无 效 管 理 者 的 六 大 浪 费

       在工厂经营和管理过程中，如果管理者或者现场领导者犯了这六大浪费，那就绝对无法建立起良好的行为习惯。希望在观看这篇文章的人当中，没有人会犯这六大浪费中的任何一项。但是，如果你到目前为止犯了其中一项，那么你在未来继续获利的机会可能只有5%。那些获利的工厂绝对不会犯下这些浪费。而利润少于预期的工厂却犯下了这些浪费。  
   
      如果你是经营者、管理者或者现场领导者，你可能会在下面的内容中产生共鸣，因为它们涉及到你们工厂的事情，请思考一下。

    让工厂溃掉的无能现场领导者的七大浪费
 
1. 语言未被明确定义的浪费  
    
      我们每天不经意地使用的词语，但很多管理者和现场领导者都无法正确解释它。比如「管理」这个词语，每个人都知道并且每天都在使用。然而，不能正确解释这个词的人占大多数。例如：管理是什么？被管理是什么状态？管理者是做什么工作的人？如果你无法用你自己的话来回答这三个问题，那么你就不能从事管理工作，也无法成为一个管理者。  
     
     人们无法用自己的话来解释一件事情，是因为他们以为自己已经理解了，但实际上却并未理解。换句话说，如果你无法定义词语，那么你就无法付诸行动。因为你根本不理解它。    
  
     所以，只有先定义词语，然后在相关人员之间进行共享，你的行为结果才会发生重大变化。

2. 不使用数字和专有名词的浪费      

       我在工厂工作时，经常听各种工厂的管理者和现场领导者向我报告，而在这些报告中，我感觉到他们对于数字和专有名词的使用非常模糊。例如：最近质量问题有所增加，但这样的报告过于笼统。如果报告内容过于笼统，我会感到困惑。例如，我们最近发现质量问题有所增加，这个报告就不够具体。由于缺乏数字和专有名词的使用，我无法清楚地理解该问题的严重程度和具体情况。所以，建议在报告中使用数字和专有名词来更好地传达信息。   
   
      在前个月和上个月之后，不良品的具体数量的增加是多少？ 这个具体问题涉及的客户的产品是什么？花费了多少返工费用？产品的直通率是多少？等等。就算我这样问，也没有回答。这是因为我基于模糊的记忆和自私的先入为主的观念思考问题，导致对具体事实的回答变得模糊。也就是说，在结果上，我无法采取解决问题的行动。  
    
      现场领导的工作不是报告问题，而是思考问题的解决方法并采取行动。 无论何时，首要的任务都是正确地了解现状。 为此，我们必须在脑中记住专有名词等。 当您有具体的数据时，您将知道下一步应该做什么。例如，本月的投诉数量，损失金额，本月机器故障的数量和时间，仓库存货表的种类和库存金额等，所有这些都是管理员和现场领导者应该明确了解的事情。

3. 指令传达无效的浪费。   
    
       在工厂工作的人们通常不擅长写作，所以他们通常会在日常工作中使用口头表达。 例如：经常会有"在早会上说过"，"昨天说过"等情况。有些工厂甚至使用让人吃惊的方法进行工作，认为即使没有说，也应该理解。然而，有心理学统计结果表明，人的记忆在一段时间之后，会忘记约74%的信息。这就是所谓的遗忘曲线。例如，你昨天吃了什么？你不能立即回想起来。如果你试图回忆前天的事情，除非有什么非常特别的事情，否则你会忘记。更何况在忙碌或紧张的时候，人们很容易忘记所听到的信息。问题不在于你会忘记，而在于你忘记了你会忘记。 人是有遗忘的，所以关健和重要的信息必须通过书面方式传播信息
。
4. 缺乏明确规则的浪费      

      有许多工厂的工作方式很令人惊奇，人们都是根据各自的不同工作方法在工作。例如前段时间我访问了一家不锈钢钣金工厂。 我在和扳材弯曲工人以及焊接作业的工人交谈时了解到，有的焊工会自己去取弯曲好的扳材，有的不去。 扳材弯曲工人不知道该把东西放在哪里，因此感到困扰。这就说明了两件事：

第一：焊接工人是否应该去取曲弯的物品还是由曲弯工序的工人送去没有讲清楚。

第二： 物品放置的地方没有固定规定。

       主要问题是没讲明确的规定对于产品是由工序a送至工序b还是反过来，也没有定义所做产品的存放地点。

5. 没有建立遵守规则的机制的浪费      

        在工厂，即使规定了规则也会有不遵守的人。常常会发生管理者频繁更改工作流程导致员工发出报怨，从而影响工作效率，管理者有时还会根据个人偏好随意改变规则，而不考虑整体工作流程的效率，导致不公平和混乱。     
 
        工厂领导者通常会因为所谓的管理工作而承担不少并不需要完成的任务。 如果能够更好地削减这部分工作，就能更容易地创造出时间。

6. 不愿动手改进工作方式的浪费 
     
      要提高效率，我们需要尝试新的方法。 当我们尝试新的事物时，总会有人出来提出无法实现的理由。我把这些说"不能"的人为"阻力群体"。比如，人们经常抱怨没有时间进行改进。但这不是一个无法改进的理由。我们需要思考的是，如何才能创造出时间来进行改进。       

       工厂领导者通常会因为所谓的管理工作而承担不少并不需要完成的任务。 如果能够更好地削减这部分工作，就能更容易地创造出时间。 比如一个简单的办法是从八小时的工作日中减少20%的时间，这样你可以在一天内节省出1.5小时的时间来进行改善。更重要的是我们需要去定义并且给予特指于那些"不再需要的工作"，而这些就需要管理者和现场领导者的精细决策。     
 
       由于每个人的反应都是不同的，这就需要管理者去寻找那些对新概念持抱疑态度并设法说服他们，那么如何通过说服的方式，将这些疑虑者转换为支持者就成为了一个重要的任务。意味着我们需要训练大家去想"如何能够做到”，而不是"为什么做不到”。   
   
     简单归纳就是，先定义并共享术语，然后使用数字和专有名词进行讨论，书面传达信息，制定并遵守规则，思考可能的解决方案。 以上这六点对于任何工厂来说都是基本要求，只有实现了这五点，工厂的生产效率才能提高。