体系和运营就是围绕核心流程策划和建立的，比如一个生产过程需要满足交付、质量、成本、安全等各方面的要求，再细化到一个作业也是需要满足各方面的要求，这个作业的标准作业指导书就考虑了各方面的要求，所以如果一个公司出现很多管理体系，可能会有问题和不足。
如果管理体系存在大量的漏洞，员工可以随意不按流程执行，那体系流程本身就没有意义了。如何保证体系完善，保证体系没有漏洞呢，如何保证思维严谨呢？那就需要结构化和系统化的思维方式。有了系统思维，我们分析任何事情就会分析的完整，严谨，并且还能特别具体（具备可操作性，能识别风险，提前预防以及策划应对方案），策划工作也会策划的特别充分。思想方式，思维方式决定了人的行为，如果想错了，那出发点就错了，后边做的任何事情也就都错了。很多知名公司的流程、表格等内容都设计成PDCA的形式，这是结构化的方式，也是表格防错，表格设计好，可以帮助员工思考，员工按照表格设定的思路进行工作，可以降低工作经验和能力的限制。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
三、从局部问题联系到系统问题
通过一点促进上下游；通过一点让周围的事务显性化，即公开化阳光化，可以直接暴露出问题。一个公司的各个过程或活动是相互关联和相互作用的，所以通过一点可以窥见局部，甚至引发全局。当一个过程或活动和其他过程没有关联和作用时，表示这个过程或活动可能不受控，有潜在风险。如果公司内环境（文化、氛围、员工素质等）良好，那么可能不会出现钻管理漏洞的事情，但风险还是存在的。所以一个管理体系如果设置合理，即便局部出现不受控状况，也会及时发现，因为局部影响着整体，这也符合体系或系统的定义，即为达到既定方针和目标的一组相互关联和相互作用的活动。
系统中的一点或一部分不是独立存在的，既然是属于系统的一部分，就必然和其他部分产生联系，能产生相互作用和相互制约，利用各部分之间的相互和制约关系，达到系统的受控和平衡。就像一个生态系统一样，这个生态系统中的动植物之间的关系有相生相克关系，所以这个生态系统能保持动态平衡。
从前到后，从后到前。有效地传递顾客要求和压力。比如一个流水线，每个工序都按部就班地进行作业，如果其中某一工序出现延误，或者出现问题，就会影响前后工序，受影响的工序就会向问题工序反馈或抱怨。在这种流水线的作业中，即便一个工序想偷懒，也无法实现，因为前后受影响的或相互关联的工序不一定都想偷懒，这也是相互关联和相互作用的原理应用。
如何检查顾客压力传递的有效性？想象一下，如果顾客要停线了，哪个部门会着急？哪个管理层级会着急？是真着急还是假装着急？看看实际行动就能知道是哪个部门和哪个管理层级有压力，有想法有行动的部门和管理者是有责任和有压力的，有责任有压力表示管理系统是有效的，也表示各个过程是衔接的，是有相互关系和相互作用的。如果交付有问题，生管部门着急，就会督促制造部门，制造部门有困难就会升级公司更高层请求支持，这就是良性循环，也是一个有效的管理体系。可以通过这种相互关系或接口关系识别各个过程或部门的价值，运用增值思维的原则识别浪费，以合理优化流程和组织架构，提升流程的运行效率。
如果营造一种氛围对多方都有利，但对公司不利，大家可能会默契地维护这个氛围，这时需要消除共同的借口或理由。例如生产部门说作业人员招聘不及时导致人力资源不足影响生产，各种生产问题或异常都推到人员不足的责任上，从表面看责任是人力资源部门的问题，所以大家都在没有责任和压力的情况下维护这个理由，即责任是人力资源部门的，出问题和生产部门没关系，所以生产部门没压力，但实际责任不完全是人力资源部门，甚至生产部门上报的岗位编制有很大余量，即上报的人员需求比实际的需求要多。如何防止这种氛围形成？那就需要职责明确，职责不同，体现职能职责价值发挥的指标也会不同，包括指标不同或者指标权重不同。但要注意的是指标设置的合理性，比如对于质量部门来讲，质量指标占质量部门的权重更大，一般情况下权重可能在80%以上，对于生产制造部门来说，如果是一个重视质量的公司，一般情况下质量指标占生产制造部门绩效权重的60%以上，因为是生产制造部门还担负着交付和成本的绩效，所以权重会有不同。相同指标在不同部门的权重不同，表示各部门的工作都是为了公司的经营目标服务，但因为各部门的职能定位有差异，所以指标权重不同，也体现了各部门之间的配合和协同关系。有时为了维护全局利益，会设置制衡指标，比如国家既想经济增长又要保护环境以可持续发展，所以既有GDP指标，又有环保指标。
质量标准体系条款中“形成文件的程序”的含义是建立，并加以实施和保持，即文件不但被建立，还要能运行起来。如果只是把文件编写出来，或者把流程策划好，但不执行，那对公司经营不会起什么作用，反而会让领导和员工觉得体系流程没什么用。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
四、过程接口和顾客需求
承载相互关联相互作用以及相互顺序的本质就是输入输出关系，这也是过程方法的基本知识。通过输入输出关系确定接口关系，也确定了顾客和供方关系（包括内部顾客），满足顾客需求才是价值，这就是应用增值原则识别浪费，提升体系流程的效率。
备注：相关方是受公司影响以及影响公司经营的组织或个人。
五、体系的定位
体系流程不是简单地满足体系标准（如ISO9001和IATF16949等）要求，还要起到管理作用，和其他体系兼容，识别和规避风险，起到增值作用，并且是在公司实际的内外部环境下能起到管理作用，能和公司的实际经营和业务结合起来，以顾客为导向，使顾客满意，同时兼顾公司的经营绩效指标达成。
应该说优秀的管理体系是以顾客导向过程以及核心流程为主线，涵盖各个职能（成本、安全、环境等）的管理，统筹兼顾公司各个层次和层面的经营管理需求，因为一个公司的价值就是为顾客或社会创造和提供价值，顾客导向的流程基本上都属于核心流程，公司的所有活动都是围绕着顾客和相关方的需求开展的，同一主线怎么可能产生多个管理体系？如何确保各种体系之间的界面和接口？过程是一个过程，但是这个过程属于体系，这个过程在整个体系（公司整体经营）的背景下被赋予了更多的期望或要求，比如质量、成本、安全、环境、职业健康等。同理，即便表面看似是不同的管理“体系”，也应是在公司统一策划下识别的，是属于公司完整体系的一部分。
六、体系的范围
如果体系定位是质量体系，那么所有和质量有关的事情，所用影响质量的活动都应纳入到体系中，以确保这些活动受控，以免影响质量。
如上一章节所说，一个公司如果有高水平的管理，应是一个管理体系，这个管理体系是以公司经营为出发点来策划和设计的体系，根据公司的实际经营识别影响经营的各个过程，然后系统策划过程的范围和各个过程之间的联系，以形成各个过程之间的协同或系统效应。
举个例子，比如人员能力影响工作结果，如果人员能力是通过培训获得的，那么培训教材就非常影响培训效果，培训教材就需要受控，培训教材是人员能力提升的基础，也是体系的一部分，如果狭义点说培训教材是培训管理的一部分，而培训是体系的一个支持职能而已。
简单介绍一下作业指导书（或作业标准）和培训教材的差异，比如内容很少的要求或注意事项，这样的形成作业指导书或作业标准即可，但像FMEA这样的工具使用就需要出一份培训教材，因为知识点太多，有的知识点还需要案例讲解，即便形成培训教材也有很多页数，教材意味着经过培训和考核后，表示具备了相应的岗位技能。如果FMEA的使用是简单地通过指导书约束，只能告诉员工怎么填写，FMEA的原理和应用技巧无法在作业指导书中充分地表达出来，除非是把指导书编成培训教材的性质，但那只是名称差异而已。
其他类似的还有（产品和工艺的）设计规范、试验规范、试验标准等技术类和工艺类的技术文件，这些既承载着设计的要求，也承载着经验和知识的沉淀。
从公司整体的实际经营角度出发，从大质量或者全面质量经营的角度出发，从宏观角度来说体系或系统的范围包括：愿景、氛围和文化、战略（策略）、方针和目标、绩效管理、资源管理（包括人力资源，人员资格和定岗定编等）、组织架构、流程等，所谓的狭义的体系流程仅仅是一部分而已，如果从公司实际经营角度去策划体系，体系的内容远远不是体系认证的要求层次，通过XX认证，只是最基本的要求而已，如果仅仅按照通过外部认证，拿到证书的标准去策划和建设体系，这样的体系是无法满足公司实际经营需求的。
七、风险识别和内外部环境
变差会产生风险和影响，变差意味着不确定，不确定意味着潜在的风险；
通俗地解释，未达到要求，或者和要求的差距，和要求的偏离，就是不确定，没把握。
变差：站在整个体系角度或实际运营情况而言，产品和服务是管理体系的输出。对客户和企业来讲，什么因素影响产品和服务的质量、成本和交付呢，从宏观来说这些影响因素体现在公司的内外部环境里，或者说风险来源于内外部环境，进一步说来源于内外部环境的变化和不确定。反过来说，如果没有变化，那也就没有不确定，也就没有风险。
内外部环境的定义很广泛，影响公司经营或运营的因素都属于内外部环境，可以体现在硬件资源上，也可以体现在社会文化、公司文化和氛围上。比如法律法规、产业或行业环境、专利和技术壁垒，贸易壁垒、国家的政策、地理位置、民族特点、文化和风俗习惯、竞争情况（包含了顾客和竞争对手的因素）、科学技术发展、金融和经济环境（包括汇率和货币政策）、公司内部的氛围和文化、价值观和使命、资金和技术的储备等等。
识别影响结果的要素或变差源并进行控制，可以减少变差（不确定），标准化仅是表现形式，标准化承载的是再发防止和受控，再发防止和受控的基础是经验和最佳实践累积，通过把最优方式标准化，达到控制变差的目的。
八、确定Vs不确定
这部分内容主要是想让大家对风险有不同维度的理解。
确定和不确定是相对概念，在一定环境和条件下的不确定，随着环境和条件的变化可能会转变为相对的确定。举例，如罚球投篮，对于姚明来说很稳定，或者说很确定，但对于其他球员，可能很不确定，球员的技能是变差源。如球员技能水平高投篮就稳定，技能高的就是相对的确定。或者随着技能的提升，投篮的不确定也变得确定，这就是随环境和条件发生的变化。
以确定为主的靠流程和机制，以不确定为主的靠管理者职能的发挥。
流程和管理相结合，确保不管什么情况都有相应的负责和管理，即流程不涵盖的内容由管理者去补充，这也是管理者价值所在的一部分。随着管理层级的级别提高，会面对更多的不确定，举例，如班组长只是按要求按部就班地工作，有问题汇报上级，科长需要去分析和决策一些问题，为什么需要分析和决策，因为不是“常规”的，不是日常的按部就班的。到公司或企业的最高层，需要在内外部环境的分析下，进行战略和方向的确定，没有或很少有参照的标准，即使有同行的标准或标杆，因为各个企业的内外部环境不同，也不能完全照搬。经理或部长层级需要策划战略如何达成（战略落地执行），也需要考虑过程中的不确定和风险。
通过持续改进，把影响过程和结果的变差按照：把未知变已知，把已知变最佳的原则，逐渐消除或降低不确定，把经验和知识沉淀在体系流程（广义概念，包括标准作业，教材，设计规范等）中，那么就能把管理和企业运作的风险降低，也就是降低了不确定的影响。想象一下，一个公司，如果管理者请假或外出，就无法正常运行，或者高层的管理者总是被琐事困扰，或者各种生产的异常都需要管理者“拍板”或决策，原因是什么呢？各个层级的管理和流程的作用如何发挥的？
九、体系的策划
识别和确定顾客需求/要求、投诉和反馈，竞争对手的现状；
识别内外部环境的影响因素、制约条件和风险；重点关注公司和外部的接口，可以通过公司和外部的联系识别接口关系；
公司的愿景和经营策略，经营目标，以及经营目标的达成情况，确定差距；
公司运营的现状和问题，各个相关部门的意见和建议，以及工作上的困难；
十、过程的输入和过程绩效指标
过程的输入来自以下方面：
1）、顾客和相关方的需求和要求；
2）、来自公司对于过程效率的要求；
3）、来自公司策略和经营方针的需要；
从另一维度说，输入是得到想得到的，不产生不想得到的，或者说是达成预期效果，规避非预期的结果。
通俗点说，输入是想达到的效果或目的、满足顾客和相关方的需求和要求、想解决什么问题、规避什么风险、产生什么效益、降低多少成本等。
过程绩效指标主要是对过程输入被达成或满足程度的量化描述，这是结果指标，通过输出满足输入的程度来衡量过程绩效。还有就是从过程管控角度会设置一些过程指标，用来对过程进行监控，以识别过程中的风险，比如把模具保养当做一个过程，模具保养的有效，模具故障时间和次数会降低，这是结果指标，过程指标是保养计划完成率，过程指标和结果指标可以互相参照，以识别问题和风险，比如保养计划完成率100%完成了，但模具故障还是比较多，可能是因为保养项目，保养方法，保养频次不合理。
从过程的不同输入角度去设置指标，可以确保指标间的互相制衡，达到总体最优，防止仅仅是个别指标达成，但达不到或不满足其他的要求，影响过程或公司的整体利益，就像衡量经济发展程度一样，既要满足GDP的增长率，也要考虑环境污染，如果仅仅是GDP达成了，但是环境污染了，治理环境的成本比GDP的受益更多，那就得不偿失了，相当于牺牲了长远利益而仅仅满足了当前利益。比如如果只考虑采购单价降低，而不考虑低价导致的质量问题，以及质量问题导致的其他损失，这只是采购过程局部优化，但是影响其他过程的质量和效率。比如评价销售过程的绩效，需要设置不同维度的指标，比如销售额、利润率、销售成本、市场占有率、老顾客销售额比例、新顾客销售额比例等，以上指标一起设立防止局部最优，同时兼顾未来发展，指标的导向是即扩大市场份额，又防止降价销售，还要确保利润，同时确保老顾客不流失，还要开发新顾客……
比如事业部或工厂是以制造为主，那么绩效指标从财务角度就是制造成本和利润。制造成本再进一步展开进行就是人工，原材料，能源等，这些可以通过财务面的指标衡量。用常规的体系的过程指标是生产力，报废率等，日常管理主要围绕工时延误和报废数量，当然也要关注销量、顾客反馈和投诉等。
比如处理客诉的件数和不同等级的客诉，是品保部门的工作或业务，处理数量越多越有成绩，这是品保的绩效，但是客诉的责任是各责任部门，所以品保应当不隐瞒客诉件数和严重程度，因为这些恰恰是品保部门的绩效。
销售部门是客诉的第一线部门，也负责收集和统计客诉信息，并且客诉数量影响销量的业绩，这也是不同部门间的协同和制约，这些需要从系统和职能角度进行策划。
指标的设置需要考虑效率和有效性，还要兼顾当前需求和未来发展，在满足本过程的同时不影响其他过程，既考虑局部又考虑全局，既达成质量又要满足成本要求。
结果指标Vs过程指标 不光关注结果，也可关注过程；
短期目标（当前需求）Vs长期目标（长远发展需求）
局部指标Vs全局指标 确保过程之间的资源投入公平合理，同时防止以邻为壑；
过程指标Vs公司经营指标 支撑或承接关系，或者将公司整体经营目标分解成过程指标；
成本（效率）Vs质量（有效性）
预期结果Vs非预期结果（为达到目的同时防止产生其他不利的影响）
过程绩效指标能起到导向作用，能引导员工朝着正确的方向努力，能影响员工的工作行为，能承接公司的价值观和愿景，能形成良好的公司文化氛围，能营造一个公平公开公正的内环境，能有效地衡量工作成果和工作业绩，能为“能者上庸者下”提供基础，能承接确保公司经营指标的达成，能确保顾客和相关方满意！
此处的过程绩效指标偏重于过程输入，因为想做到什么程度是流程设计的基本要求或输入，也决定了流程策划时的资源投入和方式方法等。
十一、COP（customer oriented processes顾客导向过程）过程识别
满足顾客和相关方需求和要求才是企业的价值，企业的发展和持续经营取决于是否能持续满足顾客需求，所以顾客导向过程是公司的核心业务，满足顾客需求才能给公司带来利润，公司所有的经营活动都是围绕核心过程策划和展开的，顾客的需求通过核心流程来实现，公司的其他职能和活动都是支持或管理核心流程的。
接受公司产品和服务的组织或个人是公司的顾客，和公司经营强相关的组织或个人是相关方，比如政府的法律法规。要想确保公司能正常运营，最基本的是遵守法律法规，同时还要考虑其他的强相关影响因素，比如道德和社会责任等。要想能维持运营和盈利，就需要满足顾客的需求和要求。顾客有哪些需求和要求呢？除了产品和服务之外？还有别的需求和要求吗？根据这个逻辑去识别顾客导向过程，满足外部顾客需求和要求的过程就是顾客导向过程，也是核心流程。公司所有的活动都是直接或间接为了满足顾客需求而成立的。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
十二、支持过程识别
顾客导向过程或核心流程是其他类型流程的“内部顾客”，其他类型的流程能否为核心流程或公司的主营业务带来价值，是其他类型流程设立的依据，如果一个流程一项任务或活动，或者一个部门或岗位，找不到内部顾客，不能为核心流程起到支持作用和增值作用，那么这些流程/任务/活动/部门/岗位就属于不增值，可能存在浪费，所以企业的组织架构设置和体系流程策划是紧密联系在一起的。
核心流程运行需要哪些支持过程？支持过程是为COP过程服务的，是根据COP过程的实际需求来识别和设置支持过程，这是用增值思维进行过程的识别和体系策划，价值就是顾客的需求，满足顾客需求才是增值。基于顾客需求以及如何满足顾客需求这才是体系流程策划的主要原则和方向。
体系搭建或正向流程梳理时根据COP过程的需求确定支持过程，支持核心流程为核心流程服务的就是支持过程。内外部环境和相关方需求确定支持过程，如相关方要求，如环境和职业安全的管理；如XX公司的风险管理和公关管理等，这是主营业务运行的基础，所以归类为支持过程，狭义讲，只有满足顾客的需求才能盈利，才能维持企业的运行，所以顾客导向的才是核心业务。广义讲，这些都是为了公司运行提供服务的。
增值审核时，可以根据每个支持过程的价值和作用确定支持过程（职能部门和岗位）的价值以及组织机构合理性。
十三、管理过程识别
除了各个过程的监视和管控需求外，还要根据COP过程和支持过程的联系和相互作用，以及复杂程度确定管理过程，以达到策划、测量、分析、持续改进。除此之外还要根据内外部环境确定管理过程，如根据员工素质和企业氛围等增加的监察，审核，绩效管理等。
哪些事情需要管理者进行管理，如何在系统和流程中体现管理者的职能发挥？资源分配、职能定位、职责分配、任务和方向的确定、目标管理、绩效、考核、机制、监督、测量和评价、纠正、决策等体现管理职能的发挥。有的管理职责是管理者自己发挥，有的是通过流程或职能部门发挥。同时，管理者本身也是体系流程的动力，因为执行力和管理者是强相关的关系。
十四、支持过程和管理过程的定义和区分
如果支持过程被当成管理过程，那么服务的效果如何保证？服务单位会成为阻碍流程的因素，如招聘和人事管理等服务单位，本来是服务过程，如果高高在上像管理者一样，服务效果能好吗？如果一个部门同时有支持和服务的职能又有管理性质的职能，是否有科室区分？如果没有科室区分，就容易导致服务效果下降。被服务部门（内部顾客）的认可才是服务部门成立的价值。
管理过程才有协调、下达强制要求等权限，一般的过程如果都按照各自的想法去给别的部门随意下要求，那么会引起体系和部门之间的内耗。
十五、确定过程顺序和相互作用
过程的顺序和相互关系可以通过输入输出进行确定，输入输出也是接口或交集，有接口或交集才能体现相互作用。不但有关系，还要有增值的关系，如果输出给下一过程的输出物不能带来作用和价值，那就属于流程浪费，这是识别组织架构合理性的基本方法。如果审视组织架构设置是否合理，还需要从系统策划，流程识别和接口，职能定位（以及职能在体系中的定位）等角度综合起来去检查组织架构设置的合理性。
核心流程之间的接口或顺序比较好确定，比如产品设计过程的输出为产品数模和图纸，产品数模和图纸是过程开发的输入。核心流程和支持过程的关系也比较好确定，核心流程的需求是支持过程的输入。管理过程的输入是什么？一般是公司高层管理者或经营者的要求/需求，以及根据组织内环境识别出的管理需求，然后再思考，哪些过程需要管理过程的监督？这就是管理过程的范围，这也是管理过程和其他过程的关系。管理过程之间的关系也需要注意，比如内部审核覆盖所有过程或职能，绩效考核也是覆盖所有过程或职能，它们之间是互相覆盖的，可以防止管理盲区，防止“灯下黑”，这也是系统概念的基本特征，即动态平衡！
十六、过程定义或过程描述
文件化的程序（程序文件）就是对过程的定义或描述，这是策划好的详细的描述；
乌龟图也是过程定义或描述，是用要素法定义或描述过程，属于简单的概要的描述；
其他的可以根据实际情况或需求进行过程定义或描述，比如过程所有者、过程相关职责、过程范围、和其他过程的接口关系（相关文件）和相互作用、过程的输入、过程的输出、过程绩效指标、过程所需资源、过程的步骤或大体内容等。
十七、过程的绩效
此处说的过程绩效偏重于过程好坏的评价，通过过程的实际运行以及过程的实际输出来评价过程绩效，通过过程绩效的达成状况评价过程的有效性和效率，以及顾客满意程度，以此调整或优化过程。
也可以说是过程绩效指标达成的监控，但前提条件是过程绩效指标设置合理，如果过程绩效指标设置不合理，那么此处强调的就是顾客对过程的结果的满意程度，以及管理层对投入产出的过程效率的满意程度。
十八、归口部门或过程所有者的定义和作用
一个流程多个环节，多个部门共同协作才能达到流程目的，如仅仅是串行，发生异常会降低流程效率，当某一环节发生异常，但无跨职能协调的责任，一个环节的借口会继续传递下去，每个部门都可以找到理由说明不是自己的责任，因为只是对某一环节负责，而没有谁对总体结果负责，只是找好自己所负责环节的理由即可，这种情况下整个流程容易失控，所以有一个归口部门对结果负责，会推动问题的解决和指标的达成，会协调和跟踪过程的运行，并为过程绩效达成结果负责。
首先是任务/工作（执行）和绩效强相关的主责部门；就是说即是执行者，有能力又是主要责任者，又是影响过程绩效的主要部门/科室或角色；
其次是责任和绩效强相关的部门；总结起来就是有责任有能力的承担归口部门作用。因为有时做的不一定责任大，或者说做得多也不一定是主要责任，所以要根据实际情况去确定归口部门或过程所有者。比如说库存周转天数能否降低和制定库存存储规则的部门强相关（影响库存周转率的策划部门），和购买职能强相关（影响库存周转率的执行部门），和现场仓库的出入库管理职能关系不大，库存的最大最小库存计算规则有可能是仓库制定，也有可能是其他职能制定。或者说如果是因为最大最小库存规则有问题，以及采购数量不合理，导致库存周转率天数高，这种情况和单纯的仓库管理职能关系不大。
其他的情况某一些环节或职能需要专业的技能支持，对任务起决定性影响和作用；或者更高的技能可以产生检查或者把关的作用，是效果达成的关键，既然是关键就是主要责任，虽然有时可能实际参与工作不多，但是起到决定性的影响，也合适于定义为归口作用。有时单纯的检查或监督职能也可能是归口作用。
比如处理客诉的岗位能同时覆盖上述几种情况，处理客诉过程中，QA工程师就是协调，组织，确认结果和效果，检查对策有效性，发挥和顾客沟通方面的专业技巧。
一个部门可能是几个流程的归口部门，不同的流程可能由一个部门不同的科室分别主责归口，如果都是把部门定位归口单位，容易混淆和淡化科室职能，一个部门有不同的科室，可能一个流程就是一个科室的主要责任，那么这个流程的归口就是这个科室，这个科室属于这个部门，这个部门也是主要责任，通俗点说就是科长的问题部长也有责任，所以即便定义科室是归口责任，其所在的部门也脱离不了责任。
过程所有者怎么定义比较合适，部门？科室？岗位？过程所有者的目的是什么？确定责任，需要考虑公司的员工能力和素质，过程所有者也可以对部门和岗位双重明确，也需和岗位职责协同。
过程所有者是基础管理理论的一部分，只是在体系标准中用过程所有者这个定义，以确保流程的整体最优，通过体系部门的统筹、协调、组织、以及专业能力确保整个体系的最优！
十九、体系流程的责任归属
流程有问题和归口部门和体系部门都有责任，那流程归口部门和体系部门之间的联系和区别是什么呢？
流程的责任和归口部门有关是指从这个流程本身来说，过程所有者或者归口部门需要根据过程的绩效指标要求去策划流程，设定达到过程绩效指标的路径和方式，测量和管控机制，以及流程所需的资源或支持。在流程策划完成后，归口部门需按照策划的管控机制确保流程受控，以达到预期的结果，所以流程策划的好坏以及运行的好坏和归口部门有关系。
流程的责任和体系部门有关是指各个流程是从整个体系的角度进行识别和策划的，各个过程之前的范围和接口关系也是统筹识别和策划的，先有过程的识别，再有过程所有者或归口部门，哪个职能主责过程的识别和各个过程之间的范围界定呢？当然是体系部门了。如果过程识别和策划不合理，过程范围界定不合理，过程的接口关系设置不合理，那么如何确保体系的整体效率？！每个过程都是为公司的经营服务的，或者说每个过程都是支撑公司经营的，每个过程的绩效指标设置和指标值设定都是根据公司的经营需求确定的，过程绩效指标和过程识别和策划是体系部门非常重要的职能价值，如果没有先识别出来的过程，没有过程绩效指标的要求，难道各个过程所有者或归口部门随便策划流程？想干什么就干什么？想怎么干就怎么干？或者把不容易干的工作推给别的部门干，因为过程所有者编写文件，有一定的权力，所以有职责划分不合理的风险。在目前的体系现状中，这种情况很常见，比如某一任务A部门和B部门都可以完成，A部门在A文件中规定B部门的职责，B部门在B文件中规定A部门的职责，结果谁也不愿意干的工作就安排给别的部门干，未从职能定位和整个体系的效率角度进行职责划分。这种各自为战的情况下，谁负责整个体系的有效性和效率？！不但要每个过程达到效果，更需要整个体系或全局的最优，所以各个过程的绩效指标设定需要从体系的角度去策划，考虑指标间的关系和制衡，以确保全局最优。
流程的具体策划也是需要一定的专业能力的，也是有一定的原则的，未经过专业培训的员工有能力策划流程吗？很多公司的体系流程策划就是编文件，不是真正的体系流程策划。流程策划的风险或漏洞难道非得出问题之后才能发现？能不能运用风险思维提前识别流程的风险？这也是体系部门的职能价值，要把流程作用和流程策划的方法培训给各部门，并且在流程策划时进行把关，以确保流程策划的质量，提前识别和预防风险，这也是体系工程师的职能价值或专业价值，流程策划和优化是需要专业技能的，有很多原则和注意事项，对专业水平要求非常高，因为流程承载的是公司的经营绩效达成，而不仅仅是随便找几个人编文件。因为流程优化和策划的技能要求很高，培养一个真正有能力的体系工程师很不容易，所以更加凸显了体系工程师的作用和价值，在各部门的过程所有者策划和优化流程时，体系工程师起关键和主导作用。
可以说，流程策划问题的主要责任是体系负责部门，这是责任，是专业，也是职能价值，价值和责任是相辅相成的，只有权力而没有风险和责任的工作很少，有责任说明你的价值大，如果什么事和你都没关系，表示这个部门可有可无。对于流程执行效果的责任就是归口部门了，当然了，流程策划的问题和归口部门也有一定的责任。
对于流程文件的策划或编写的责任区分，是过程所有者负责流程文件的进度，体系工程师负责流程文件的质量，即流程文件编出来是归口部门或过程所有者的责任，流程文件质量有问题是体系工程师的责任。因为流程策划和优化时需要归口部门收集运行证据和以往问题，以及说明目前业务实际开展的现状，一般还是过程所有者执笔编写流程文件，所以流程文件的编写进度是过程所有者的责任。因为体系工程师要给流程进行合理定位，定义某个流程在整个体系中的作用，界定流程范围，以及和其他过程的接口关系，公司经营指标的分解或承接，过程绩效指标的设置，以及过程所有者之外其他部门的职能职责的合理划分，同时还要发挥体系流程的优化的专业知识，识别流程漏洞和风险，应用增值思维识别浪费，确保流程运行的成本，以及流程所需资源的合理性，而不是过程所有者随便提出资源需求，所以体系工程师要从体系或全局以及经营角度负责流程文件的质量。
如果一个集团或公司的各个部门，各自随便策划流程，谁确保最佳实践，谁负责经验横展，谁负责接口，谁负责全局最优，指标管理只是体系管理的工具之一，如果一个领导只把指标强压给下属，下属就能完成？公司的经营和管理肯定没这么简单。就像国家提出的施政理念，如治国思路，全盘策划，长远规划一样，管理者或领导者需要有全盘的考虑和策划，然后再监督执行，体系就是协助公司领导者策划体系流程，而且是站在公司和经营的高度去策划体系流程，然后监督检查，为公司经营提供有价值的信息和决策输入，确保公司的体系流程制度能承接公司总经理的经营绩效指标，规避经营和管理风险。
文件更改权限应归属于过程所有者，不是随便哪个部门都可以更改某份文件，原因如下：
1、从权限划分角度说，哪些权限该保留或下放是有原因的，比如，请假审批，虽然大多数情况上级都是批准下级的请假要求，但请假审批权限还是属于上级，不能下级想请假不打招呼就不上班；比如岗位编制内的人员增补审批，虽然大多数都是批准，但也需要高层领导批准，因为这是领导的资源分配权和决策权，不是随便下放。还有财务方面的资金审批权限，一般也不是随便下放审批权限的，比如一般科长以下的管理层级不涉及资金方面的审批。
2、除了上述所说的基本的原因外，还有全局和局部，以及思考角度的原因，一个流程可能涉及很多部门，流程策划是基于流程整体最优角度策划的，里面的内容不可能让所有和这个流程相关的部门或岗位都“满意”，但流程策划是从整个流程考虑，不可能因为一个部门不同意或有意见就放弃流程整体最优方案。而流程的绩效是过程所有者的主要责任，所以流程文件的变更权限应属于过程所有者，而不是相关部门有权限更改的，如果相关部门对流程有意见或建议可以向过程所有者反馈，过程所有者基于流程整体考虑进行决策。
3、延伸第二个原因，谁承担责任谁就具有权限。不能说看门的或看仓库的没有钥匙，钥匙反而给别人，这就是责任和权限不匹配。需要注意的是，过程所有者负责单个流程的整体最优，如果单个流程优化了，影响整个体系怎么办呢？比如价格低了或采购成本低了，但质量不好影响正常生产了，典型的局部优化，所以体系工程师代表公司经营者负责整个体系的最优，防止以邻为壑的问题出现。这也是体系工程师在体系流程过程中的重要作用，尤其是职责不好分配的工作，谁也不愿意干的工作，体系工程师要从职能职责定位和整体效率角度进行把关。
二十、流程的作用和方式
流程是基于现状的相对的最优策划，是为更高效地得到预期的结果或答案。
如何将复杂的有难度的工作通过流程、标准作业、业务（手册）指导等转化为普通工作，降低工作难度，同时因复杂度和难度的降低也提高了可靠性、一致性和稳定性。
规定方式、路径、选择、筛选、决策、提示、原则、增值、更优的结果，能代替部分“人治”管理，是手段和工具，如有了某个流程，可以降低管理的难度，直接按既定方案执行即可，通过流程即可减少管理的内容和强度；那么，流程的策划是管理的重要内容，处理异常和不确定性也是流程本身需注重的内容。比如基层的100件事经过层层上报和处理后，有多少需上升到总经理？如果还剩100件需要总经理处理，那么请思考一下各级管理者和流程作用发挥得效果怎么样呢？流程的价值在哪里？！但是，需要注意的是，有些必要的信息是需要呈现给总经理的，需要上报给总经理的内容有哪些？知悉、参考、处理、决策等；日常的基础的信息&特别的重要的信息。
流程的弹性空间以及流程方式，和人员素质能力等其他因素有关，需考虑各个因素之间的相互作用。哪些事情或工作是适合于用流程管理、解决和管控；哪些是流程和制度外的管理职责发挥，即需要管理者应对未知的、不确定的因素，发挥狭义上的管理职能，对应法制的“人治”，用于对流程制度的补充和协同。即便是不确定或风险的决策，也应是在流程的基础上进行的，比如需要公司高层决策某些风险，是不是要在表格或方案上签字，下级是不是也需要先向上级说明问题和影响？！本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
二十一、流程的范围划分
流程范围界定或规划的合理性，会影响系统的复杂程度和效率，或者影响员工对体系文件的理解和使用。
案例：设备管理这个流程，如果把测量设备和基础设施的设备，加工设备都包括进来，一般情况下，负责测量设备的不懂加工制造设备，也不懂基础设施的设备，但在流程规划时，片面或狭义理解流程归口，导致把所有设备都放在一个流程中归口管理，因设备类别差异非常大而导致和人员能力和过程所有者的能力不匹配，管理起来很难受，比如懂测量的人可能一点也不懂加工设备，没法介入过程管理。测量设备属于测量资源，可以纳入测量管理流程管理；加工设备属于制造过程的支持过程，基础设施的设备属于基础设施管理。
案例：模夹检具的设计开发属于过程开发的一部分，理应放在过程开发的流程比较合理，同时，又分别属于模具管理规定，夹具/检具管理规定等流程，看起来也很合理。从系统角度看，模夹检具的开发属于APQP的过程设计，模夹检具的日常管理属于制造过程的支持过程，所以模夹检具管理规定的流程范围设定影响体系的架构合理性，同时还和组织架构有关系，如果公司规模不大，工装（模夹检等）的设计和使用等都属于工厂，那么工装的流程可以包括工装的设计开发和使用，如果公司运作模式为项目开发和工厂制造分属不同的管理责任，或者是顾客和供应商关系，那么工装设计开发放在APQP的过程设计比较合适，因为，工装设计开发时以技术部门为主，除了收集使用单位（顾客）的信息，使用单位不是强相关，也不是必要条件，所以，如果非要把工装的设计开发和使用放在一个流程里，那么，是使用单位进行归口管理？还是设计范围进行归口管理呢？其实都不合适。
二十二、流程策划的要求：如何确保流程策划的质量？
先确定流程文件的策划、编制、评审、审核、批准、运行的流程，即文件控制流程，再延伸点说是流程策划的流程，说明一个流程是怎么策划出来的，或者说策划和编制一个流程文件有什么要求，如何确保每一个流程策划的质量。可以根据公司的内环境确定管控方式，可以用流程的方式约束，也可以用教材和岗位资格的形式约束。
备注：比如流程文件编制是采用集中办公的方式，为确保质量和效率，在集中办公前，体系部门需将文件的目的，原则和要求，先整理好，如内外部顾客识别的要求，达成的目标的要求，即先确定任务，然后让各单位/部门参与文件编制的人员根据各单位/部门的实际情况制定方案和方法，在集中办公时一起评审流程或方法。
二十三、体系文件编制流程
文件的编制 评审，标准化，审批，会签的目的和职能发挥，以及资格和权限要求，文件的编制原则，编制人员的资格，如过程方法培训。
需要哪个部门评审，评审什么内容？评审原则和评审记录。
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