TA的首页10月17日的闲聊
大概是2018年：
刚接触体系的时候，每次客户审核、三方审核都是一脸懵。不理解老师说的是什么意思，不知道他想要的是什么效果 。 每次都有一个疑问：我这样做符不符合体系要求？ 老师说的要求是不是体系里的要求，写在哪儿？ 那时候总感觉符合体系要求的动作才是正确的动作，促使我们公司的一群人对体系标准特别感兴趣。
然后我们请了很多老师，有全职三方的咨询公司。有时任客户端培训系统的大佬、有客户端的SQE大佬。花了近两年时间，每个周末都安排了培训（ VDA6.3、PFMEA、IATF16949、GDT、一顿造。 培训+考试、再培训再考试 ） 10多个人参与了培训，最终有2-3个人较完整的坚持了下来，并有所收获。其余人都对体系有了基本的认知。（ 真的特别感谢当时的领导，在人员知识、技能培训上顶着压力给我们制造了那么多机会 。）
后面我们了解了标准、熟悉了条款、知道了审核老师的套路和逻辑、可以提前准备客户审核想看的资料，规划路线。每次审核都能顺利通过。 紧接着灵魂拷问来了： 通过客户的审核，真正的靠体系完善的比例是多少？（ 价格+服务占多少 ？） 学习了体系每年能变现多少？ 流程让工作更复杂，降低了工作效率？ 在这一波灵魂拷问的前提下，团队散了 （走的走、转岗的转岗） 刚刚燃起来的星星之火熄了，剩下零星的火种，心中有火红的内核，头上冒着青烟 。
接着，我们的体系建设回到了最初。没人维护指导文件，没人在乎记录表单，知道公司有程序文件这个东西的人少了 。 是不是不该在继续推行体系了，因为那没有用。 还是我们打开的方式不对。 剩下的火种需要思考 。
最不想提及的是整个过程中与老板的沟通（ 我觉得这个做的最烂 ） 更多的情况下，他有他很多的想法，我有我的视角， 沟通的时候，他气势磅礴，顿感自己胸无点墨 。 好不容易在想法层面上达成一致，老板又觉得我只会说理论，没有办法变现。 我真是服了我自己的沟通能力 。 ( 在企业没有领导支持，真心是的不好玩）
2022年， 小小的火种在制造部门辅助建立流程 。
现在我的关注点更多的在人身上 。比如： 一个学生进了车间 ，他的学徒工资 2000元，学习周期3个月。 那么我会告诉他，3个月后，他需要达到什么样的技术水平，综合师傅的评价，才能通过我们的考核。正式学徒的工资是多少 。 正式学徒后，他需要达到什么样的技术水平及能力，到达师傅级的工资 。 我常说，你能拿多少钱不是我说了算 ，我们标准就在那里，你达到了，过来找我，通过考核，你就能拿多少工资 。
有些学徒已经成长为了师傅，我会告诉他：你可以有三种选择 ， 第一种是就在本组继续工作，好处是，你可以在自己熟悉的领域工作，坏处是，你涨薪的幅度会比较慢 。 第二种，如果你可以申请当组长，好处是组长的薪资、福利、机会会更多。但是你需要承担更多的责任，学习更多的内容 。 第三种，如果你不想往管理上发展，我可以协调你到平行岗位学习 。 能够让你一直保持新鲜感，日后成为多功能技术人员。种种如是 。
当我们的兄弟成长为组长后，经过2-3年的磨练，工作开始变得得心应手。 组内人员稳定，技能娴熟、设备状态良好，每日工作进展顺利。他就可以开始申请调岗或晋升。 通常想晋升为部长或经理，我预先设置了几个前置条件 。 第一个：你需要有一个接班人（ 同事认可的接班人，不然就算让你调岗了，你也会被迫回来 ） 。 第二个： 在此之前，你需要有2-3个以上岗位的轮岗经验，目的是让你能够多方位的进行思考 ， 也就是我们常说的增加你的管理成熟度 。 30-35岁，以我目前的见解，我觉得这个年龄区间的人，能达到这个阶段算是不错。 （ 我更多见识的是民企，200人左右的那种。希望这两年努努力，去大公司见识见识。 ）
不过说到这里，我真切的感觉到平台的重要性，平台又多取决于学历。好好学习才是硬道理 。
当了部门管理者，事实上已经可以算是一个中层的管理着了（ 小企业）工作的内容更多的是管理， 管理部门人才的梯队（ 学徒-师傅-组长-主管）的建设。 设备的维护、稼动率 。流程是否顺畅 （ 比如一个小组，他们组的人员做事是否有效率，风气怎么样，人员结构怎么样，设备维护的怎么样，现场5S整理的怎么样） 来验证，这个组的组长是否有领导的能力。 他缺乏哪方面的技能，如何去培养他。（ 他适合用什么样的方式沟通、交流）
一个部门，能不能高效、底成本的完成公司制定的战略（ 任务 ），部门人才的梯队建设、部门间的协调又可以用来验证，这个部门的负责人能不能胜任这个岗位。
有一次，需要对一个组长进行任命：
一位是，我平时的酒友，认识很多年了，对公司的业务类型很熟悉， 沟通也不错，主要是很熟，做事稳定，创新少 。
一位是刚入职不够，有很多自己的想法，对公司的业务类型不太熟悉，沟通上稍微有点急躁 ，工作经验丰富。
我选了前者，结果后者走了。 说实话现在都感觉有点后悔，因为前者虽然技术成熟，沟通顺畅，但是对人、对管理没有感觉。 不会出大乱子，但是理论上并不会做成好的成绩。 （ 这一点已经得到的印证） 管理的感觉就像这样 ，一个错误的决定，很可能就会损伤一个组的士气 。 如果看不到这些微妙的变化，管理的部门就不会做出好的成绩 。
流程起什么作用呢？
我们选人需要流程、标准。很庆幸那时候的体系培训，让流程来帮助我们管理，让管理的简单化、固定化 。 有创新了更新流程，没有创新维护流程，为的就是保证过程的一致性，减少异常发生。 预防混乱 。 管理者还有一个任务就是想方设法让人的工作更轻松，（ 能电子扫描的，尽量不手写等等 ） 让兄弟有盼头，回报会延迟，但是肯定会来 。 管理是啥： 管人+理事 。不同阶段的人，有不同的管理成熟度要求 。 员工只需要管理好个人。 组长需要管理组员、作业标准、设备等 。
到了部长后的路怎么走呢？
30岁-40岁，似乎还有十年“风光”的光景，但是我同样看到了深深的时间陷阱。 如果我们被“风光”欺骗， 停止学习，那么40岁的时候，就是注定被淘汰的时候 。这个陷阱埋的是真心好。
前辈们，你们30岁的时候是怎么做的 ？
刚接触体系的时候，每次客户审核、三方审核都是一脸懵。不理解老师说的是什么意思，不知道他想要的是什么效果 。 每次都有一个疑问：我这样做符不符合体系要求？ 老师说的要求是不是体系里的要求，写在哪儿？ 那时候总感觉符合体系要求的动作才是正确的动作，促使我们公司的一群人对体系标准特别感兴趣。
然后我们请了很多老师，有全职三方的咨询公司。有时任客户端培训系统的大佬、有客户端的SQE大佬。花了近两年时间，每个周末都安排了培训（ VDA6.3、PFMEA、IATF16949、GDT、一顿造。 培训+考试、再培训再考试 ） 10多个人参与了培训，最终有2-3个人较完整的坚持了下来，并有所收获。其余人都对体系有了基本的认知。（ 真的特别感谢当时的领导，在人员知识、技能培训上顶着压力给我们制造了那么多机会 。）
后面我们了解了标准、熟悉了条款、知道了审核老师的套路和逻辑、可以提前准备客户审核想看的资料，规划路线。每次审核都能顺利通过。 紧接着灵魂拷问来了： 通过客户的审核，真正的靠体系完善的比例是多少？（ 价格+服务占多少 ？） 学习了体系每年能变现多少？ 流程让工作更复杂，降低了工作效率？ 在这一波灵魂拷问的前提下，团队散了 （走的走、转岗的转岗） 刚刚燃起来的星星之火熄了，剩下零星的火种，心中有火红的内核，头上冒着青烟 。
接着，我们的体系建设回到了最初。没人维护指导文件，没人在乎记录表单，知道公司有程序文件这个东西的人少了 。 是不是不该在继续推行体系了，因为那没有用。 还是我们打开的方式不对。 剩下的火种需要思考 。
最不想提及的是整个过程中与老板的沟通（ 我觉得这个做的最烂 ） 更多的情况下，他有他很多的想法，我有我的视角， 沟通的时候，他气势磅礴，顿感自己胸无点墨 。 好不容易在想法层面上达成一致，老板又觉得我只会说理论，没有办法变现。 我真是服了我自己的沟通能力 。 ( 在企业没有领导支持，真心是的不好玩）
2022年， 小小的火种在制造部门辅助建立流程 。
现在我的关注点更多的在人身上 。比如： 一个学生进了车间 ，他的学徒工资 2000元，学习周期3个月。 那么我会告诉他，3个月后，他需要达到什么样的技术水平，综合师傅的评价，才能通过我们的考核。正式学徒的工资是多少 。 正式学徒后，他需要达到什么样的技术水平及能力，到达师傅级的工资 。 我常说，你能拿多少钱不是我说了算 ，我们标准就在那里，你达到了，过来找我，通过考核，你就能拿多少工资 。
有些学徒已经成长为了师傅，我会告诉他：你可以有三种选择 ， 第一种是就在本组继续工作，好处是，你可以在自己熟悉的领域工作，坏处是，你涨薪的幅度会比较慢 。 第二种，如果你可以申请当组长，好处是组长的薪资、福利、机会会更多。但是你需要承担更多的责任，学习更多的内容 。 第三种，如果你不想往管理上发展，我可以协调你到平行岗位学习 。 能够让你一直保持新鲜感，日后成为多功能技术人员。种种如是 。
当我们的兄弟成长为组长后，经过2-3年的磨练，工作开始变得得心应手。 组内人员稳定，技能娴熟、设备状态良好，每日工作进展顺利。他就可以开始申请调岗或晋升。 通常想晋升为部长或经理，我预先设置了几个前置条件 。 第一个：你需要有一个接班人（ 同事认可的接班人，不然就算让你调岗了，你也会被迫回来 ） 。 第二个： 在此之前，你需要有2-3个以上岗位的轮岗经验，目的是让你能够多方位的进行思考 ， 也就是我们常说的增加你的管理成熟度 。 30-35岁，以我目前的见解，我觉得这个年龄区间的人，能达到这个阶段算是不错。 （ 我更多见识的是民企，200人左右的那种。希望这两年努努力，去大公司见识见识。 ）
不过说到这里，我真切的感觉到平台的重要性，平台又多取决于学历。好好学习才是硬道理 。
当了部门管理者，事实上已经可以算是一个中层的管理着了（ 小企业）工作的内容更多的是管理， 管理部门人才的梯队（ 学徒-师傅-组长-主管）的建设。 设备的维护、稼动率 。流程是否顺畅 （ 比如一个小组，他们组的人员做事是否有效率，风气怎么样，人员结构怎么样，设备维护的怎么样，现场5S整理的怎么样） 来验证，这个组的组长是否有领导的能力。 他缺乏哪方面的技能，如何去培养他。（ 他适合用什么样的方式沟通、交流）
一个部门，能不能高效、底成本的完成公司制定的战略（ 任务 ），部门人才的梯队建设、部门间的协调又可以用来验证，这个部门的负责人能不能胜任这个岗位。
有一次，需要对一个组长进行任命：
一位是，我平时的酒友，认识很多年了，对公司的业务类型很熟悉， 沟通也不错，主要是很熟，做事稳定，创新少 。
一位是刚入职不够，有很多自己的想法，对公司的业务类型不太熟悉，沟通上稍微有点急躁 ，工作经验丰富。
我选了前者，结果后者走了。 说实话现在都感觉有点后悔，因为前者虽然技术成熟，沟通顺畅，但是对人、对管理没有感觉。 不会出大乱子，但是理论上并不会做成好的成绩。 （ 这一点已经得到的印证） 管理的感觉就像这样 ，一个错误的决定，很可能就会损伤一个组的士气 。 如果看不到这些微妙的变化，管理的部门就不会做出好的成绩 。
流程起什么作用呢？
我们选人需要流程、标准。很庆幸那时候的体系培训，让流程来帮助我们管理，让管理的简单化、固定化 。 有创新了更新流程，没有创新维护流程，为的就是保证过程的一致性，减少异常发生。 预防混乱 。 管理者还有一个任务就是想方设法让人的工作更轻松，（ 能电子扫描的，尽量不手写等等 ） 让兄弟有盼头，回报会延迟，但是肯定会来 。 管理是啥： 管人+理事 。不同阶段的人，有不同的管理成熟度要求 。 员工只需要管理好个人。 组长需要管理组员、作业标准、设备等 。
到了部长后的路怎么走呢？
30岁-40岁，似乎还有十年“风光”的光景，但是我同样看到了深深的时间陷阱。 如果我们被“风光”欺骗， 停止学习，那么40岁的时候，就是注定被淘汰的时候 。这个陷阱埋的是真心好。
前辈们，你们30岁的时候是怎么做的 ？
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