TA的首页供应商质量辅导如何对症下药？
对于制造业企业来说，供应商来料质量是令人头痛的问题，在我工作过的几家企业中，供应商来料不良在总质量损失中所占的比例大约为15%~20%。
“如何让不同行业、不同规模的供应商快速提升质量？”这是我日思夜想的问题。
为此，从2009年开始，我亲临一线去现场辅导供应商。
在接下来的12年中，每年我都要辅导2~3家供应商实施质量改进项目。经过反复的探索，我终于形成了自己的方法论，其核心就是四个字：对症下药。
我在华为电气和艾默生网络能源这样管理规范的大公司中工作十年，做过质量工程师、检验部经理、工厂厂长、供应链质量总监，后来又加入克劳士比中国学院，向杨钢老师学习零缺陷管理。
在这样一个背景下，最初一两年的供应商质量改进项目，我都习惯性地把大公司中行之有效的方法介绍给供应商，希望他们照葫芦画瓢，以此来提升质量。
但我很快发现，这种方式带来的效果不理想，碍于面子，供应商不好意思直接反驳我，但他们不太愿意去行动，当然质量改进也很难达到目标。
这种局面在2019年得到突破，原因是我指导实施了一个成功的供应商质量改进项目，通过这个项目我终于弄明白了质量管理成熟度模型的应用方法。
2018年年底，我空降到艾比森光电任品质总监，这家公司的主打产品是LED显示屏。
入职三个月后，我启动了质量改进试点项目，其中S供应商的压铸箱体来料质量提升是项目之一。
之所以将它列入试点项目，主要是它的来料质量异常太多了，按30元每小时的返工费用计算，在2019年一季度，我公司向它索赔的总费用超过40万元。
车间经理多次向我抱怨，说S公司把我们当成了它的返工车间。
这家公司虽然质量做得不好，但是价格、交付和响应都很好，所以采购部对它是又爱又恨，于是一边骂，一边还得不断地下订单给它。
在这种背景下，S公司的质量改进项目于2019年3月5日启动。在启动会上，我自告奋勇担任这个项目的顾问，会后我们又共识了目标。
这个项目由供应商老板彭总挂帅，成立后我要求他将过去一年的批量返工问题和其他客诉进行过程定位，从中找到问题最突出的短板，结果他输出的东西让我很不满意，反复辅导后仍然没有太多改变，我决定先让他按自己的方案去做，但我认为这很难达成目标。
果然，第一个月他们输出的成果很差。在三月底，我与我公司制造中心的总经理老徐一起去他们公司开项目月例会，检视成果。
在车上，我对老徐说：“S公司老彭这个家伙，是公认的游击队长，喜欢干只打雷不下雨的事，如果我们不把他拿住，这个项目是无法成功的。因此，今天咱哥俩得做好分工。我扮演黑脸，会上我会坚决要求，寸步不让，但这很可能会导致谈崩了。这时，你再扮演白脸，及时出来打圆场，让谈判能继续下去。”
果然，在S公司，看过当月的数据结果和问题点后，第一个跳出来是S公司的品质经理张某，他认为目标订得太高，要求将目标上线批合格率从99%下调到98.5%。
对此，我坚决不同意：“这个99%的上线合格率目标在我们艾比森公司中已立项，不可能下调。”
见此情况，S公司的老板彭总只得同意不调整目标。接下来，我对他说：“如果达不到这个目标，你怎么办？”
结果彭总的本性暴露出来了，他认为我给他的目标订得过高，是不可能完成的，他不愿意给出承诺。
见此情况，我的搭档老徐急了，说：“彭总，我听说你在上个人版的TA时，创造了一个纪录，连续当了七期的大组领袖，带领团队去挑战目标，怎么今天老秦给你一个小小的挑战，你就认怂了？”
这一招戳到了彭总的痛处，他不愿意在所有下属面前承认自己以前很牛，现在不行了。
于是他反问我：“秦总，如果我做不到，你说怎么办？”
我带着玩笑的口吻说：“给你两个选择。第一种，如果你说到做不到，当月未达成目标，下一个月你去我们公司总部楼下举个牌子，上面说着：我S公司彭XX说到做不到，是个不诚信的人。”
“第二种方案，当月未达成目标，下个月再出现批量性返工，你不能派工人来返工，必须由你本人到我们公司返工，干完后才能回去。”
他思考良久，最终选择了第二种方案。
随后，我要求他将他们压铸箱体产品实现的过程关系图画出来，对过去两年的所有批次性问题进行定位，最后找出三个问题最多的过程：箱体组装、CNC加工、设计展图。
针对这三个过程，优先成立质量改进小组，从提升过程能力的角度来实施改善。同时充实检验力量，提升检验能力，先将问题堵住，不要流出公司。
这种过程质量改进的方法很快在全公司中推广，针对常见的客诉问题组织实施了10来个质量改进小组，实施全面质量改进活动。
这个项目取得了圆满成功，从2019年4月起到今天，整整两年的时间，S公司的箱体来料，再也没有在我们公司出现大批量返工。
在2019年12月份，我将此案例进行总结，分享给所有的SQE（供应商质量工程师）和部门骨干。
在会上，我说：“S公司的箱体来料质量改进项目为什么能取得成功？最核心的因素是四个字：对症下药。”
“从质量管理成熟度的角度来看，这家公司处于不确定期，员工人数不到200人，产值不到2亿人民币。公司管理乱，质量问题多，没有管理体系，没有质量目标，员工能力不足。”
“要在这样一家企业中成功推进质量改进，最重要的是五个要素：目标、承诺、决心、共识和过程。”
“前面的四个要素是基础，后面的过程这个要素是切入点。”
“处于不同发展阶段的企业，其质量改进策略是完全不一样的，我们SQE一定要明白这一点。”
质量改进如同中医治病，前期的望、闻、问、切很重要，因为如果诊断不正确，要么开出的药没有效果，要么是病人不肯吃药，或者吃完药后肠胃不适。
质量管理成熟度模型，起到的就是诊断和开药的作用。基于这种认知，我后来又指导LED灯、PCB、线材等多家供应商进行质量改进，结果都取得了成功。
（以上内容摘自《质量总监炼成记》）
“如何让不同行业、不同规模的供应商快速提升质量？”这是我日思夜想的问题。
为此，从2009年开始，我亲临一线去现场辅导供应商。
在接下来的12年中，每年我都要辅导2~3家供应商实施质量改进项目。经过反复的探索，我终于形成了自己的方法论，其核心就是四个字：对症下药。
我在华为电气和艾默生网络能源这样管理规范的大公司中工作十年，做过质量工程师、检验部经理、工厂厂长、供应链质量总监，后来又加入克劳士比中国学院，向杨钢老师学习零缺陷管理。
在这样一个背景下，最初一两年的供应商质量改进项目，我都习惯性地把大公司中行之有效的方法介绍给供应商，希望他们照葫芦画瓢，以此来提升质量。
但我很快发现，这种方式带来的效果不理想，碍于面子，供应商不好意思直接反驳我，但他们不太愿意去行动，当然质量改进也很难达到目标。
这种局面在2019年得到突破，原因是我指导实施了一个成功的供应商质量改进项目，通过这个项目我终于弄明白了质量管理成熟度模型的应用方法。
2018年年底，我空降到艾比森光电任品质总监，这家公司的主打产品是LED显示屏。
入职三个月后，我启动了质量改进试点项目，其中S供应商的压铸箱体来料质量提升是项目之一。
之所以将它列入试点项目，主要是它的来料质量异常太多了，按30元每小时的返工费用计算，在2019年一季度，我公司向它索赔的总费用超过40万元。
车间经理多次向我抱怨，说S公司把我们当成了它的返工车间。
这家公司虽然质量做得不好，但是价格、交付和响应都很好，所以采购部对它是又爱又恨，于是一边骂，一边还得不断地下订单给它。
在这种背景下，S公司的质量改进项目于2019年3月5日启动。在启动会上，我自告奋勇担任这个项目的顾问，会后我们又共识了目标。
这个项目由供应商老板彭总挂帅，成立后我要求他将过去一年的批量返工问题和其他客诉进行过程定位，从中找到问题最突出的短板，结果他输出的东西让我很不满意，反复辅导后仍然没有太多改变，我决定先让他按自己的方案去做，但我认为这很难达成目标。
果然，第一个月他们输出的成果很差。在三月底，我与我公司制造中心的总经理老徐一起去他们公司开项目月例会，检视成果。
在车上，我对老徐说：“S公司老彭这个家伙，是公认的游击队长，喜欢干只打雷不下雨的事，如果我们不把他拿住，这个项目是无法成功的。因此，今天咱哥俩得做好分工。我扮演黑脸，会上我会坚决要求，寸步不让，但这很可能会导致谈崩了。这时，你再扮演白脸，及时出来打圆场，让谈判能继续下去。”
果然，在S公司，看过当月的数据结果和问题点后，第一个跳出来是S公司的品质经理张某，他认为目标订得太高，要求将目标上线批合格率从99%下调到98.5%。
对此，我坚决不同意：“这个99%的上线合格率目标在我们艾比森公司中已立项，不可能下调。”
见此情况，S公司的老板彭总只得同意不调整目标。接下来，我对他说：“如果达不到这个目标，你怎么办？”
结果彭总的本性暴露出来了，他认为我给他的目标订得过高，是不可能完成的，他不愿意给出承诺。
见此情况，我的搭档老徐急了，说：“彭总，我听说你在上个人版的TA时，创造了一个纪录，连续当了七期的大组领袖，带领团队去挑战目标，怎么今天老秦给你一个小小的挑战，你就认怂了？”
这一招戳到了彭总的痛处，他不愿意在所有下属面前承认自己以前很牛，现在不行了。
于是他反问我：“秦总，如果我做不到，你说怎么办？”
我带着玩笑的口吻说：“给你两个选择。第一种，如果你说到做不到，当月未达成目标，下一个月你去我们公司总部楼下举个牌子，上面说着：我S公司彭XX说到做不到，是个不诚信的人。”
“第二种方案，当月未达成目标，下个月再出现批量性返工，你不能派工人来返工，必须由你本人到我们公司返工，干完后才能回去。”
他思考良久，最终选择了第二种方案。
随后，我要求他将他们压铸箱体产品实现的过程关系图画出来，对过去两年的所有批次性问题进行定位，最后找出三个问题最多的过程：箱体组装、CNC加工、设计展图。
针对这三个过程，优先成立质量改进小组，从提升过程能力的角度来实施改善。同时充实检验力量，提升检验能力，先将问题堵住，不要流出公司。
这种过程质量改进的方法很快在全公司中推广，针对常见的客诉问题组织实施了10来个质量改进小组，实施全面质量改进活动。
这个项目取得了圆满成功，从2019年4月起到今天，整整两年的时间，S公司的箱体来料，再也没有在我们公司出现大批量返工。
在2019年12月份，我将此案例进行总结，分享给所有的SQE（供应商质量工程师）和部门骨干。
在会上，我说：“S公司的箱体来料质量改进项目为什么能取得成功？最核心的因素是四个字：对症下药。”
“从质量管理成熟度的角度来看，这家公司处于不确定期，员工人数不到200人，产值不到2亿人民币。公司管理乱，质量问题多，没有管理体系，没有质量目标，员工能力不足。”
“要在这样一家企业中成功推进质量改进，最重要的是五个要素：目标、承诺、决心、共识和过程。”
“前面的四个要素是基础，后面的过程这个要素是切入点。”
“处于不同发展阶段的企业，其质量改进策略是完全不一样的，我们SQE一定要明白这一点。”
质量改进如同中医治病，前期的望、闻、问、切很重要，因为如果诊断不正确，要么开出的药没有效果，要么是病人不肯吃药，或者吃完药后肠胃不适。
质量管理成熟度模型，起到的就是诊断和开药的作用。基于这种认知，我后来又指导LED灯、PCB、线材等多家供应商进行质量改进，结果都取得了成功。
（以上内容摘自《质量总监炼成记》）
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