TA的首页我的职业成长故事及工作案例分享
【前言】前几天，在国外读研的儿子说，他毕业了，要开启他的职业旅程了。高兴之余，我联想到了自己，忽然就有了一种把自己的职业旅程写出来的想法，我也想借此机会，以故事的形式，向各位质量界同仁分享我这34年工作经历中的典型而有趣的工作案例。
我是1984年上的大学，焊接并不是我填报的专业，而是被调剂过去的，在那个录取率极低的年代，能考上大学，特别是可以脱离农村户口，已经是挺满足的事了，也就不那么在乎学的什么专业了。
事实证明，我当时“被拉入”的这条路还是很正确的，因为焊接一直是比较稀缺但应用广泛的专业，更重要的是对于质量管理来说，焊接过程是可以应用到几乎所有的主流质量管理与问题解决工具，这使得我的课程十分充实、有底气！
88年毕业后，我就直接到了一家当时业界领先的锅炉压力容器企业中去，这是一家国企，顺理成章地从事着我所学的专业-焊接技术，并一做就是9年！
在这9年间，我就已经开始接触质量体系了，在90年代中期，ISO9000系列标准刚刚引进中国，我们工厂所属的化工部制定的压力容器产品认证规范中就引入了ISO9000 94版的理念和方法，我当时担任焊接责任工程师，我被里面的东西深深地吸引了。
在改革的大潮中，大多数国有企业的命运发生了根本的改变（国家断奶、自负盈亏），到了1996年干脆发不下工资了，但到了1997年，去了一位新的厂长，他的务实精神和干劲给了我们很大的希望，当时还是技术科副科长的我深受鼓舞，我花了2晚上赶写了上万字的提升质量水平的建议书，我至今还保留着我的手搞（当时个人计算机还没有广泛使用），如下图。
建议书交上去之后， 这位新厂长被深深地震撼了！他从其他人那里，包括质量部门也不可能了解得如此详细和专业！他立即组织全厂的中、高层学习和研读我的这篇文章，并多次在全厂职工大会上高调表扬我的做法，最后决定把我调到检验科（相当于质量部）去做科长。
到了检验科后，我主持制定了一个质量考核细则，基本的理念是质量的奖励与惩罚，奖励占主导，利益驱动；管理方面，把生产、技术、质量的领导都拉进来，一起成立了质量考核小组，专检与互检相结合；检测方面，参照了当时行业中的相关制造与检测规范。
这份带着浓烈的中国企业管理特色的质量考核细则，我也保留了一份，如下图。
这是在1997年搞的，虽然现在来看不是最先进的，然而这在当时的国企中已经是很超前的了。
这套办法和细则得到了从工厂一把手到高层、中层的大力支持和参与，实行后效果非常不错，我每个月都会通过板报和专栏来公布考核的结果。
以上这个案例说明了什么？
1、一个人在某些方面是天生就喜欢和擅长的。喜欢，这会自然而然地、不自觉地去关注这个方面，而不管实际的工作岗位是什么；喜欢，做这件事的时候就会感觉特别投入，自然就比多数人做得好。
因此，我们应当及早地去发现自己的天赋所在，用自己的长处去立足！
2、雪中送炭总要比锦上添花来得好。这位新厂长刚刚上任，一切都不了解，我这篇长文正好给了他极大的帮助。
3、9年的焊接技术工作，给我带来了看问题的深度，也使我后来的质量管理工作倍感踏实、有底气，受益至今。
4、质量管理工作，一定首先是管理，而不是检测和检验！管理就必须是管理层的人来参与。我在这个考核办法中，把厂级高层、中层，以及不同部门的人组织在了一起，成立考核小组，就充分说明了这一点。
5、国内企业发展还处于比较初级的阶段，尤其是在那个年代，责任心和质量意识是比较缺乏的，在这种情况下，物质激励还是比较有效的。
然而，好景总不能长久。由于当时我所在的那个企业被长期的三角债所困，加上那位厂长在我们企业是一个过渡性角色，他是从原先单位的一个副职，到我们那个企业中担任正职，一年之后，他就被调到所属集团公司中的另一个工厂中任职去了。换了一个地痞型的厂长后，工厂的情况又急转直下了，我那时只是一个中层，真的是无能为力了！
我当时已经有了小孩了，生活的压力和职业上的更高追求，让我决定离开这家工作了12年之久的工厂。
进入外企也一直是我的一个追求和梦想，我一直在学习英语，在90年我就已经可以熟练阅读《China Daily》(中国日报)了，如下图，而且承担着工厂对外竞标的翻译工作，尽管我的口语水平当时还不算高。
2002年刚过完春节，我就来到了青岛，进入了一家德资企业，这是一家设计研发和生产隔振设备的企业。
进入了这家德资企业后，我负责质量，这家企业很小，当时只有区区50几个人，虽然主要的制造过程也是焊接，但是没有焊接工程师，也没有焊接工艺，我就兼起了焊接工程师的责任（尽管老板也没有明确任命和安排）。
最典型的一项作就是在一开始的头一个月，我承担了一个综合性的工作：给长春一汽车身厂安装隔振系统所需要的钢梁，从设计（总经理只给出一个概念草图）、CAD画图、焊接工艺、外协加工和焊接的监理、客户现场安装的监理，整套下来全由我一人包办！
最后下来，这项“一条龙”任务，除了有一点点很小的瑕疵外，工作圆满完成，而且获益颇多，特别是从外协工厂的焊接同行那里学到了钢结构与压力容器在焊接结构设计方面的不同之处。
在这个案例中提到我可以做设计，会用AUTO CAD，这些技能都不是在第一家企业中学到的，而是在之前给乡镇企业（当时有大量的乡镇企业）的兼职中学到的“技艺”~~~，艺不压身，到时候就派上用场了。现在还清楚地记得，我在家用小霸王学习机练习五笔打字，经常练到深夜，现在我还用五笔打字。也就是说，在我们那个年代，作为新时代人的两大时髦技能-计算机、英文，我已经具备了，这也是进入欧美外企的必备条件。
在这家公司工作的头一年里，就遭遇到了一起比较严重的客户投诉。我们给深圳地铁提供的用于地铁道床减振的隔振设备，被监理方投诉，原因是内部的弹簧挡环跟筒体间存在漏焊，如下图所示。
当时作为质量负责人，我感受到了巨大的压力。我被派往深圳地铁的建设工地，看到了那些产品，的确如监理所述，这条焊缝是产品上面为数不多的受力焊缝（专业叫法叫做工作焊缝）。然而，图纸上根本没有明确说明对焊接的要求：只写了“需要焊接”四个字，设计人员也没有与我们制造工厂这边进行专门的交代（专业叫法“技术交底”）。这样，责任心稍差些的焊工就在个别地方偷懒了，关键是我作为质量负责人，竟也没有意识到这条焊缝的重要性。
出差回来后，我陷入了深度的思考与自责当中：难道每次都要让焊工和制造工厂这边的工程师自己去判断哪条焊缝重不重要吗？重不重要应当谁最清楚？是不是设计工程师应当先知道？他们知道后是否应当按照一个固定的、大家都认可的程序或流程，与制造工厂这边的人进行交代呢？至少是在图纸上标注一下具体的要求吧？
正所谓行为是心理的投射，思考什么，就自然去关注什么。在当时网络不发达的情况下，我注意到了汽车行业的五大工具，特别是APQP、FMEA、控制计划等，这让我眼前一亮：找到依据了！我的反思在汽车行业中得到了验证，这就是：
也就是说，在产品的设计阶段，就应当识别出产品和过程的特殊特性，并在方案出来后进行失效模式与影响后果的分析，这两项工作如果做了，我相信本案例中的焊缝的重要度就能够被识别出来，并输出具体的焊接要求，例如：双面满焊，且焊高为多少多少等，并且在控制计划中规定清楚！
等到设计定型后，转到制造工厂这边时，我们就可以进行过程失效模式与影响后果的分析，这时就可以能够识别出在焊接这条焊缝时可能存在的漏焊问题，进而会制定出相应的预防漏焊的措施，或者检查与控制的重点，例如，需要检查这条弹簧档圈是否存在漏焊。
我还看到了另一个与我们这次教训十分匹配的方法，QFD（质量功能展开），如下图所示：
我们当时也可以借助这个工具或者方法，来识别出作为这个关键零件特性的焊缝来，并接着制定出相应的工艺措施与质量控制要求来。
更加重要的是，我们需要制定一个沟通流程，如下图：
也就是说，研发部门应当在方案出台后，与制造部门进行沟通，看在哪些方面存在制造上的困难，及时对设计方案进行优化，这叫做DFM（可制造性设计）；当设计定型（冻结）后，设计部门应当到制造部门或生产现场，向生产人员及质量人员进行技术交底，说明哪些地方是关键的、关键过程和键特性是哪些，等等。
总之，经过这个严重的客户投诉，我及我的同事们进行了深度的反思，并引入了上述的质量管理理念和方法，制定了相应的沟通流程，以后再也没有发生过类似的问题！
这也确实说明了：挫折可以促使人真正地成长，前提是善于反思与总结。
这家德国公司，毕竟是太小了，当时全球也就不到1000人，我们这边才50几个人，产品也非常简单，这就不太可能在质量管理方面有太多的成长空间，因此，我工作了几年后决定跳槽，我当时已经39岁了，但是从小培养的上进心使我跳槽的愿望特别强烈，于是我开始接受面试，但是总是失败，因为我应聘的公司一般是知名的欧美外企，我就是从面试官和招聘要求那里看到了自己的不足，从中知道了在质量管理领域还有如此多精妙复杂的东西，我决定系统地学习一下。
当时的学习途径，不像现在一样丰富多彩，一般是到当地的新华书店去买书，但是那里的专业书籍又了了无几。我终于从网上看到了一则消息，是ASQ（美国质量协会）的一套注册质量工程师手册，在那个年头，ASQ好像是还没有正式在中国成立分支机构，注册质量工程师业务才刚刚打算在中国运营，甚至还没有出版正版书籍，我就从北京一个发布这条消息的非正式机构那里，花了300元钱买了一本复印版的（肯定是盗版）注册质量工程师手册，如下图，400多页，非常小的英文字体，我是从头开始，一页不漏地读到了最后一页，并且做了大量的英文笔记！
我从里面全面见识到了整个质量管理领域的几乎所有内容，从管理到体系，又到具体的工具。但是毕竟是一本手册，虽面面俱到，但每个部分的内容又很简略，缺乏案例与习题，于是我就沿着手册中的脉络，开始了我的资料收集和学习的旅程，包括买书（纸质和电子）、上网学习，当时网上的学习资料并不丰富，更不是像现在一样有大量的免费或收费的培训讲座，即便如此，我也是得到了不少的学习机会，我家的书柜已经装不下了，我的电脑上至今还保留着20多年前收集到的电子版学习资料，如下图。
另外，在那几年里，我还与多家翻译公司合作，进行资料的翻译，包括标书、进出口设备说明书，甚至还有打官司用的材料，我的英语水平又得到了显著的提升。
补充说明一下，我的自学能力，其实是从小养成的，特别是初中时期，我们当时是在比较落后的农村，数学老师只教了我们一个学期就回家了，直到初二（当时是两年制）下学期才有了一位正式的老师，中间是其他班的老师偶尔去代代课，我的平面几何和方程组完全是自学的！在全公社（当时的行政架构）的期末考试中，还得到了满分的成绩！以后养成了自学的习惯，在高中、大学中也是如此，虽然成绩不是最拔尖的，但是我的自学能力确确实实是培养成了。自学能力对于一位质量人来说是至关重要的。
上述自虐式的强化学习和“应聘-失败-再应聘-再失败”的过程，极大地开阔了我的眼界，我最终顺利地进入了一家当时是业界前三名的美资办公打印机企业—LEXMARK （利盟国际，是从IBM独立出来的），时间点为2006年9月份。
表面上看，我是离开了工作了18年的机械行业，进入了一家产品非常复杂的IT及硬件企业，但是毕竟还是质量管理，而且足以使用到我学到的质量知识，可以说，这是我的职业生涯中的一次比较大的跃迁。
在此我请各位质量人注意，职业的连续性非常重要，对进入一个新职业要很慎重，尤其上了一定的岁数后，因为这意味着可能会将自己以前的知识和经验积累清零，再从零开始。对于质量管理来说，跨行业不是问题，因为质量管理是相通的。
在这家企业中我感受到了浓浓的外企氛围，经理与同事都是那么棒，工作环境轻松愉快！
这家企业是采用ODM和OEM的运营模式，即自己只进行系统设计和部分子系统的设计，部分子系统设计和整机的制造让供应商来承担，我们团队基本上就是在青岛开发区的一家韩资企业中常驻，因此我也对韩国企业的特点（文化、技术、管理等）十分了解。
我负责的是LCP（利盟关键部件）的质量管理工作和某个项目的产品整机制造的质量管理，我的大部分精力是放在关键件供应商的质量管理（整机OME供应商和关键零部件供应商）。
我下面列举几个在此公司工作的比较有趣的案例：
LCP（利盟公司关键部件）的供应商是我们公司指定的，但是平时是那家韩国代工厂来采购，有什么问题也是由这家工厂来直接与供应商打交道，这就会存在一个很严重的问题：供应商不听从这家韩国工厂，因为他们属于“客户指定的供应商”，在心理上天生就对韩国代工厂有一种优越感，就好像他们是客户一样。
一开始的阶段，我几乎每周都会收到韩国代工厂的抱怨，作为“客户”的代表，我认识到了需要组织他们双方制定来一种流程，要给这家韩国工厂一定的授权，当供应商存在严重的质量问题的时候，以及存在双方争议未决的问题时，代工厂可以及时向我这边汇报，代工厂向我发送供应商的质量月报，我们三方保持及时的沟通和定期的会议。这个流程非常好地解决了这个问题（供应商与代工厂不合作），成效非常显著！
在我所负责的LCP供应商中几乎没有中国大陆的，基本都是台湾的、美国的、日本的，其中美国和日本的供应商是比较难以管理的，除了合作的积极性不高，主要还是太远了，不方便出差去处理问题，只能通过会议来沟通。一开始，也是经常由于进货质量存在批量问题而导致代工厂停产。
怎么办？
我当时就意识到了，光靠自己单打独斗是根本不行的！是谁给这些（美国、日本）供应商的供货权？是谁给供应商支付货款的？这都不是我们中国这边的人，更不是我们这些负责供应商质量的人给的！
因此，我需要“借力”！
我组织了由美国总部的质量与采购、中国这边的采购和质量参加的电话会议，会议上我们制定了对供应商的相关措施，这样，很难办的国外供应商的问题就彻底地解决了！因为供应商已经接到了来自总部和采购表达的不满意，产生了危机意识。日本的两个供应商还特意分别来我们这边走访，我就与他们制定和优化了一系列质量要求与控制措施。总之，我负责的LCP这块，成效是非常显著的。
在这家公司中，我还接触了六西格玛和精益生产及KAIZEN，分别做了几个项目。其中在做第一个六西格玛项目时还是比较费劲的，费劲主要是因为我选课题选的不好，选了一个NTF（不易重现的故障）噪声问题作为一个六西格玛项目，结果遇到了不少困难，但是最后还是完成了。我在这方面的优势是之前已经自学过了一遍数理统计的知识了。
很可惜，当时我所在的这家公司还没有举办六西格玛黑带认证，我就没有专门走这条路，虽然还是很喜欢的。我还是对数理统计很感兴趣的，后来我又自学了好几本这方面的专著了，也主动去应用这方面的知识，不仅仅限于六西格玛项目。我记得还给代工厂的工程师做过复印和扫描偏斜问题的分差分析，还保留着这些资料，如下图。
在这家公司工作期间，我也开始应用五大工具中的FMEA、MSA和SPC，帮助TOOLING团队和代工厂的检验科做了不少MSA，在新产品项目中主导过PFMEA，我还记得专门做过代工厂扫描仪无尘室尘埃颗粒数量控制的SPC，而且还真的发现了失控！这个失控的原因是无尘室有一个地方不密封了，他们找到原因后立即进行了改善，这是一次真正意义上的SPC控制图的作用！
到了2010年的下半年，公司决定更换代工供应商，从青岛移到位于广东中山市的一家日资企业，我就跟随着这个项目走，并起草了与这家日资企业合作的质量保证计划并向家日资企业宣讲，如下图所示。
从那以后，我频繁去广东中山出差，还打算在那里长驻，记得最长的一次出差是20多天，一直住在中山的一家喜来登酒店。
总之，我在这家公司工作期间，比较全面地应用了之前学习的东西，而且大多数是自己寻找机会去应用的，包括多次给代工厂和供应商进行质量方面的培训，我就是在那时发现了自己在培训讲课方面是很擅长的，但是还是没有打算改行做咨询培训，因为自知还欠火候。
由于办公用的打印机逐渐被无纸化办公模式所取代，办公用打印机开始日薄西山了，公司开始着手转型，因此我不得不要离开这家工作了5年的公司，另谋出路。
上进心使我决定下一个工作不能再停留在当前的层次上了，我进入了山东威海的一家上市企业任质量总监，这家企业也是研发与生产打印机，不过是专用打印机，如下图。
可以说，我是作为一名“空降兵”来到这家上市公司的，与我同来的还有一位生产副总，我们俩都是从外企来的。到2011年，这家公司成立已经了10多年了，人员相当稳定，随着国外市场的开拓和国外客户要求的提高，他们自己感觉越来越跟不上业务发展的要求了，因此，高层决定从外企中引进人才。
但没想到，只引进了我们俩人，其他的高层、中层及员工并不打算变动，我们就成了传说中的“空降兵“。
空降兵是非常难做的，我经历了巨大的困难！与我一同入职的那位生产副总，只做了6个月就离开了！这里的难处主要是整个公司的员工在意识、理念、知识、技能上，与我们这些从外面来的人之间存在着巨大的鸿沟！更为难办的是，公司明确跟我讲，不允许更换现有员工的职位，而且我好不容易招聘的较高水平的工程师，也要被总经理安排到研发部去，而且人才招聘的工资预算也远远不足以支持招聘到所期望的水平的人才。
我的一个优点，当然也可能是缺点，就是不愿轻易放弃一件事，因此，在这里的工作注定是不顺利的。可以说，在这里的收获主要是通过教训来获得的，其实通过教训得到的东西往往要比来自成功的经验更加宝贵！
下面向大家分享的教训贵如黄金，对于一直在成熟的500强公司中坐享其成的人来说，他们是很难体会到和得到的！
面对这样的局面，我一开始能做的也就是从质量理念上对各个部门进行培训，认为首先从思想上做工作。当时的一些培训课件也保留至今，如下图。
我的理念与方法还是受到了公司高层和基层员工的一致认可，但是大家终究还是没有决心真正地改变现有的做法，这是因为我讲的东西和实际情况的差距实在是太大了！
如果我的培训是以先从高层到中层，最后再到员工分层培训的方式会更加有效，因为变革是从上到下进行的，高层的思想通了，决心有了，才能去推动，只把精力放在基层是不易凑效的！
另外，如果培训内容按层次展开，应当会更有效，也就是说，从理念和认知上，再转到大的方向和流程上，最后再到详细的工具方法上，如果一开始就搞一些高级的工具，弄得过于细致，大家会觉得太麻烦、太繁琐，最后不得不放弃。
除了员工的意识和能力问题以外，当时该公司的质量问题其实主要是起源于两个方面：研发和供应商。
由于产品大多是定制化的，需要以项目的方式来运作，而且需要市场、销售、研发、生产、采购、质量各部门的全力配合，而且需要一个总体的项目经理，甚或是项目管理委员会，但是该公司的项目经理只是属于研发部，根本没有协调公司不同部门的层次、权限和能力！这才是最大的问题！
这导致了采购、供应商及本公司的生产部门不能协同项目的进展，进而不能按照给客户承诺的工期交货，同时也导致了很多测试根本就没有时间做，产品到了客户那里，问题多多！
在定制化产品开发项目管理上最成功的无疑就是华为公司了，他们从IBM引进的IPD（集成开发流程）就是他们成功的基础和保障。我所去的这家公司其实很早就聘请从华为出来的人培训和导入过IPD（集成研发流程），但是根本就没有任何执行！个中的原因，我不得而知。
如果我当时跟总经理沟通和探讨项目管理的问题，设立能够协调整个公司的项目经理职能或项目管理委员会，我认为很可能会起到作用。
该公司的供应商主要是本地的，而且很多是作坊式的，这是因为在公司开始创业时，规模小，有规模的正规供应商厂家不愿意接单，只能给到这些作坊式小厂，随着公司的发展，这些作坊小厂也没有同步发展，质量非常不理想。而公司的老板又不愿意放弃这些当初与他们同甘共苦的供应商，甚至还有一些供应商与公司里的高层领导有着千丝万缕的关系。我上任之初，第一件事，就是去一一走访这些小厂，跟他们讲清楚这方面的道理，但是他们的能力实在不济，进展并不明显。
如果我当时与战略采购部门及总经理建议并进行充分的沟通，在继续使用这些小供应商的同时，引进新的正规的供应商，这样可以给原来的小供应商以压力，促使他们进行改进，这样做应当是有效的。
事实上，我与其他部门合作，进行了大量的体系和流程上的改善，其中的内容现在看来，仍然觉得相当的专业和到位，可以说，当时（2012年初）推出的改善的方向、方案和详细内容，绝对达到了一流咨询机构的水平，而且还更加符合企业的实际情况，比咨询机构的老师更加了解产品中的专业内容！如下图所示，
总体上来说，大家还是比较配合的，可是对于一个十几年一直非常稳定的公司来说，习惯的力量真是太大了！一下子推出这么多新东西，所有人，从老板到员工，根本就没有时间，没有能力，也没有耐心去研究，更谈不上理解、认可和实施了。
最大的问题还是在于这些改善只是停留在了主管，充其量中层这个级别，只在这样级别上宣讲和推动，事先没有与总经理充分汇报和讨论，更没有与相关部门的高层主管进行充分的沟通，没有得到资源上的保证，进展比较缓慢。
对于自己所在的质量部门，我亲手制定了大量的高专业度的规范、工作指导之类的东西，从基本的工作方法，到较高级的工具应用，如MSA、SPC等，这本不应该是总监级别所做的工作啊！由于没有人能够胜任，公司的预算也招不到高水平的人才，我不得不自己动手，如下图。
即使自己动手制定了大量的规范和工作指导，但限于现有员工的水平，公司又坚决不更换新鲜血液，过分追求和谐的管理，我想，这是任何高人也无能为力的！如果您也是一位所谓的“空降兵”，我会十分干脆地奉劝您赶快离开这样的公司！
这是因为，人是基本不可以通过教育来提升业务能力的，尤其是对不上进的、毫无压力感的成年人来说！
坚持了2年后（2012年11月份），我终于离开了这家上市公司，我向各位有追求的质量界同仁，提出如下建议：
1、如果你是作为一名“空降兵”进入一家企业，那么这样的风险是相当高的！除非是在入职之前，你从企业高层那里确认了他们后续变革的决心，以及针对各个层级逐渐更换新血液的计划，否则，一个人的力量是很难影响和改变全局的！
2、改善和变革，必须是从上到下进行，首先打通高层，由高层来推动，质量部门只是负责体系、流程和方法上的指导，否则是不能得到支持的！
3、推行一样新东西，一定要循序渐进，先从理念开始，再到方向与流程，最后再到工具细节，每一步在得到人们的理解与支持后，再转到下一步，否则，一开始就面面俱到，细致入微，一股脑地上，结果会因繁琐、畏惧，很快发展到抗拒而终止！
以上建议是自己在经历过现实的严拷打后得出的，这比从一家本来就成功的企业中、一路光鲜走来而获得的经验，更加实用、有针对性，更加有价值！！！
我的下一站（2013年），进入了汽车零部件行业，是一家美资企业，主要的产品是火花塞，我任资深质量经理。
在我之前，已经有2位质量经理先后离开了，均工作了不到3个月！与之前经历过的美资企业不同的是，这家美资企业的工作环境不是一般的差，从公司总部到工厂总经理的管理方式，都是原始资本家的那种方式：简单、粗暴、极度缺乏人文关怀！
在我刚入职时，听本部门的同事讲，之前有一次严重的客户投诉，正好是总部的老大来了，当场决定对现场负责最终检验（FQC）的检验员进行罚款和降工资，后来，工厂就时不时地收到类似的客户投诉，而且经常有把不合格的产品放到合格产品的包装箱中的情况，这难道都是失误造成的吗？我看未必！
工作压力不是一般的大！再举个例子，整个工厂的所有设备，都是国外工厂淘汰下来的二手或者三手货，没有一台新买的，最新的是上世纪八十代的，最旧的竟然是——上世纪三十年代的，活像是一个个古董！这样的设备，可想而知它们的可靠性如何了，设备坏了根本就没有可更换的零部件！都是敲敲打打、糊弄一时而已，因此，一天到晚，因设备而停产的事故频发。
在这种情况下，质量工作肯定是困难重重，然而，工厂总经理却给我制定了一个个常人不可能完成的业绩指标！
比如，必须在3个月内，将通用（GM）韩国这个客户的开箱不良降到300ppm以下，而当前是16000ppm。经过了3个月后，我给他们降到了10000ppm，为什么没有完成呢？这是因为其中投诉最多的一项是火花塞外观的不良，而在不良的项目中，最多的是外观有黑色的划痕，如下图所示，这个根本就不是什么缺陷！它是在生产线上的传输中存在一定的摩擦所致。我们跟客户进行了清楚的解释，最终这件事就这样解决了。
也就是说，这个问题反映了在项目前期或者在与客户打交道的开始阶段，就没有就质量要求进行过充分的沟通和确认，这导致了后期大量成本和精力的浪费，包括频繁地退货甚至停产，导致公司从上到下紧张兮兮，如临大敌。
这个案例给我们的教训是，当客户看到所谓的“异常“时，他们并不真正了解”异常“意味着什么，但他们有可能以报怨或投诉的形式向我们提出，只有研发和制造这个零件的我们才具有这方面的专业知识，那么我们就应当以专业的形式主动向客户说明，而不是完全把客户的话当作不可挑战的圣旨！
这家公司是一家老牌的汽车零部件公司，其中我所在的这家中国分公司用到的火花塞的陶瓷体部分是从一家位于美国底特律的集团内部供应商采购的。这家内部供应商的质量相当差，开箱后，会有相当高比例的不良，包括裂纹、尺寸不合格等问题，我们还专门从外面雇佣了一帮人在使用前进行挑选，质量部还要负责管理这部分人的挑选质量、与提供挑选人员的第三方机构打交道，而且还要我们工厂自己来承担挑选的费用。这家集团内部供应商可能因为是美国公司的缘故，又可能是长期被一些怕事的、奴性十足的中国公司的人误导的原因，自我感觉还特别牛，比如他们的质量经理来中国公司，还得特意安排两个中层经理陪同游玩。
我费了好大的劲，说服工厂总经理，请他跟总部要求，让这家内部供应商承担所有的不良损失，包括挑选、报废、补货等发生的费用。最终还是成功了，进货质量从此得到了显著的改善！
这个案例的启发是：要管理集团内部供应商，而且是国外的供应商，说难很难，说容易也容易，就是不良损失成本的归属和责任承担方一定要理清楚，而且请总部出面来协调。
我还帮助公司制定了一个比较先进的质量报告系统，我是先制定了一个EXCEL版的，如下图所示，本来打算后续纳入到公司的MES系统中，但是没有等到那一天我就离开这家公司了。
时间来到了2014年3月份，我进入了职业生涯中的最后一家公司，这是一家位于上海的美国公司，也是世界上较早生产WIFI智能音响的公司。他们采用的是OEM整机代工的模式，让一家位于上海的台湾公司代工。我担任负责整机制造质量的资深质量经理。
这家公司的老板原来是做互联网的，非常具有创业精神和创新精神，做互联网发家后，进入了制造业，由于钱多，就招聘了非常多来自于知名企业的人。
但是，跟大多数高科技创新企业的初始阶段类似，高层管理者严重缺乏企业管理的意识、知识和经验。令人不解的是，这家公司特别看重一个员工的社交能力和所谓情商，在这些方面的要求相当过分。他们不管一个员工在业务中的实际能力和贡献，几乎只看别人对他的评价。在所谓的360度评价中，哪怕是有一个评价者对这个员工评价不好，那他就等着倒霉吧！美国的全球质量总监会定期与其他部门的领导询问自己部门的某位员工如何如何，就是这样缺乏自信的样子。因此，只有那些八面玲珑、擅长表演和表现的人吃得开，而那些只喜欢集中精力干实事，不怎么喜欢交际的人混不开。
在我刚入职的头半年里，代工厂那边几乎是每周都会有因质量问题导致的停产问题，其中零部件的质量问题占了一半多。该公司专门有一个SQE团队来负责供应商的质量。
真正的改观还是从一次音响装配时壳体破裂问题开始的。有一天，我一到办公室就接到了代工厂那边打来的电话，说是某个型号（在本文中特意隐去了真实的产品型号）的产品在装配壳体时，壳体的螺丝孔部位在打螺丝时产生了破裂，该批次壳体破裂的比例为30%以上！下面是一个示意图：
过了一段时间，SQE团队给出了原因和措施，原因是供应商的模具没有及时维护，导致塑胶入口流道存在堵塞，进而导致流道末端处的材料密度过低，强度不足。问题的现象确实也基本都是发生在远离流道入口的同一个位置，纠正措施是对模具进行维修。
然而，作为代工厂这边的质量负责人，我却是对这样的措施极不满意！我本来也的确想借此机会，牵头和组织一个多方团队，来从系统层面进行彻底的改善，我组织的“四方团队“分别是：
我们公司的两个团队——1、CM质量团队（我的团队）；2、SQE团队；3、供应商团队（不只是出问题的这一家，还有平时出问题前10名的供应商，他们轮流参与，一家供应商参与半天的时间）；4、代工厂IQC团队。
继续以上面这一家供应商问题为例。我在SQE团队和供应商提供的措施基础上问：你们是否可以确保下一次就不会再出现模具流道堵塞的问题了？很明显，维修模具这个措施肯定不彻底，因为他们没有从系统层面去找原因！在我的追问下，供应商终于说出了系统层面上的原因：因为在（出问题的）前一年的下半年，我们公司给他们的订单量增加了很多，生产增加了一个班次，而他们的模具只有一套，由于不能停工，就没有时间对模具进行定期维护。我又问：难道你们没有订单评审吗？供应商说有，只是没有邀请设备部门和质量部门的人参与。这不就是原因所在吗？这两个部门不参与评审，还有谁去关心模具的维护问题呢？
管理或系统上的问题的特点就是，单独拿出来看是很浅显，并不复杂，但是如果不通过系统化的、流程化的方式去识别和解决，在平时工作的过程中是几乎没有人注意到的。例如那家注塑工厂有上百套模具，如果负责模具的人不参与客户订单的评审会议，还有谁会去主动想到要增加一套模具呢？
这就是工作流程的意义所在，它帮助我们充分识别存在的问题。就像是在医院里检查病情一样，医生动不动要求病人做一个全套的检查和化验，其实医生这样要求，也是一种流程上的要求，这样可以帮助医生发现有可能只靠查看表象而想不到的问题和原因。当然，不排除也存在“创收”的目的。
其他供应商也分别参与了这场会议，也存在大量管理方面的问题，我们都一一识别并给出改进的建议，后续我们公司的SQE团队又进行了跟踪，最终供应商的质量得到了显著的改善，因零部件问题而导致的停产几乎就不存在了！
由于头两年，公司规模太小，在与这家台资代工厂合作时，处于劣势的地位，从高层到员工，在人家面前显得低声下气的，而且代工厂给我们的产线配备的质量管理人员的水平真的是一言难尽！随着订单量的不断增长，代工厂那边的生产线都增加了好几条了，我认为机会来了，就向代工厂的质量副总提出了配备高水平质量人员的要求，在我的再三要求之下，终于更换了一位比较得力的质量经理和一位质量工程师。
我还亲自动手，制定一个非常完备的过程审核的方案，如下图所示。
这个审核方案的特点有两个：门槛和权重。如果有的门槛条款不符合，则整个就不能通过，就让供应商停产改善，当然，这种情况极少，这个方法特别适用于对供应商的供货资质认证审核，以及新产品试生产前的确认审核；其他条款，依据关键程度的不同，赋予的分值权重也会存在很大的差别。这样就不会因为条款太多，而“掩盖”掉不符合的重要条款。
另外，我们还对一个条款实际执行的不同程度，给出不同的分数，如上图所示。
总之，在我去公司不到一年的时间里，我们对代工供应商分别从体系、工作流程、人员配置上进行了全面的提升，而且与SQE团队合作，促使零部件供应商从体系上进行了改善。代工厂的质量状况得到了根本性的改善！
这家公司的产品属于市场竞争性极强的民用消费品，必须快速地迭代、快速地研发和推出具有竞争优势的产品，方可不败。我给大家分享两个比较典型的案例。
研发部门为了追求独一无二的感觉，在其中一款产品的研发时，对音响的音罩小孔的加工，决定将原来采用压铸工艺，改为机械加工，这样看起来会更精致、更有科技感，如下图所示。然而，那么小的孔，现有供应链中甚至整个业界根本就没有能够实现的！
设计冻结后，压力转给了中国区的采购们。他们寻找了半年的时间，也没有找到能够满足要求的供应商！这样整个项目因此而搁置了半年之久！
折腾了很长一段时间后，终于有一家供应商可以使用激光打孔的方法来基本实现设计的要求，但产品上市后却反应平平！
这个案例给我们带来什么教训？在新产品开发的早期，也就是说在概念设计阶段，甚至在进行项目可行性评估阶段，就应当同步考虑供应链的实现能力和风险了，在这个阶段决定项目是否继续进行，还是改弦易辙，或者放弃，或者开始寻找和认证新的供应商，而不是等到设计完成和冻结后再去做这件事，如下图所示。
产品的控制系统是与另外一家位于珠海的美资企业合作生产，所以在另一个产品项目期间，整个研发团队加上我们上海分公司的人七八十号人，一起到珠海这家供应商那里办公，可见这个项目的研发成本是多么高吧。然而，这个项目的进程是相当的混乱不堪！
这样的项目，需要珠海供应商那边也要成立一个项目团队，但是在项目开始后，供应商的项目团队不固定，人员经常更换，产品的制造要求和出现的试制问题不能很好地传递给下一个人；制造中出了问题，首先公司内部团队吵成一团，如，SQE团队认为是设计问题，需要修改设计，而研发部门的人认为测量系统存在问题，吵来吵去没有定论；双方公司项目团队之间没有固定的职能对接，也没有问题反馈和升级流程，这直接导致了他们明明知道产品有问题，还照常向上海的整机代工厂这边发货，真的弄得我们这边哭笑不得。
整个项目一波三折，浪费了大量的时间和成本，关键是把每个人搞得精疲力竭，严重影响了大家的士气！包括高层和主管工程师在内的员工，在项目结束后就开始出现了辞职。
据说这个新产品项目花费了一个多亿！可想而知，这样的新产品上不上市还有什么意义？
这个项目结束后，公司的高层进行了反思和总结，成立了由公司高层组成的项目协调小组。
实际上，我个人认为这还是远远不够的，最起码，在与战略供应商进行合作时，必须先有一个研讨性质的会议，外企一般把这样的会议叫做Workshop会议，我在LEXMARK那家公司就主导过Workshop质量模块的会议，见前面的图片。在这个会议上，要确立双方合作的团队及各自对应的对接人员、目标期望、工作流程、各自供应商链的合作管理、资源配置、所需要的测试、问题解决流程、争议升级渠道等等，如下图所示。在这些工作做好后，方可开始项目的运作。
因此，大的项目并不能完全靠项目经理来进行管理，尤其是两家公司合作的项目，这需要双方公司的高层成立高级别的项目管理委员会，这首先需要高层管理者有这方面的管理认知，因为如果高层这边没有这方面的认知，他们的下属会有谁去主动建议呢？
我跟不少公司的高层经理有过交流，有些高层经理人根本就缺乏全局的管理意识，他们的眼睛里只有产品的技术细节。
由于这家公司的文化理念、管理方式存在很大的问题，在2015年底就开始走下坡路了，一个最典型的表现就是总部多位从苹果公司挖过来的研发工程师纷纷辞职。产品也被亚马逊（人家的主业还是一家电商）生产的一款小型智能音响竞争下去了，后来包括中国公司在内的同行厂家，纷纷主导了智能音响的市场。
这家公司的主要问题还在于产品战略和销售战略存在重大问题！
公司在智能音响的功能定位上还是比较明确的：方便人们享受音乐。但是在价格定位上却是太高了！小型的音响在2千块人民币左右，较大型的音响就八九千了。其他同行产品上市之前，这家公司的产品只是在欧洲市场上受欢迎，但是在中国市场上还是同样的价格定位，这样，用同样的产品就始终打不开庞大的中国市场。随着同行竞争者的入场，这家公司就迅速地走下坡路了。总体上来说，价格太高，远高于同行，而功能和音质又没有突出的优势。
价格高的原因，主要就是运营成本太高，光在研发项目上就存在巨大的浪费，平时还做一些毫无意义的所谓可靠性测试：所谓的应力测试的负载只是相当于平时运行负载的80%，我家至今还在使用着好几台当年可靠性测试下来的音响，没有任何问题，这些经历应力测试的产品当然是不能再销售了，我们是免费得到了。
在这家公司工作期间，要邀请外部的咨询师来讲课，是由各部门自己来联系的。我就有幸接触到了奥曼克（OMNEX）上海这家咨询机构。我从他们的那里了解到了咨询培训行业的情况，想到了我自己的工作经历和授课特长，以及以后的职业发展，更主要的是对这一行的天然的喜欢，我有就开始有了转行做咨询培训的打算。
到了2016年4月份，我终于辞职了，也正式结束了我28年（1988-2016）的制造业打工生涯，成为了一名独立咨询师。
经过了28年的风风雨雨，见证了中国波澜壮阔的改革开放大潮，从当年的就业包分配，到完全需要靠自己的能力去谋生存的过程。
经历了不同性质的企业（国企、外企、国内民营、兼职私企）、不同类型的行业（重工机械、高端电器、汽车零部件），见识到了不同国家和地区的企业的不同管理风格（中国、美资、台资、日资、韩资等）。做过工艺技术、产品设计、质量管理（战略质量、质量体系、供应商质量、质量工具、全产品生命周期的质量管理）、长达6年的英文兼职翻译（笔译）。
我的经历中不只是成功和经验，还有不少挫折和教训，更有不断地坚持、超越和蜕变！
工作过的企业不全是名企，这使自己见识到了更多失败的管理模式，同时也使自己养成了极强的自主创新意识，而不只是在管理成熟的知名企业中坐享其成，做一个流程上的一个小小节点和机器上的一颗螺丝钉。
这一切经历，为我现在的咨询和培训奠定了非常坚实的基础，练就了全方位的基本功，使我在面对咨询客户的各种不同情况时，能够快速、深入地洞察到问题的本质和根源。
我为我的并不完全光鲜的职业经历而深感自豪！！！
2016年11月28日，这是一个值得记住的日子，从这一天开始，我的职业正式掀开了一个新的篇章，一份能够带给自己极大快乐的职业。
11月28-30这三天，我在奥曼克上海，上了我的第一堂课——CQI-15焊接系统评估，并获得了4.94分（满分5分）的极高的评价！下图是我跟学员的合影。
出道即巅峰，我把28年的工作经历，用十几门课程呈现出来了，涵盖了“焊接技术”、“质量管理”，及“问题解决”三大领域。我的每一门课程，均有着不少于十年的直接工作经历。在这些课程中，只有一门（CQI-15）是讲标准的，其他全部都是基于自己的经验，从零开发的。
在开始这个新职业不到半年的时间里，我就与咨询机构一起拿下了一家德资集团公司的接近百万的咨询项目——QRQC（快速反应与质量控制），我是该项目唯一被客户总部考察并认可的咨询师。
由于咨询培训的市场机制和供需关系，人们对我的熟悉主要是焊接，人们贴在我身上的标签是“焊接专家”，其实，因为我有着上面的经历，我的质量课程和问题解决课程有着同样的深度和广度，甚至有着比我的焊接课程更多的独到见解！
与课程和咨询相比，我更愿意把我感悟到的和提炼出的精华分享给各位质量界的同仁，共同发展，为我们的国家做出自己的贡献！
我是1984年上的大学，焊接并不是我填报的专业，而是被调剂过去的，在那个录取率极低的年代，能考上大学，特别是可以脱离农村户口，已经是挺满足的事了，也就不那么在乎学的什么专业了。
事实证明，我当时“被拉入”的这条路还是很正确的，因为焊接一直是比较稀缺但应用广泛的专业，更重要的是对于质量管理来说，焊接过程是可以应用到几乎所有的主流质量管理与问题解决工具，这使得我的课程十分充实、有底气！
88年毕业后，我就直接到了一家当时业界领先的锅炉压力容器企业中去，这是一家国企，顺理成章地从事着我所学的专业-焊接技术，并一做就是9年！
在这9年间，我就已经开始接触质量体系了，在90年代中期，ISO9000系列标准刚刚引进中国，我们工厂所属的化工部制定的压力容器产品认证规范中就引入了ISO9000 94版的理念和方法，我当时担任焊接责任工程师，我被里面的东西深深地吸引了。
在改革的大潮中，大多数国有企业的命运发生了根本的改变（国家断奶、自负盈亏），到了1996年干脆发不下工资了，但到了1997年，去了一位新的厂长，他的务实精神和干劲给了我们很大的希望，当时还是技术科副科长的我深受鼓舞，我花了2晚上赶写了上万字的提升质量水平的建议书，我至今还保留着我的手搞（当时个人计算机还没有广泛使用），如下图。
建议书交上去之后， 这位新厂长被深深地震撼了！他从其他人那里，包括质量部门也不可能了解得如此详细和专业！他立即组织全厂的中、高层学习和研读我的这篇文章，并多次在全厂职工大会上高调表扬我的做法，最后决定把我调到检验科（相当于质量部）去做科长。
到了检验科后，我主持制定了一个质量考核细则，基本的理念是质量的奖励与惩罚，奖励占主导，利益驱动；管理方面，把生产、技术、质量的领导都拉进来，一起成立了质量考核小组，专检与互检相结合；检测方面，参照了当时行业中的相关制造与检测规范。
这份带着浓烈的中国企业管理特色的质量考核细则，我也保留了一份，如下图。
这是在1997年搞的，虽然现在来看不是最先进的，然而这在当时的国企中已经是很超前的了。
这套办法和细则得到了从工厂一把手到高层、中层的大力支持和参与，实行后效果非常不错，我每个月都会通过板报和专栏来公布考核的结果。
以上这个案例说明了什么？
1、一个人在某些方面是天生就喜欢和擅长的。喜欢，这会自然而然地、不自觉地去关注这个方面，而不管实际的工作岗位是什么；喜欢，做这件事的时候就会感觉特别投入，自然就比多数人做得好。
因此，我们应当及早地去发现自己的天赋所在，用自己的长处去立足！
2、雪中送炭总要比锦上添花来得好。这位新厂长刚刚上任，一切都不了解，我这篇长文正好给了他极大的帮助。
3、9年的焊接技术工作，给我带来了看问题的深度，也使我后来的质量管理工作倍感踏实、有底气，受益至今。
4、质量管理工作，一定首先是管理，而不是检测和检验！管理就必须是管理层的人来参与。我在这个考核办法中，把厂级高层、中层，以及不同部门的人组织在了一起，成立考核小组，就充分说明了这一点。
5、国内企业发展还处于比较初级的阶段，尤其是在那个年代，责任心和质量意识是比较缺乏的，在这种情况下，物质激励还是比较有效的。
然而，好景总不能长久。由于当时我所在的那个企业被长期的三角债所困，加上那位厂长在我们企业是一个过渡性角色，他是从原先单位的一个副职，到我们那个企业中担任正职，一年之后，他就被调到所属集团公司中的另一个工厂中任职去了。换了一个地痞型的厂长后，工厂的情况又急转直下了，我那时只是一个中层，真的是无能为力了！
我当时已经有了小孩了，生活的压力和职业上的更高追求，让我决定离开这家工作了12年之久的工厂。
进入外企也一直是我的一个追求和梦想，我一直在学习英语，在90年我就已经可以熟练阅读《China Daily》(中国日报)了，如下图，而且承担着工厂对外竞标的翻译工作，尽管我的口语水平当时还不算高。
2002年刚过完春节，我就来到了青岛，进入了一家德资企业，这是一家设计研发和生产隔振设备的企业。
进入了这家德资企业后，我负责质量，这家企业很小，当时只有区区50几个人，虽然主要的制造过程也是焊接，但是没有焊接工程师，也没有焊接工艺，我就兼起了焊接工程师的责任（尽管老板也没有明确任命和安排）。
最典型的一项作就是在一开始的头一个月，我承担了一个综合性的工作：给长春一汽车身厂安装隔振系统所需要的钢梁，从设计（总经理只给出一个概念草图）、CAD画图、焊接工艺、外协加工和焊接的监理、客户现场安装的监理，整套下来全由我一人包办！
最后下来，这项“一条龙”任务，除了有一点点很小的瑕疵外，工作圆满完成，而且获益颇多，特别是从外协工厂的焊接同行那里学到了钢结构与压力容器在焊接结构设计方面的不同之处。
在这个案例中提到我可以做设计，会用AUTO CAD，这些技能都不是在第一家企业中学到的，而是在之前给乡镇企业（当时有大量的乡镇企业）的兼职中学到的“技艺”~~~，艺不压身，到时候就派上用场了。现在还清楚地记得，我在家用小霸王学习机练习五笔打字，经常练到深夜，现在我还用五笔打字。也就是说，在我们那个年代，作为新时代人的两大时髦技能-计算机、英文，我已经具备了，这也是进入欧美外企的必备条件。
在这家公司工作的头一年里，就遭遇到了一起比较严重的客户投诉。我们给深圳地铁提供的用于地铁道床减振的隔振设备，被监理方投诉，原因是内部的弹簧挡环跟筒体间存在漏焊，如下图所示。
当时作为质量负责人，我感受到了巨大的压力。我被派往深圳地铁的建设工地，看到了那些产品，的确如监理所述，这条焊缝是产品上面为数不多的受力焊缝（专业叫法叫做工作焊缝）。然而，图纸上根本没有明确说明对焊接的要求：只写了“需要焊接”四个字，设计人员也没有与我们制造工厂这边进行专门的交代（专业叫法“技术交底”）。这样，责任心稍差些的焊工就在个别地方偷懒了，关键是我作为质量负责人，竟也没有意识到这条焊缝的重要性。
出差回来后，我陷入了深度的思考与自责当中：难道每次都要让焊工和制造工厂这边的工程师自己去判断哪条焊缝重不重要吗？重不重要应当谁最清楚？是不是设计工程师应当先知道？他们知道后是否应当按照一个固定的、大家都认可的程序或流程，与制造工厂这边的人进行交代呢？至少是在图纸上标注一下具体的要求吧？
正所谓行为是心理的投射，思考什么，就自然去关注什么。在当时网络不发达的情况下，我注意到了汽车行业的五大工具，特别是APQP、FMEA、控制计划等，这让我眼前一亮：找到依据了！我的反思在汽车行业中得到了验证，这就是：
也就是说，在产品的设计阶段，就应当识别出产品和过程的特殊特性，并在方案出来后进行失效模式与影响后果的分析，这两项工作如果做了，我相信本案例中的焊缝的重要度就能够被识别出来，并输出具体的焊接要求，例如：双面满焊，且焊高为多少多少等，并且在控制计划中规定清楚！
等到设计定型后，转到制造工厂这边时，我们就可以进行过程失效模式与影响后果的分析，这时就可以能够识别出在焊接这条焊缝时可能存在的漏焊问题，进而会制定出相应的预防漏焊的措施，或者检查与控制的重点，例如，需要检查这条弹簧档圈是否存在漏焊。
我还看到了另一个与我们这次教训十分匹配的方法，QFD（质量功能展开），如下图所示：
我们当时也可以借助这个工具或者方法，来识别出作为这个关键零件特性的焊缝来，并接着制定出相应的工艺措施与质量控制要求来。
更加重要的是，我们需要制定一个沟通流程，如下图：
也就是说，研发部门应当在方案出台后，与制造部门进行沟通，看在哪些方面存在制造上的困难，及时对设计方案进行优化，这叫做DFM（可制造性设计）；当设计定型（冻结）后，设计部门应当到制造部门或生产现场，向生产人员及质量人员进行技术交底，说明哪些地方是关键的、关键过程和键特性是哪些，等等。
总之，经过这个严重的客户投诉，我及我的同事们进行了深度的反思，并引入了上述的质量管理理念和方法，制定了相应的沟通流程，以后再也没有发生过类似的问题！
这也确实说明了：挫折可以促使人真正地成长，前提是善于反思与总结。
这家德国公司，毕竟是太小了，当时全球也就不到1000人，我们这边才50几个人，产品也非常简单，这就不太可能在质量管理方面有太多的成长空间，因此，我工作了几年后决定跳槽，我当时已经39岁了，但是从小培养的上进心使我跳槽的愿望特别强烈，于是我开始接受面试，但是总是失败，因为我应聘的公司一般是知名的欧美外企，我就是从面试官和招聘要求那里看到了自己的不足，从中知道了在质量管理领域还有如此多精妙复杂的东西，我决定系统地学习一下。
当时的学习途径，不像现在一样丰富多彩，一般是到当地的新华书店去买书，但是那里的专业书籍又了了无几。我终于从网上看到了一则消息，是ASQ（美国质量协会）的一套注册质量工程师手册，在那个年头，ASQ好像是还没有正式在中国成立分支机构，注册质量工程师业务才刚刚打算在中国运营，甚至还没有出版正版书籍，我就从北京一个发布这条消息的非正式机构那里，花了300元钱买了一本复印版的（肯定是盗版）注册质量工程师手册，如下图，400多页，非常小的英文字体，我是从头开始，一页不漏地读到了最后一页，并且做了大量的英文笔记！
我从里面全面见识到了整个质量管理领域的几乎所有内容，从管理到体系，又到具体的工具。但是毕竟是一本手册，虽面面俱到，但每个部分的内容又很简略，缺乏案例与习题，于是我就沿着手册中的脉络，开始了我的资料收集和学习的旅程，包括买书（纸质和电子）、上网学习，当时网上的学习资料并不丰富，更不是像现在一样有大量的免费或收费的培训讲座，即便如此，我也是得到了不少的学习机会，我家的书柜已经装不下了，我的电脑上至今还保留着20多年前收集到的电子版学习资料，如下图。
另外，在那几年里，我还与多家翻译公司合作，进行资料的翻译，包括标书、进出口设备说明书，甚至还有打官司用的材料，我的英语水平又得到了显著的提升。
补充说明一下，我的自学能力，其实是从小养成的，特别是初中时期，我们当时是在比较落后的农村，数学老师只教了我们一个学期就回家了，直到初二（当时是两年制）下学期才有了一位正式的老师，中间是其他班的老师偶尔去代代课，我的平面几何和方程组完全是自学的！在全公社（当时的行政架构）的期末考试中，还得到了满分的成绩！以后养成了自学的习惯，在高中、大学中也是如此，虽然成绩不是最拔尖的，但是我的自学能力确确实实是培养成了。自学能力对于一位质量人来说是至关重要的。
上述自虐式的强化学习和“应聘-失败-再应聘-再失败”的过程，极大地开阔了我的眼界，我最终顺利地进入了一家当时是业界前三名的美资办公打印机企业—LEXMARK （利盟国际，是从IBM独立出来的），时间点为2006年9月份。
表面上看，我是离开了工作了18年的机械行业，进入了一家产品非常复杂的IT及硬件企业，但是毕竟还是质量管理，而且足以使用到我学到的质量知识，可以说，这是我的职业生涯中的一次比较大的跃迁。
在此我请各位质量人注意，职业的连续性非常重要，对进入一个新职业要很慎重，尤其上了一定的岁数后，因为这意味着可能会将自己以前的知识和经验积累清零，再从零开始。对于质量管理来说，跨行业不是问题，因为质量管理是相通的。
在这家企业中我感受到了浓浓的外企氛围，经理与同事都是那么棒，工作环境轻松愉快！
这家企业是采用ODM和OEM的运营模式，即自己只进行系统设计和部分子系统的设计，部分子系统设计和整机的制造让供应商来承担，我们团队基本上就是在青岛开发区的一家韩资企业中常驻，因此我也对韩国企业的特点（文化、技术、管理等）十分了解。
我负责的是LCP（利盟关键部件）的质量管理工作和某个项目的产品整机制造的质量管理，我的大部分精力是放在关键件供应商的质量管理（整机OME供应商和关键零部件供应商）。
我下面列举几个在此公司工作的比较有趣的案例：
LCP（利盟公司关键部件）的供应商是我们公司指定的，但是平时是那家韩国代工厂来采购，有什么问题也是由这家工厂来直接与供应商打交道，这就会存在一个很严重的问题：供应商不听从这家韩国工厂，因为他们属于“客户指定的供应商”，在心理上天生就对韩国代工厂有一种优越感，就好像他们是客户一样。
一开始的阶段，我几乎每周都会收到韩国代工厂的抱怨，作为“客户”的代表，我认识到了需要组织他们双方制定来一种流程，要给这家韩国工厂一定的授权，当供应商存在严重的质量问题的时候，以及存在双方争议未决的问题时，代工厂可以及时向我这边汇报，代工厂向我发送供应商的质量月报，我们三方保持及时的沟通和定期的会议。这个流程非常好地解决了这个问题（供应商与代工厂不合作），成效非常显著！
在我所负责的LCP供应商中几乎没有中国大陆的，基本都是台湾的、美国的、日本的，其中美国和日本的供应商是比较难以管理的，除了合作的积极性不高，主要还是太远了，不方便出差去处理问题，只能通过会议来沟通。一开始，也是经常由于进货质量存在批量问题而导致代工厂停产。
怎么办？
我当时就意识到了，光靠自己单打独斗是根本不行的！是谁给这些（美国、日本）供应商的供货权？是谁给供应商支付货款的？这都不是我们中国这边的人，更不是我们这些负责供应商质量的人给的！
因此，我需要“借力”！
我组织了由美国总部的质量与采购、中国这边的采购和质量参加的电话会议，会议上我们制定了对供应商的相关措施，这样，很难办的国外供应商的问题就彻底地解决了！因为供应商已经接到了来自总部和采购表达的不满意，产生了危机意识。日本的两个供应商还特意分别来我们这边走访，我就与他们制定和优化了一系列质量要求与控制措施。总之，我负责的LCP这块，成效是非常显著的。
在这家公司中，我还接触了六西格玛和精益生产及KAIZEN，分别做了几个项目。其中在做第一个六西格玛项目时还是比较费劲的，费劲主要是因为我选课题选的不好，选了一个NTF（不易重现的故障）噪声问题作为一个六西格玛项目，结果遇到了不少困难，但是最后还是完成了。我在这方面的优势是之前已经自学过了一遍数理统计的知识了。
很可惜，当时我所在的这家公司还没有举办六西格玛黑带认证，我就没有专门走这条路，虽然还是很喜欢的。我还是对数理统计很感兴趣的，后来我又自学了好几本这方面的专著了，也主动去应用这方面的知识，不仅仅限于六西格玛项目。我记得还给代工厂的工程师做过复印和扫描偏斜问题的分差分析，还保留着这些资料，如下图。
在这家公司工作期间，我也开始应用五大工具中的FMEA、MSA和SPC，帮助TOOLING团队和代工厂的检验科做了不少MSA，在新产品项目中主导过PFMEA，我还记得专门做过代工厂扫描仪无尘室尘埃颗粒数量控制的SPC，而且还真的发现了失控！这个失控的原因是无尘室有一个地方不密封了，他们找到原因后立即进行了改善，这是一次真正意义上的SPC控制图的作用！
到了2010年的下半年，公司决定更换代工供应商，从青岛移到位于广东中山市的一家日资企业，我就跟随着这个项目走，并起草了与这家日资企业合作的质量保证计划并向家日资企业宣讲，如下图所示。
从那以后，我频繁去广东中山出差，还打算在那里长驻，记得最长的一次出差是20多天，一直住在中山的一家喜来登酒店。
总之，我在这家公司工作期间，比较全面地应用了之前学习的东西，而且大多数是自己寻找机会去应用的，包括多次给代工厂和供应商进行质量方面的培训，我就是在那时发现了自己在培训讲课方面是很擅长的，但是还是没有打算改行做咨询培训，因为自知还欠火候。
由于办公用的打印机逐渐被无纸化办公模式所取代，办公用打印机开始日薄西山了，公司开始着手转型，因此我不得不要离开这家工作了5年的公司，另谋出路。
上进心使我决定下一个工作不能再停留在当前的层次上了，我进入了山东威海的一家上市企业任质量总监，这家企业也是研发与生产打印机，不过是专用打印机，如下图。
可以说，我是作为一名“空降兵”来到这家上市公司的，与我同来的还有一位生产副总，我们俩都是从外企来的。到2011年，这家公司成立已经了10多年了，人员相当稳定，随着国外市场的开拓和国外客户要求的提高，他们自己感觉越来越跟不上业务发展的要求了，因此，高层决定从外企中引进人才。
但没想到，只引进了我们俩人，其他的高层、中层及员工并不打算变动，我们就成了传说中的“空降兵“。
空降兵是非常难做的，我经历了巨大的困难！与我一同入职的那位生产副总，只做了6个月就离开了！这里的难处主要是整个公司的员工在意识、理念、知识、技能上，与我们这些从外面来的人之间存在着巨大的鸿沟！更为难办的是，公司明确跟我讲，不允许更换现有员工的职位，而且我好不容易招聘的较高水平的工程师，也要被总经理安排到研发部去，而且人才招聘的工资预算也远远不足以支持招聘到所期望的水平的人才。
我的一个优点，当然也可能是缺点，就是不愿轻易放弃一件事，因此，在这里的工作注定是不顺利的。可以说，在这里的收获主要是通过教训来获得的，其实通过教训得到的东西往往要比来自成功的经验更加宝贵！
下面向大家分享的教训贵如黄金，对于一直在成熟的500强公司中坐享其成的人来说，他们是很难体会到和得到的！
面对这样的局面，我一开始能做的也就是从质量理念上对各个部门进行培训，认为首先从思想上做工作。当时的一些培训课件也保留至今，如下图。
我的理念与方法还是受到了公司高层和基层员工的一致认可，但是大家终究还是没有决心真正地改变现有的做法，这是因为我讲的东西和实际情况的差距实在是太大了！
如果我的培训是以先从高层到中层，最后再到员工分层培训的方式会更加有效，因为变革是从上到下进行的，高层的思想通了，决心有了，才能去推动，只把精力放在基层是不易凑效的！
另外，如果培训内容按层次展开，应当会更有效，也就是说，从理念和认知上，再转到大的方向和流程上，最后再到详细的工具方法上，如果一开始就搞一些高级的工具，弄得过于细致，大家会觉得太麻烦、太繁琐，最后不得不放弃。
除了员工的意识和能力问题以外，当时该公司的质量问题其实主要是起源于两个方面：研发和供应商。
由于产品大多是定制化的，需要以项目的方式来运作，而且需要市场、销售、研发、生产、采购、质量各部门的全力配合，而且需要一个总体的项目经理，甚或是项目管理委员会，但是该公司的项目经理只是属于研发部，根本没有协调公司不同部门的层次、权限和能力！这才是最大的问题！
这导致了采购、供应商及本公司的生产部门不能协同项目的进展，进而不能按照给客户承诺的工期交货，同时也导致了很多测试根本就没有时间做，产品到了客户那里，问题多多！
在定制化产品开发项目管理上最成功的无疑就是华为公司了，他们从IBM引进的IPD（集成开发流程）就是他们成功的基础和保障。我所去的这家公司其实很早就聘请从华为出来的人培训和导入过IPD（集成研发流程），但是根本就没有任何执行！个中的原因，我不得而知。
如果我当时跟总经理沟通和探讨项目管理的问题，设立能够协调整个公司的项目经理职能或项目管理委员会，我认为很可能会起到作用。
该公司的供应商主要是本地的，而且很多是作坊式的，这是因为在公司开始创业时，规模小，有规模的正规供应商厂家不愿意接单，只能给到这些作坊式小厂，随着公司的发展，这些作坊小厂也没有同步发展，质量非常不理想。而公司的老板又不愿意放弃这些当初与他们同甘共苦的供应商，甚至还有一些供应商与公司里的高层领导有着千丝万缕的关系。我上任之初，第一件事，就是去一一走访这些小厂，跟他们讲清楚这方面的道理，但是他们的能力实在不济，进展并不明显。
如果我当时与战略采购部门及总经理建议并进行充分的沟通，在继续使用这些小供应商的同时，引进新的正规的供应商，这样可以给原来的小供应商以压力，促使他们进行改进，这样做应当是有效的。
事实上，我与其他部门合作，进行了大量的体系和流程上的改善，其中的内容现在看来，仍然觉得相当的专业和到位，可以说，当时（2012年初）推出的改善的方向、方案和详细内容，绝对达到了一流咨询机构的水平，而且还更加符合企业的实际情况，比咨询机构的老师更加了解产品中的专业内容！如下图所示，
总体上来说，大家还是比较配合的，可是对于一个十几年一直非常稳定的公司来说，习惯的力量真是太大了！一下子推出这么多新东西，所有人，从老板到员工，根本就没有时间，没有能力，也没有耐心去研究，更谈不上理解、认可和实施了。
最大的问题还是在于这些改善只是停留在了主管，充其量中层这个级别，只在这样级别上宣讲和推动，事先没有与总经理充分汇报和讨论，更没有与相关部门的高层主管进行充分的沟通，没有得到资源上的保证，进展比较缓慢。
对于自己所在的质量部门，我亲手制定了大量的高专业度的规范、工作指导之类的东西，从基本的工作方法，到较高级的工具应用，如MSA、SPC等，这本不应该是总监级别所做的工作啊！由于没有人能够胜任，公司的预算也招不到高水平的人才，我不得不自己动手，如下图。
即使自己动手制定了大量的规范和工作指导，但限于现有员工的水平，公司又坚决不更换新鲜血液，过分追求和谐的管理，我想，这是任何高人也无能为力的！如果您也是一位所谓的“空降兵”，我会十分干脆地奉劝您赶快离开这样的公司！
这是因为，人是基本不可以通过教育来提升业务能力的，尤其是对不上进的、毫无压力感的成年人来说！
坚持了2年后（2012年11月份），我终于离开了这家上市公司，我向各位有追求的质量界同仁，提出如下建议：
1、如果你是作为一名“空降兵”进入一家企业，那么这样的风险是相当高的！除非是在入职之前，你从企业高层那里确认了他们后续变革的决心，以及针对各个层级逐渐更换新血液的计划，否则，一个人的力量是很难影响和改变全局的！
2、改善和变革，必须是从上到下进行，首先打通高层，由高层来推动，质量部门只是负责体系、流程和方法上的指导，否则是不能得到支持的！
3、推行一样新东西，一定要循序渐进，先从理念开始，再到方向与流程，最后再到工具细节，每一步在得到人们的理解与支持后，再转到下一步，否则，一开始就面面俱到，细致入微，一股脑地上，结果会因繁琐、畏惧，很快发展到抗拒而终止！
以上建议是自己在经历过现实的严拷打后得出的，这比从一家本来就成功的企业中、一路光鲜走来而获得的经验，更加实用、有针对性，更加有价值！！！
我的下一站（2013年），进入了汽车零部件行业，是一家美资企业，主要的产品是火花塞，我任资深质量经理。
在我之前，已经有2位质量经理先后离开了，均工作了不到3个月！与之前经历过的美资企业不同的是，这家美资企业的工作环境不是一般的差，从公司总部到工厂总经理的管理方式，都是原始资本家的那种方式：简单、粗暴、极度缺乏人文关怀！
在我刚入职时，听本部门的同事讲，之前有一次严重的客户投诉，正好是总部的老大来了，当场决定对现场负责最终检验（FQC）的检验员进行罚款和降工资，后来，工厂就时不时地收到类似的客户投诉，而且经常有把不合格的产品放到合格产品的包装箱中的情况，这难道都是失误造成的吗？我看未必！
工作压力不是一般的大！再举个例子，整个工厂的所有设备，都是国外工厂淘汰下来的二手或者三手货，没有一台新买的，最新的是上世纪八十代的，最旧的竟然是——上世纪三十年代的，活像是一个个古董！这样的设备，可想而知它们的可靠性如何了，设备坏了根本就没有可更换的零部件！都是敲敲打打、糊弄一时而已，因此，一天到晚，因设备而停产的事故频发。
在这种情况下，质量工作肯定是困难重重，然而，工厂总经理却给我制定了一个个常人不可能完成的业绩指标！
比如，必须在3个月内，将通用（GM）韩国这个客户的开箱不良降到300ppm以下，而当前是16000ppm。经过了3个月后，我给他们降到了10000ppm，为什么没有完成呢？这是因为其中投诉最多的一项是火花塞外观的不良，而在不良的项目中，最多的是外观有黑色的划痕，如下图所示，这个根本就不是什么缺陷！它是在生产线上的传输中存在一定的摩擦所致。我们跟客户进行了清楚的解释，最终这件事就这样解决了。
也就是说，这个问题反映了在项目前期或者在与客户打交道的开始阶段，就没有就质量要求进行过充分的沟通和确认，这导致了后期大量成本和精力的浪费，包括频繁地退货甚至停产，导致公司从上到下紧张兮兮，如临大敌。
这个案例给我们的教训是，当客户看到所谓的“异常“时，他们并不真正了解”异常“意味着什么，但他们有可能以报怨或投诉的形式向我们提出，只有研发和制造这个零件的我们才具有这方面的专业知识，那么我们就应当以专业的形式主动向客户说明，而不是完全把客户的话当作不可挑战的圣旨！
这家公司是一家老牌的汽车零部件公司，其中我所在的这家中国分公司用到的火花塞的陶瓷体部分是从一家位于美国底特律的集团内部供应商采购的。这家内部供应商的质量相当差，开箱后，会有相当高比例的不良，包括裂纹、尺寸不合格等问题，我们还专门从外面雇佣了一帮人在使用前进行挑选，质量部还要负责管理这部分人的挑选质量、与提供挑选人员的第三方机构打交道，而且还要我们工厂自己来承担挑选的费用。这家集团内部供应商可能因为是美国公司的缘故，又可能是长期被一些怕事的、奴性十足的中国公司的人误导的原因，自我感觉还特别牛，比如他们的质量经理来中国公司，还得特意安排两个中层经理陪同游玩。
我费了好大的劲，说服工厂总经理，请他跟总部要求，让这家内部供应商承担所有的不良损失，包括挑选、报废、补货等发生的费用。最终还是成功了，进货质量从此得到了显著的改善！
这个案例的启发是：要管理集团内部供应商，而且是国外的供应商，说难很难，说容易也容易，就是不良损失成本的归属和责任承担方一定要理清楚，而且请总部出面来协调。
我还帮助公司制定了一个比较先进的质量报告系统，我是先制定了一个EXCEL版的，如下图所示，本来打算后续纳入到公司的MES系统中，但是没有等到那一天我就离开这家公司了。
时间来到了2014年3月份，我进入了职业生涯中的最后一家公司，这是一家位于上海的美国公司，也是世界上较早生产WIFI智能音响的公司。他们采用的是OEM整机代工的模式，让一家位于上海的台湾公司代工。我担任负责整机制造质量的资深质量经理。
这家公司的老板原来是做互联网的，非常具有创业精神和创新精神，做互联网发家后，进入了制造业，由于钱多，就招聘了非常多来自于知名企业的人。
但是，跟大多数高科技创新企业的初始阶段类似，高层管理者严重缺乏企业管理的意识、知识和经验。令人不解的是，这家公司特别看重一个员工的社交能力和所谓情商，在这些方面的要求相当过分。他们不管一个员工在业务中的实际能力和贡献，几乎只看别人对他的评价。在所谓的360度评价中，哪怕是有一个评价者对这个员工评价不好，那他就等着倒霉吧！美国的全球质量总监会定期与其他部门的领导询问自己部门的某位员工如何如何，就是这样缺乏自信的样子。因此，只有那些八面玲珑、擅长表演和表现的人吃得开，而那些只喜欢集中精力干实事，不怎么喜欢交际的人混不开。
在我刚入职的头半年里，代工厂那边几乎是每周都会有因质量问题导致的停产问题，其中零部件的质量问题占了一半多。该公司专门有一个SQE团队来负责供应商的质量。
真正的改观还是从一次音响装配时壳体破裂问题开始的。有一天，我一到办公室就接到了代工厂那边打来的电话，说是某个型号（在本文中特意隐去了真实的产品型号）的产品在装配壳体时，壳体的螺丝孔部位在打螺丝时产生了破裂，该批次壳体破裂的比例为30%以上！下面是一个示意图：
过了一段时间，SQE团队给出了原因和措施，原因是供应商的模具没有及时维护，导致塑胶入口流道存在堵塞，进而导致流道末端处的材料密度过低，强度不足。问题的现象确实也基本都是发生在远离流道入口的同一个位置，纠正措施是对模具进行维修。
然而，作为代工厂这边的质量负责人，我却是对这样的措施极不满意！我本来也的确想借此机会，牵头和组织一个多方团队，来从系统层面进行彻底的改善，我组织的“四方团队“分别是：
我们公司的两个团队——1、CM质量团队（我的团队）；2、SQE团队；3、供应商团队（不只是出问题的这一家，还有平时出问题前10名的供应商，他们轮流参与，一家供应商参与半天的时间）；4、代工厂IQC团队。
继续以上面这一家供应商问题为例。我在SQE团队和供应商提供的措施基础上问：你们是否可以确保下一次就不会再出现模具流道堵塞的问题了？很明显，维修模具这个措施肯定不彻底，因为他们没有从系统层面去找原因！在我的追问下，供应商终于说出了系统层面上的原因：因为在（出问题的）前一年的下半年，我们公司给他们的订单量增加了很多，生产增加了一个班次，而他们的模具只有一套，由于不能停工，就没有时间对模具进行定期维护。我又问：难道你们没有订单评审吗？供应商说有，只是没有邀请设备部门和质量部门的人参与。这不就是原因所在吗？这两个部门不参与评审，还有谁去关心模具的维护问题呢？
管理或系统上的问题的特点就是，单独拿出来看是很浅显，并不复杂，但是如果不通过系统化的、流程化的方式去识别和解决，在平时工作的过程中是几乎没有人注意到的。例如那家注塑工厂有上百套模具，如果负责模具的人不参与客户订单的评审会议，还有谁会去主动想到要增加一套模具呢？
这就是工作流程的意义所在，它帮助我们充分识别存在的问题。就像是在医院里检查病情一样，医生动不动要求病人做一个全套的检查和化验，其实医生这样要求，也是一种流程上的要求，这样可以帮助医生发现有可能只靠查看表象而想不到的问题和原因。当然，不排除也存在“创收”的目的。
其他供应商也分别参与了这场会议，也存在大量管理方面的问题，我们都一一识别并给出改进的建议，后续我们公司的SQE团队又进行了跟踪，最终供应商的质量得到了显著的改善，因零部件问题而导致的停产几乎就不存在了！
由于头两年，公司规模太小，在与这家台资代工厂合作时，处于劣势的地位，从高层到员工，在人家面前显得低声下气的，而且代工厂给我们的产线配备的质量管理人员的水平真的是一言难尽！随着订单量的不断增长，代工厂那边的生产线都增加了好几条了，我认为机会来了，就向代工厂的质量副总提出了配备高水平质量人员的要求，在我的再三要求之下，终于更换了一位比较得力的质量经理和一位质量工程师。
我还亲自动手，制定一个非常完备的过程审核的方案，如下图所示。
这个审核方案的特点有两个：门槛和权重。如果有的门槛条款不符合，则整个就不能通过，就让供应商停产改善，当然，这种情况极少，这个方法特别适用于对供应商的供货资质认证审核，以及新产品试生产前的确认审核；其他条款，依据关键程度的不同，赋予的分值权重也会存在很大的差别。这样就不会因为条款太多，而“掩盖”掉不符合的重要条款。
另外，我们还对一个条款实际执行的不同程度，给出不同的分数，如上图所示。
总之，在我去公司不到一年的时间里，我们对代工供应商分别从体系、工作流程、人员配置上进行了全面的提升，而且与SQE团队合作，促使零部件供应商从体系上进行了改善。代工厂的质量状况得到了根本性的改善！
这家公司的产品属于市场竞争性极强的民用消费品，必须快速地迭代、快速地研发和推出具有竞争优势的产品，方可不败。我给大家分享两个比较典型的案例。
研发部门为了追求独一无二的感觉，在其中一款产品的研发时，对音响的音罩小孔的加工，决定将原来采用压铸工艺，改为机械加工，这样看起来会更精致、更有科技感，如下图所示。然而，那么小的孔，现有供应链中甚至整个业界根本就没有能够实现的！
设计冻结后，压力转给了中国区的采购们。他们寻找了半年的时间，也没有找到能够满足要求的供应商！这样整个项目因此而搁置了半年之久！
折腾了很长一段时间后，终于有一家供应商可以使用激光打孔的方法来基本实现设计的要求，但产品上市后却反应平平！
这个案例给我们带来什么教训？在新产品开发的早期，也就是说在概念设计阶段，甚至在进行项目可行性评估阶段，就应当同步考虑供应链的实现能力和风险了，在这个阶段决定项目是否继续进行，还是改弦易辙，或者放弃，或者开始寻找和认证新的供应商，而不是等到设计完成和冻结后再去做这件事，如下图所示。
产品的控制系统是与另外一家位于珠海的美资企业合作生产，所以在另一个产品项目期间，整个研发团队加上我们上海分公司的人七八十号人，一起到珠海这家供应商那里办公，可见这个项目的研发成本是多么高吧。然而，这个项目的进程是相当的混乱不堪！
这样的项目，需要珠海供应商那边也要成立一个项目团队，但是在项目开始后，供应商的项目团队不固定，人员经常更换，产品的制造要求和出现的试制问题不能很好地传递给下一个人；制造中出了问题，首先公司内部团队吵成一团，如，SQE团队认为是设计问题，需要修改设计，而研发部门的人认为测量系统存在问题，吵来吵去没有定论；双方公司项目团队之间没有固定的职能对接，也没有问题反馈和升级流程，这直接导致了他们明明知道产品有问题，还照常向上海的整机代工厂这边发货，真的弄得我们这边哭笑不得。
整个项目一波三折，浪费了大量的时间和成本，关键是把每个人搞得精疲力竭，严重影响了大家的士气！包括高层和主管工程师在内的员工，在项目结束后就开始出现了辞职。
据说这个新产品项目花费了一个多亿！可想而知，这样的新产品上不上市还有什么意义？
这个项目结束后，公司的高层进行了反思和总结，成立了由公司高层组成的项目协调小组。
实际上，我个人认为这还是远远不够的，最起码，在与战略供应商进行合作时，必须先有一个研讨性质的会议，外企一般把这样的会议叫做Workshop会议，我在LEXMARK那家公司就主导过Workshop质量模块的会议，见前面的图片。在这个会议上，要确立双方合作的团队及各自对应的对接人员、目标期望、工作流程、各自供应商链的合作管理、资源配置、所需要的测试、问题解决流程、争议升级渠道等等，如下图所示。在这些工作做好后，方可开始项目的运作。
因此，大的项目并不能完全靠项目经理来进行管理，尤其是两家公司合作的项目，这需要双方公司的高层成立高级别的项目管理委员会，这首先需要高层管理者有这方面的管理认知，因为如果高层这边没有这方面的认知，他们的下属会有谁去主动建议呢？
我跟不少公司的高层经理有过交流，有些高层经理人根本就缺乏全局的管理意识，他们的眼睛里只有产品的技术细节。
由于这家公司的文化理念、管理方式存在很大的问题，在2015年底就开始走下坡路了，一个最典型的表现就是总部多位从苹果公司挖过来的研发工程师纷纷辞职。产品也被亚马逊（人家的主业还是一家电商）生产的一款小型智能音响竞争下去了，后来包括中国公司在内的同行厂家，纷纷主导了智能音响的市场。
这家公司的主要问题还在于产品战略和销售战略存在重大问题！
公司在智能音响的功能定位上还是比较明确的：方便人们享受音乐。但是在价格定位上却是太高了！小型的音响在2千块人民币左右，较大型的音响就八九千了。其他同行产品上市之前，这家公司的产品只是在欧洲市场上受欢迎，但是在中国市场上还是同样的价格定位，这样，用同样的产品就始终打不开庞大的中国市场。随着同行竞争者的入场，这家公司就迅速地走下坡路了。总体上来说，价格太高，远高于同行，而功能和音质又没有突出的优势。
价格高的原因，主要就是运营成本太高，光在研发项目上就存在巨大的浪费，平时还做一些毫无意义的所谓可靠性测试：所谓的应力测试的负载只是相当于平时运行负载的80%，我家至今还在使用着好几台当年可靠性测试下来的音响，没有任何问题，这些经历应力测试的产品当然是不能再销售了，我们是免费得到了。
在这家公司工作期间，要邀请外部的咨询师来讲课，是由各部门自己来联系的。我就有幸接触到了奥曼克（OMNEX）上海这家咨询机构。我从他们的那里了解到了咨询培训行业的情况，想到了我自己的工作经历和授课特长，以及以后的职业发展，更主要的是对这一行的天然的喜欢，我有就开始有了转行做咨询培训的打算。
到了2016年4月份，我终于辞职了，也正式结束了我28年（1988-2016）的制造业打工生涯，成为了一名独立咨询师。
经过了28年的风风雨雨，见证了中国波澜壮阔的改革开放大潮，从当年的就业包分配，到完全需要靠自己的能力去谋生存的过程。
经历了不同性质的企业（国企、外企、国内民营、兼职私企）、不同类型的行业（重工机械、高端电器、汽车零部件），见识到了不同国家和地区的企业的不同管理风格（中国、美资、台资、日资、韩资等）。做过工艺技术、产品设计、质量管理（战略质量、质量体系、供应商质量、质量工具、全产品生命周期的质量管理）、长达6年的英文兼职翻译（笔译）。
我的经历中不只是成功和经验，还有不少挫折和教训，更有不断地坚持、超越和蜕变！
工作过的企业不全是名企，这使自己见识到了更多失败的管理模式，同时也使自己养成了极强的自主创新意识，而不只是在管理成熟的知名企业中坐享其成，做一个流程上的一个小小节点和机器上的一颗螺丝钉。
这一切经历，为我现在的咨询和培训奠定了非常坚实的基础，练就了全方位的基本功，使我在面对咨询客户的各种不同情况时，能够快速、深入地洞察到问题的本质和根源。
我为我的并不完全光鲜的职业经历而深感自豪！！！
2016年11月28日，这是一个值得记住的日子，从这一天开始，我的职业正式掀开了一个新的篇章，一份能够带给自己极大快乐的职业。
11月28-30这三天，我在奥曼克上海，上了我的第一堂课——CQI-15焊接系统评估，并获得了4.94分（满分5分）的极高的评价！下图是我跟学员的合影。
出道即巅峰，我把28年的工作经历，用十几门课程呈现出来了，涵盖了“焊接技术”、“质量管理”，及“问题解决”三大领域。我的每一门课程，均有着不少于十年的直接工作经历。在这些课程中，只有一门（CQI-15）是讲标准的，其他全部都是基于自己的经验，从零开发的。
在开始这个新职业不到半年的时间里，我就与咨询机构一起拿下了一家德资集团公司的接近百万的咨询项目——QRQC（快速反应与质量控制），我是该项目唯一被客户总部考察并认可的咨询师。
由于咨询培训的市场机制和供需关系，人们对我的熟悉主要是焊接，人们贴在我身上的标签是“焊接专家”，其实，因为我有着上面的经历，我的质量课程和问题解决课程有着同样的深度和广度，甚至有着比我的焊接课程更多的独到见解！
与课程和咨询相比，我更愿意把我感悟到的和提炼出的精华分享给各位质量界的同仁，共同发展，为我们的国家做出自己的贡献！
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