优思学院｜戴明博士管理14个原则

戴明在日本时，对于提高质量和生产效率具有巨大的影响。日本人信奉他的理念所以他命名国内最高级别的质量大奖。根据优思学院对六西格玛的研究所得，六西格玛的理念有不少来自戴明的基本管理思想，相信公司都应当实施他所倡导的变革以提高竞争力，六西格玛实际上也是一个关于实施戴明理论的文践指南。

以下所讨论的就是戴明的14点管理理论(Deming，1982)的概要：

1. 持之以恒地改善产品和服务质量

致力于在行业中立足和保持竞争力，并提供更多的就业机会。”对于那些想在行业中立足的公司而言，面临两类常见的挑战，即当前的问题和将来的问题。公司很容易纠缠于眼前的问题。然而，未来发展这一问题更要求公司目标一致并持之以恒，只有这样才能在竞争中长存。公司有义务鼓励创新，投资于研究和培训，并改善产品设计和服务水平，最重要的是要时刻牢记用户就是整个生产线的一部分。

2. 接受新的理念。

我们处于新的经济时代。西方的管理方式必须在挑战面前保持清醒，必须学会它们的责任，并领导这次变革。”政府制定的政策和反托拉斯行为应当改变，以支持人们的福利(而不是压制)。那些广为流传并被接受的错误和缺再也不应被一味容忍。人们应当受到有效的培训，从而更好地理解他们的工作内容，并懂得在必要之时就应该要求帮助。监管必须充分而有效。管理层必须根植于公司之中，并且决不能在内部各职务间频繁地更迭。

3. 停止依赖检测作为实现质量目标的做法。

通过将质量控制实施于产品的最初阶段，来消除在大范围里进行检测的要求。”对成品检测为时已晚、效率低下且对于改善质量来说花费巨大。产品一口出厂，再想进行质量修正往往已来不及。质量的提高本源于生产流程的改善，而不是对成品的检验。正确的做法绝不仅仅是检测、废充、降级或重新返工。

4. 停止那种只依据报价选择供应商的做法。

应当着重于减低总体成本，转向由固定的供应商提供固定的部件，并建立长期的、基于诚信的战略关系。”价格和质量密不可分，一味试图降低采购价格而无视质量的做法最终只会使优秀的供应商因为无利可图而退出。稳定的单一采购渠道有诸多优势。例如，只有具有长期稳定关系的独家供应商才可能致力于技术革新并改善流程。另一个优势是单一供应商模式可以避免那种在供应商流程中各批次之间的变异，这种变异往往足以破坏采购商的流程。由此可见，两个或更多的供应商，带来的只是更大的过程变异。在认证制造零部件供应商时，或许最好先对那些并不称职的检验员通常使用的那些评估手册置之不理，而要求供应商提供证明，显示在它们在日常管理中积极贯彻、实施本书所提倡的各种S措施。特别要注重的是所有工作努力都应当致力于持续性的流程改善。

5. 持续并永远致力于改善生产和服务系统，以实现质量和生产率的提高，并不断降低成本。

”需要持续不断地改善实验方法，并真正了解用户如何正确地或不正确地使用产品。在过去，美国公司经常担心达不到规范的要求，而日本公司则经常担心产品的一致性(即，减少对标准值的变异)。连续性的流程改善可以有多种形式。

例如，永不停止的制造流程改善，也意味着必须不停地与供应商一起工作以改善它们的流程。特别需要指出的是，那些“救火”式的一时行为并非是流程改善。

6. 开展在职培训。管理层需要接受从原料输入(并正确评价变异)直到用户需求的培训，以学习了解自己的公司。管理层必须能够理解生产线上工人在工作中面对的问题，以及怎样才是令人满意地完成任务。当对于合格工作的标准模糊不清时，在培训和领导中将存在巨大的障碍。标准通常最依赖于一线人员是否能够顺利完成日常指标。应当注意，若不去处理那些阻碍出色完成任务的因素，所有的人力物力投资都是无效的。

7. 贯彻领导能力。

监督的目的应当是帮助下属、设备和工艺更好地完成工作。对管理层也需要定期大修似的监督，就像对生产工人们一样。”管理应当是一种领导行为，而不是单纯监督。领导工作的人在监督的同时必须对该工作有充分的了解，他们应当被授权传达指令和随机应变采取必要的措施。他们必须学会修正流程，而不是把所有的误差都视为例外情况，否则只会导致更高的缺陷率。

8. 驱除恐惧感，这样所有员工才能有效地为公司工作。

任何人在缺乏安全感的状况下都无法达到最佳表现。不应当使雇员们畏惧表达真实想法或提问。恐惧感有多种表现，其结果可能是不佳的业绩或者虚假的数据。各个行业都应当接受新知识，因为它将提高雇员的工作业绩。不要因为新的知识可能揭露我们的失败就害怕并拒绝它。

9. 消除部门之间的障碍。各部门的人们，不管从事研究、设计、销售或生产，都必须组成团队工作，以预测生产中可能影响产品或服务质量的问题。

团队工作和团队精神应贯穿整个公司。有这样的情况，在每个人都表现非常出色(设计、销售，制造)的时候，而整个公司却正在走下坡路。为何如此呢?就是因为各个职能部门都只各司其职，却忽视团队协作。许多问题都产生于糟糕的内部沟通。例如，与用户打交道的服务人员对公司的各种产品了如指掌，然而不幸的是没有一个正规的渠道来传播这些信息。

10. 杜绝要求员工实现零缺陷或进一步提高生产率的过分的口号、说教和目标。

这些东西只会在工作环境中制造敌对紧张的关系，因为质量下降或生产率降低的根源在于系统本身，而不是员工所能控制的。”弄错了对象的宣传、招贴和口号，只会导致广泛的挫折感和抗拒心理。那些招贴画和图表忽视了事实，即多数问题都来自流程本身。管理层需要懂得自身的责任在于改善流程，并消除任何通过统计方法发现的特殊问题的根源。个人的目标应当由个人自己制定，因为由他人制定的、仅有数字要求却缺乏实施指导的目标只会产生消极影响。

11a. 在生产车间里消除数字指标，代之以领导能力。

改善是永无止境的，因此用特定的目标限制是可笑的。工作准则、薪酬奖励、各种比率等其实都是管理者对生产缺乏理解的表现，它们又进而导致不当的监督。应当鼓励工作者的自主创造精神，取消数字生产指标制度。当生硬的工作准则由灵活的领导才智取代，质量和生产率都大大提高，而且生产者也对工作更加满意。

11b. 杜绝目标管理法。杜绝滥用数字、数字化的指标进行管理。

应以领导能力代替。”诸如“把明年的生产率提高%”这样没有任何具体实施方法的目标只不过是些空谈。那些用来跟踪目标的数据和方法是令人怀疑的；然而，自然的正向波动经常被视为成功，而任何微小的逆向波动却被要求连篇累牍的解释。当稳定的流程存在时，甚至无须制定目标，因为输出水平是流程的必然结果。在这种情况下，任何不切实际的、超过流程能力的目标都注定无法实现。一个管理者必须理解所管理的工作才能领导并管理那些可以带来改善的因素。新经理们经常试图走捷径，而直接制定論出目标(即，要求各种关于质量、存货、销售额、甚至人员情况的报表)。

12a. 消除所有剥夺小时工们的劳动自豪感的障碍。

监督者的责任必须从监控数字指标转为关注质量。”很多公司把按工时计薪的工人们当成货物一般，工人甚至无法知道下个星期是否还有工作。管理层可能面对销售额下降或成本上涨等各种状况；然而，人事方面的问题才是最无可救药的。所谓的雇员参与计划等等经常不过是烟雾而已。管理层需要认真倾听，并修正那些正在剥夺员工劳动自豪感的流程。

12b. 消除那些剥夺了管理层和工程当中的人们的工作自豪感的障碍。

这意味着，废除那些年度业绩评估或目标化管理法。”业绩评估能够奖励那些在系统内表现良好的人员；然而，这种评估却并没有表彰那些为了改善系统所进行的努力。年度表现评价往往偏重于最终结果，而无视领导或帮助他人的行为。这种数字化的评估系统使人们丧失工作自豪感。各种衡量指标也可能是牵强附会甚至是可笑的。例如，用参与会面的次数衡量谈判人员，结果导致谈判过程人为地被延长，经过许多轮会面之后才相互妥协。又如，有些人因为引人注目并且立竿见影的“救火”行为而得到表彰(让工作一片混乱，然后再通过修正它来成英雄)，而那些勇于尝试新挑战的人却可能只得到一般的评语。流行的错误是认为可以将人们按照上一年度的表现“排队”，这显然忽视了工作表现其实是各种力量综合的反映(即，员工本人、其同事、“噪音”、误解，等等)。员工之间表面的差异几乎总是系统中上述因素的作用结果。管理者应当像下属的同事或咨询师一样理解并引导他们的日常工作，而不是像个法官来裁定正误。当客观数据缺乏时，管理者应对他/她的人是在系统内还是在系统外(在好的一侧还是坏的一侧)做出适当的主观判断。

13. 实施积极的、行之有效的培训计划以激励自我提高。

公司需要优秀人才，来实现改善培训的目的。管理层应该鼓励所有人都接受更多培训，并自我提高。




14. 投入公司所有人力，实现变革，因为变革是每个人的工作。

管理层要行动起来推动变革。为此，管理层首先要把所有岗位和行为都视为变革的一部分。一个流程图可以把复杂的过程阶段，然后就可以针对每一个阶段提出问题——怎样变化可以改善该阶段，并使相邻的上下阶段更有效率。清晰的组织结构有助于指导持续的质量改善。统计过程控制图有助于量化问题序列，并识别关键问题。每个人都可以参与到团队中，成为改善各个阶段输入和输出的一分子。而团队中的每个成员都应有机会出谋献策。团队的最终目标必然是满足用户需求。六西格玛证书・ILSSI认可