优思学院｜六西格玛公司的企业文化是怎样的？

倘若团队能够拥有共同的目标，那么管理者与团队成员就会上下一心，为着这个理想而奋斗，即便是要求个人有所牺牲，也在所不惜。推行六西格玛的公司正正是创了一种企业文化，可以令员工上下一心。

周瑜打黄盖，一个愿打一个愿挨

《三国演义》中，周瑜和黄盖就是在共同目标的驱使下，便导演了一场“苦肉计”，黄盖受杖责之苦，背叛将之名，假投曹操，放了赤壁的第一把火，使得周瑜的大计得以顺利实施。

共同愿景的建立是在自我超越的基础上发展起来的，优思学院认为这个基础包括了个人愿景，同时包括忠于真相和创造性张力。

坊间流传着一句俗语：“周瑜打黄盖，一个愿打，一个愿挨。”周瑜为什么愿打？因为他要手责重将，迷惑曹操；黄盖为什么愿挨？他和周瑜一样，也是希望曹操能够上当，索性不惜受皮肉之苦，背投敌之名。说到底，他二人都是为了“击败曹操，保住东吴”这一共同愿景。

苦肉计的故事

孔明草船借箭后，又与周郎不谋而合，决定以火攻对付曹操。恰好就在此时，已经降曹的莉州刘表旧将蔡和、蔡中兄弟受曹操派遣，来东吴诈降。周瑜索性将计，留二人于东吴款待。

某夜，周瑜正在大帐思忖方案，老将黄盖偷偷潜入帐中来见，也提出了火攻之策。周瑜见老将军有此谋略，欣慰不已，当下告诉黄盖：“我与孔明也正有此意，且准备借蔡和兄弟诈降之机，将计就计，透假消息给曹操，对曹操以其人之道还治其人之身，反施诈降计，只是需有人受些皮肉之苦，迷惑曹操，才更有把握成功，这人又着实不好找。”黄盖闻言，当即表示：“大家都是为了击败曹操、保江南安宁这同一个目标，我黄盖受孙氏三代君侯重用，敢不肝脑涂地？为了大家的事业，我愿先受都督重罚，再向曹操诈降。”

翌日，周瑜召集众武将于中军大帐之中，下令诸将各领取三个月的粮草辎重，整装待命，随时准备破曹。这时，黄盖故意以老卖老，做出看不起周瑜的姿态，抢话道：“别说是三个月，你即便给我们三十个月的粮草，又有何用？曹操兵多将广，实力雄厚，如果趁其初到江南，立足未稳，一击即溃，那再好不过。如果月内还不能破曹操，倒不如依了张昭之言，干脆降曹罢了，还能减少伤亡。周瑜听到黄盖的言论后，假装勃然大怒，命令把黄盖推出账外，斩首以定军心。

黃蓋也不畏懼，聲言自己是江東老臣，根本沒把周瑜這小兒放在眼裡。這越发使得周瑜怒不可遏，急令斩立决。甘甯为黄盖求情，被乱杖打出。众将见状，不忍黄盖就此殒命，一起下跪，苦苦哀求。周瑜这才就坡下驴，将斩立决改为重打一百脊杖。

众将仍觉处罚过重，再一次求情，周瑜则故不相让，掀翻案桌，喝令速速行军法。狠狠打了五十脊杖之后，众官员再一次苦苦求免，周瑜这才恨声不绝地退下去。

这五十军棍打得黄盖也真够惨，他皮开肉裂，筋骨具损，几乎昏死。众将领前来探望，他只是长吁短叹，埋怨周瑜。当密友泽来探之时，他才以诚相告，并请求忠肝义胆的泽替他潜入曹营献诈降书。生性多疑、老谋深算的曹操面对突如其来的诈降并不相信，好在关泽能言善辩，使曹操半信半疑。恰在此时，吴中奸细蔡和兄弟二人遣人密报周瑜杖打黄盖之事，曹操这才相信。

于是，黄盖以诈降之计，做了火烧曹营的先锋，放了赤壁的第一把火，烧得曹操几乎不能生还。

要说周瑜、黄盖这二人真可谓煞费苦心，虽未过诸葛亮，但却将包括曹操在内的一千人等全部蒙在了鼓里。或许，周瑜在打黄盖之时，心中也在不断念叨着“打在你身，痛在我心”；而黄盖心中想必在想“打吧！越狠越好！只要能曹操，保江东，我黄盖受点皮肉之苦又何妨”。

这上下级合起心来，真的就把老奸巨猾的曹操引入了计中。这就是共同愿景的作用。

共同愿景的意义和作用

优思学院认为共同愿景如同灯塔一样，一直为人员指明前行的大方向，指导着人员的策略、体系，甚至是一些细节问题，堪称是企业的灵魂。

我们必须强调，共同愿景的建立而非诸多个人愿景的简单相加。共同愿景应由个人愿景会聚而成，借着汇个人愿景，共同愿景才能获得能量。有心建立共同愿景的团队，必须持续一次又一次鼓励队员发展自身的个人愿景，这也是团队文化中“以人为本”的思想。如果团队队员没有自身的愿景，那样他们要求遵从的共同愿景就不会融合他们个人的意愿，这就丧失建立共同愿景的初衷。同时要注意单有个人愿景是不行的，一定要在此基础上形成共同愿景，共同愿景有比个人愿景来得大的创造性张力。

使个人愿景上升到共同愿景，就必须放弃由管理决策层来公布这一共同愿景。理由是这样的，愿景通常是治标不治本的，并且不是由一个人愿景汇集而成的，通常这样传统的由上至下的行政性指导易造成愿景的破产。

许多团队都是在管理人的独断专行中，造成了共同愿景的破灭，甚至走向崩塌。优思 学院认为管理者必须把共同愿景作为企业文化中经营理念的一部分，这是企业日常工作的核心要素，是持续进行、永无止尽的任务。

团队有了一个共同愿景，就使每一名队员都可以融入团队的整体文化当中，这样团队文化便在一个统一、激进的氛围中得以建设。而每个团队队员的努力也都是在为此添砖加瓦。

共同愿景不是团队队员在管理者的威逼下的服从意愿，而是组内每个队员发自心的愿集的同体这就如都在分泌石灰质，而这些行有机地结合在一起，就形成了美丽的珊瑚。

共同愿景也不是单一问题的解答。如果仅把它作为单一问题的解答，那样一旦士气低落或战略方向模糊不清的问题改进以后，愿景后面的驱动力也就跟着消失了，这就使愿景失去了“存活”的能源。

“共同愿景”是团队中每个队员所共同持有的“我们想要创造什么”的图像。当这样的共同愿景变成企业全体人员的一种坚持不懈的追求和内心的一种强烈信仰时，它就成了企业凝聚力、驱动力和创造力的源泉。

共同愿唤起了队队员的使命，团队由此能够看到自身在社会中的定位，看到自身的历史责任，团队队员也会感到他们隶属于一个优秀的队。优 思学院认为共同愿景能使团队队员极具敬业精神，自觉投入，乐奉献。因为他们看到任务本身对他们来说意义重大，不仅是谋生的手段，也是社会责任；他们在工作中充满激情和乐趣，意识到生存的意义。




管理者如何设计出共同愿景

管理者在设计共同愿景时，应注意以下几点：

1

共同愿景应建立在个人愿景基础上，得到成员的认同。

共同愿景就其层次和范围讲，可分为组大愿、团体小愿景和个人愿景。任何系统、部门或单位都可根据自身的工作性质、特点建立不同的共同愿景，然而，不论何种共同愿景的建立，都须以个人愿景为基础，否则，共同愿景也就无从谈起。

2

共同愿景应划分为阶段性景象，以增强队成员实现共同愿景的信心。

共同愿景是一个组织确立的在某个特定时期内所希望达到的景象，也是组织和团队为其努力的总目标。在确立共同愿景的同时，我们应对愿景进行细化和分解，将愿景根据工作规律和特点划分为阶段性景象，如果公司推行六西格玛[1]管理的话，则以这些景象，作为六西格玛项目的选择指标。

3

共同愿景应充分体现个人价值，增强团队成员的成就。

每个人都想在人生的舞台上取得成就，展示自己的才华，尊重自己的情感，这是所有个人愿景都应该包含的。所以，对这种个人理想必须要鼓励和支持，平等对待成员中的每一个人，互相尊重，互相包容，形成一种愉快、和谐的工作气氛。

4

在建立共同愿景的过程中，管理者应身体力行。

一个团队或一个部门就像一艘在海上航行的船。作为这艘船的管理者，它应该扮演什么样的角色，是船长还是舵手，是摆在每个管理者面前的问题。船本身就像一个组织，如果结构设计不合理，再聪明的管理者也很难驾驭。

管理者需要注意的是，共同愿景并不是个人愿景或是部门愿景的单纯相加。从个人愿景上升到共同愿景还需一个过程。如果团队的发展仍旧停留在个人愿景的层面上，这样的话其简单相加反而会阻碍其发展，不能形成一种统一的文化。