8月份工作记录

 
      满打满算也做了一年的行政了，相较于品质的工作感觉大体上也差不多。每个工作都有一个运行的逻辑或者说过程，摸摸爬爬能快速找到这个逻辑的，工作就会越有成效。（话说每个岗位的烦劳/压力感觉也大差不差）
 
     最近老板提出公司的人力成本过高，人员的效率低、扯皮推诿的事情越来越多、会议越来越多、人均年产值远低于同类型公司，要行政想办法解决。  what ?  我咋解决...........................
 
    抛开脑袋里的Y1、Y2、Y3........... 是要好好的想想招了，不然怕是要卷铺盖了  。  
 
   先从人数上分析：单看总人数，感觉是很高，但是去每个部门询问工作负荷的时候，你会发现个个都在喊缺人.....这逻辑上不对啊 ，一个喊人多、一个喊缺人 。 行政只能裂开？  
 
    好在人事也有一些好的工具 ，我先按部门、按岗位用表格分好，然后找查一下现在的业务量，找销售要一下后面业务的预计量，大致有基调了 ，按每个部门、每个岗位的工作性质、给他的工作内容定个量 。 比如说钳工装配，一般简单的模具配模大概需要 2天，复杂的可能需要7-8天，那么我平均一下，每个人月产出，差不多4-5套模具 ，如果每个月平均20套新模，那么我就需要 5个人左右 ， 设计工程师每月人产量大概是 3.5套图档，按 20套的月产量 大概需要 6个人 。 （当然最后可能需要加一些余量，用于调整或突发情况的） 对于数控设备，就按机床的数量分，像电火花，每人操作两台设备， 有些固定岗位，像人事就是 100个员工，一个人事的这样配置 。 大概定好了之后，基本的人员框架也就出了  。  
 
   然后根据岗位的性质，定好岗位的职责。( 话说岗位其实就是根据我们产品的工艺流程，定出来的，如果哪天工艺优化了，那么也就表示某个部门可能需要取消了 ）岗位职责这个工具了，真的是仁者见仁了，跟公司的管理水平和规模有很大的关系了，很多公司做这个基本只是因为客户要看，审核老师要看。。 
 
   岗位职责定好后，就是岗位的目标了 ，需要根据公司的战略目标进行分解，比如像销售岗位，随便列列也能列出10个 、8个觉得比较重要度的指标，但是一般我感觉 3-5个就差不多了 ，考重点 ，比如今年的战略目标是大力开发新客户，那么就不能给他们定招待费限制的指标了 ，不然就前后打架了  。 
 
  做的好的公司还可以搞个岗位画像，就是看那么在岗位上做的比较好的人，看看他们都有些什么特质，那么这个岗位就按这个标准去靠 。记得平安公司就有类似的人力系统 。  
 
  人数定好了，还需要进行一下人才盘点 ，就是现有员工的数量和质量，能不能满足需求 ，像有些部门人多，但是你细看，干活的人就那么几个个，这个时候就需要优化了  。
 
  盘点好了人才，就开始或招聘、或培养，或培训 ，基本招聘计划和培训计划就出来了 。  
 
   薪资和绩效 这个我觉得是这里面最难的了，毕竟和利益挂钩了 ，考的不是制度了已经，考的是人性了 。每个岗位会有薪资的区域、和考核的内容。 这个必须要做，但是也需要根据公司的实际情况和文化去做 。 没有什么套路是最好的，包括华为的激励制度、京瓷阿米巴经营，都不一定是最好的。 最适合自己公司的，不管理论上它烂不烂，其实他都是最好的 。  
 
    那这些都做了，会不会对公司有帮助呢？ 我也不清楚，刚好想到这里，不记记怕忘.............
 
    公司其实就像一条大海里的小船 ，不能光靠运气捕鱼，还是需要有正确的方向(战略），和明确的捕鱼分工，该掌舵的掌舵，该撒网的撒网，该做饭的做饭 。才能走的更远 。
 
    做行政的需要对今后要去哪里、准备捕多少鱼。有很强的敏感性，提前准备好吃喝住、工具、和惊喜。 做品质也需要敏感，补这些鱼有什么风险、人员经验？渔网漏不漏？方法对不对 ？    所以为什么说每个岗位其实都差不多，他没有高低之分，只不过是一群人在运用不同的知识，为团队创造价值而已  。