深度案例&方案 | 质量成本难量化怎么办?
01 从《数字中国建设整体布局规划》
看智改数转迈进深水区
近日,中共中央、国务院印发《数字中国建设整体布局规划》,明确数字中国建设将按照“2522”的整体框架进行布局,到2025年基本形成横向打通、纵向贯通、协调有力的一体化推进格局。
所谓“2522”是指:
·夯实数字基础设施和数据资源体系“两大基础”;
·推进数字技术与经济、政治、文化、社会、生态文明建设“五位一体”;
·强化数字技术创新体系和数字安全屏障“两大能力”;
·优化数字化发展国内国际“两个环境”。
从《中国制造2025》到《质量强国建设纲要》,再到《数字中国建设整体布局规划》,数字经济利好政策频频出台,政策+技术双轮驱动,强力释放红利窗口期,但归根结底,也还是要落到不同产业、行业和企业的具体升级增长上。
产业升级是一个动态过程,数字化转型按下启动加速键,相应的,流程、制度、体系、设备、组织架构、员工的胜任力等各类要素都要跟着一起改变。不论是早前的信息化还是现在的数字化,本质上都是为了更好更快地更经济地生产产品、服务消费者。
数字化是手段,中心思想是“我们要变革”,数字能给出理性精确的定量分析,让决策有所依据。
02 大Q小q质量组合拳
整体战略是经营变革的前提
数字化转型是经营变革的手段,企业要将其看作整体战略中关键一环,构建数字文化,打造数字化组织,培养员工数字化胜任力,从管理本质着手,掌握效率主动性。数字化转型不应该仅仅是拥抱技术、设备升级、系统改造这么简单。
举一个被说烂的反面例子:大多数的工厂已经开始使用数字化系统,借助excel或者FMEA、MES等不同细分领域的工具软件进行数据采集、风险管理、车间管理,但捣鼓来捣鼓去,最后还是全人力手工记录、人工处理。
人为操作的耗时和主观无法保证数据的精确性和实时性,数据模糊、无效、不完整甚至前后矛盾,就一定会导致决策出错。
约瑟夫·朱兰博士,现代质量管理领域的领军人物,提出了“小q”和“大Q”概念,二者的Q都是quality,质量一词的意思。
·小q:侧重于产品、服务和流程层面的符合性,关注“功能性”
·大Q:侧重于质量的管理和战略视角,聚焦“跨功能”
小q能让诸如检验、审核、生产、研发等单个模块的职能正常运行,却无法提升效率。没有能提供框架性的战略质量规划,什么东西都像一次性的,什么都可以做,可每个环节的衔接都是断裂的。
检验中发现的问题无法回溯到研发端,这次发现的产品质量风险,下次依旧存在,不是从0到1的有效闭环,而是0-0-0-0的无限循环。
我们需要大Q来起战略引领作用,对质量和企业组织的各个层级进行高效集中的协调,包括质量策划、质量目标的层次结构、质量基础设施的提供、质量改进的战略方向。
当小q的职能和大Q的战略规划同步时,质量活动一定能满足企业的期望。
03 借力第三方数字化服务商
克服质量成本难量化难题
这当然不是在说小q(功能性)不重要,相反,有了大Q打基础,各个职能模块都能在一个大的“控制调度平台”上维持住完美运作状态,才不会出现上文所说的脱节断裂问题。
惟其如此,才能建立一整套涵盖理念、决策、实施、执行的科学管理体系,从而解决效率和效益的问题,更能又快又好又“经济”地满足消费需求,并在持续性的正面反馈下进一步对企业的组织方式、生产制造、商业模式产生积极影响。
但话说回来,这些也都是很久以后的事情,能不能省时省力地解决眼下的问题,才是绝大多数企业所关注的。这也是为什么有说法称,数字化服务商正在开启一个万亿级新市场。
中国的企业数量十分庞大,企业规模、发展阶段也各有不同,有些企业只需要对某个单一环节进行数字化,有些可能要对整体的上下游协作供应链、全面质量管理体系进行改造;有些没有足够的投入资本,有些盲目迷信技术,最后换来一套功能齐全的“皮囊”。
市场大了,滥竽充数的也就多了。很多工业管理软件有几种类似弊端:只有一套标准化产品,别的啥也没有,没法满足差异定制化需求;或者是干脆把线下流程照搬到线上,除了形式变化和打水漂的购入成本外,什么增益也没有。
在这个消费需求驱动的时代,能被信赖的工业软件,肯定有非常突出的差异化竞争能力,企业在做选择时,能看见你解决问题的能力、交付实施的能力,甚至是面对不同行业时的诊断和跨界能力。
看得多就会得多,就能触类旁通举一反三,这不仅是对软件服务商的要求,也可以是企业经营学习的一个方向。我们做案例智专栏,也正是想把各个行业的典型案例整合输出,让企业和企业间可以互相借鉴,启发出多元的视野,集众家之所长,互惠互利,共同进步。
04 数字化总体架构建设方案
搭建完整高效的智能制造系统
一直在讲大Q小q协调一致的战略意义,今天的案例自然也与此有关。
S客户是一家电子制造企业,生产过程的质量控制程度会直接决定良率高低,某个环节一旦出错,就有可能造成整个批次报废。也因此,在产品研发、生产制造的全生命周期中,必须对生产条件、检验监测、车间现场、生产人员、环境设备等要素提出高要求。
S客户主要面临两大难题——
·内部:人工成本高、制造过程管理难、产品质量不稳定
·外部:客户提出了更多个性化、多样化和智能化的产品需求
高层管理者变革决心很大,亲自带队成立项目组对市场上的数家软件服务商进行了调研和试用,在后续的项目实施部署过程中也给了我们很多支持。
在经过一番细致全面的调研商谈后,我们对整个生命周期过程进行了总体架构规划,从设备层、控制层、执行层、计划层和决策层五个层面出发,对标准、过程、资源、人员、售后、改进等多个维度,制定了一套适合S客户当前发展现状的解决方案。
·通过部署AQP FMEA,让所有关联文档自动同步,实现业务流程和流程文件的标准化、系统化、履历化,建立企业知识库,随取随用,智能化操作,大大提高FMEA编制效率,有效缩短产品开发周期,更好匹配消费者多样化需求,为客户带来实际收益。
·通过部署PQM(专业版QMS),并打通产品全生命周期管理(PLM)系统、AQP FMEA和各类制造设备的传递通路,实现各模块信息共享和控制集成。生产车间能及时反馈生产过程中的质量信息,给到前端研发或是售后部门进行分析调节,让制造过程中的问题得到及时发现、及时处理,实现闭环质量控制,大大减少加工质量损失。
不论是今天的解决方案案例,还是此前的研发质量、生产质量、追踪追溯案例,我们都在用具体客户故事来传达我们的主张——
任何技术、软件、工具的选择,都要对对方有一个考量:他们有想清楚吗?他们有经验吗?他们会应用吗?只有这样,才能让技术软件或是工具为你的投入创造匹配得上的效益。
也欢迎关注我们,或是和我们交流你的想法和思考。