优思学院｜约束理论（TOC）其实并不神秘！

原刊于优思学苑知乎号
 

约束理论（TOC）是一种管理范式，认为任何可管理的系统在实现其目标时，都会受到极少数的约束因素。一个管理过程中，总有至少一个的制约因素，而TOC使用一个聚焦过程来识别這些制约因素，并围绕它重组组织的其他部分。

这个理论，看似新颖，但其实是旧酒新瓶，它离不开六西格玛管理中的柏累托原则，六西格玛[1]的DMAIC方法论正正是要识别出关键少数的因素，以重新改善现有之流程。优思学院｜六西格玛证书课程

不过，虽然原则相似，但TOC的确有自己一套的方法论。

如果是一家商业公司，你想赚取利润。如果你是公共部门或慈善机构，那么你希望将你的资源用于为你的用户提供最佳效果。

你的业务可能是制造（制造小部件）、信息处理（"交易"，如金融和设计）或服务行业，如旅游和运输、分销、假日和酒店。为了赚钱（利润），你需要快速有效地完成从流程开始到客户的工作。

为了改善工作流程，消除浪费（浪费是指你所做的任何事情，你的客户不愿意为之付费），许多组织使用了高效的精益思想工具。为了减少造成浪费和困扰客户的不必要的变化，我们可以使用六西格玛，这是一个强大的统计工具箱。精益思想和六西格玛的结合就是精益六西格玛：在许多组织中广泛而成功地使用。优思学院认为TOC可以是精益六西格玛的延伸工具，也可以应用到我们思考公司经营的问题上，甚至强化我们本身存在的六西格玛管理系统上：




你的改进努力能得到最好的回报吗？

那些刚开始接触精益六西格玛的人的共同问题是："我在哪里应用改进项目的努力？"和 "我应该在哪里做改进活动？"。如果你从容易的目标开始，或者随意地开始，你很可能不会得到应有的收益。尽管精益六西格玛很强大，但很可能你不会看到利润的增加 我们必须从大局出发，思考什么在组织中流动。

工作是如何 "流动 "的？

正如我们前面所讨论的，每个为客户提供产品或服务的组织都必须有一个面向客户的工作流。如果工作能更快地流向客户，那么公司就能赚更多的钱（或者，在公共部门和慈善机构，公众能从资源中获得最大价值）。

那么，我们应该把改进的努力用在哪里？我们从工作流的顶层观点开始。

那么，应该把努力的重点放在哪里？

我们可以把流向客户的工作称为 "吞吐量"。吞吐量是组织为客户所做的事情，为组织创造利润。在其他条件不变的情况下，吞吐量越大，产生的钱就越多。那么，我们应该把改进工作的重点放在哪里？如果我们把目标放在可以增加工作流量（提高吞吐量）的瓶颈上，我们将获得最大的收益。这些瓶颈被称为对产量的 "限制"。

什么是对产量的 "限制"？

制约因素可以是物理的。例如，如果在我们的小部件生产线上，上胶步骤的能力最低（每小时最少的小部件：我们看到等待上胶的部件不断增加），那么这就是流程的制约步骤。制约因素可以是技能。例如，在一个设计咨询公司，要想更快地完成项目，限制因素可能是员工的技能。制约因素可以是政策和程序。例如，在药品生产中，如果对 "良好生产规范 "要求的解释过于复杂和不必要的官僚主义，那么这可能是对工厂产量的一个制约因素。

那么，为什么制约因素如此重要？

为了从流程改进活动（如精益六西格玛）中获得最大利益，我们必须识别和理解制约因素。这种思维方式被称为 "约束理论"。对某些人来说，这是一个令人反感的名字。尽管被称为理论，但它是一种能带来高度实际利益的方法。如果你不知道你对产量的限制，你怎么知道在哪里应用改进工作？对非约束性流程的改进项目对底线的影响很小，甚至为零。相反，你可以使用约束理论来识别和分析什么限制了你的组织的工作产量。然后，你就会知道在什么地方进行改进是最好的：这肯定会使你获得巨大利益的机会最大化。

关于约束理论TOC的更多信息

在工业领域的对照试验（Pirasteh 和 Farah 2006）表明，与单独使用精益六西格玛相比，将约束理论与精益六西格玛相结合，可以极大地提高收益（8倍！）。APICS Magazine 2006
与单独使用精益六西格玛相比，将约束理论与精益六西格玛相结合，可以极大地提高收益（8倍）约束理论TOC是一个由各种方法组成的工具箱，包括：

系统思考：与其他许多专家的观点一致，这种方法强调了在深入研究细节之前从组织的顶层视角出发的重要性。

五个重点步骤：如何理解和利用制约因素来增加利润。

现实树：一系列的方法之一，为解决问题提供了一种逻辑性强的方法。

关键链项目管理：如何在更短的时间内交付项目并使客户满意。显示了多任务处理是如何成为效率的敌人。

人是改进流程的核心。人们必须自己发现改进（而不是强加改变）。

约束理论的培训不是通过讲述而是通过提问（有时称为苏格拉底方法）。优思学院｜六西格玛证书课程