6sigma中的唐僧体制

从很多资料里都看到了关于6SIGMA推进的组织体系的介绍，无外乎就是MBB负责进行培训，理论指导，系统建立，项目指导，项目前瞻和发现的作用，BB负责具体项目的分析与实施，而比较关键的一个人是我们所谓的冠军，所以我的疑问就来了，冠军的作用到底是什么？他的职别应该是什么样的？大家应该都看过《西游记》，里面人物唐僧和孙悟空都很熟悉，其实我觉得孙悟空完全可以替代唐僧完成取经的工作，但是由于唐僧的存在，本来很容易能完成的工作，却变的复杂，艰难险阻。我并不否认唐僧的作用，因为他懂佛法，但是问题是，难道就是因为他懂，孙悟空就应该什么都以他的意愿来进行操作吗？ 现实中，我有个例子，我的一个朋友（BB）在一家公司碰到的情况是这样的：他被一个公司聘请作为6SIGM运营专员专门负责公司6SIGMA体系的组建推进工作，他的老板把他交给一个副总经理来管理，由副总经理对这个BB进行管理，原因很简单，副总经理来公司时间比较长，对公司的整套管理体系和运做比较熟悉。而且也懂得6SIGMA，我的朋友认为这也可以说的过去，算是一个理由。但是问题在后来出现了。 由于副总经理是他的领导，什么事情都必须经过他的认可才可能执行，关于SIGMA的推进工作，本来我的这个朋友有很多他自己的经验和想法，结果在这样的体制下，什么都在请示，等待决裁，然后执行这样的循环中磨灭了，他最终变成了一个执行机器，负责执行这个副总经理的意图和构想。他最后跟我说，他准备辞职，因为这个工作是他来做，但是并没有按照他自己的想法与构想来进行，他所执行的是别人的东西，到最后考核的时候，出了问题大家都觉得是他水平不够，有了成绩都他领导的成绩，公平点说，有了成绩是有他领导的功劳的。 通过这个现实中的例子，我觉得，在6SIGMA里面绝对不能采用唐僧体制。我并不赞同完全照搬别人的模式进行组织的建立，但是在建立这个推进组织的时候，最高领导者应该把这样的人大胆的起用，作为一个他直属的下级，直接对他负责。中国有句古话，我觉得放在这里特别好：疑者不用，用者不疑。当然，前提是作为老板的你，已经确认这个BB的能力，如果在启动阶段，有这样个“唐僧”来做方向的决策是必要的，在认可了能力和方向的正确后，是否就该考虑放手了呢？ 以上也希望有类似经验的人认可，也同时希望各位大师批评