ISO体系之精髓------“持续改进” 实施的改进

ISO体系之精髓------“持续改进” 实施的改进
胡先益
最近，公司在内部运作的各个层面作了一些调整。下面我对所有调整的基点和前景做简要的陈述和引申。
ISO体系在公司已经运行了一年有余，取得了较好的效果。在此基础上，基于公司目前的实际情况，针对内审、管理评审、UL等产品认证监察、客户监察以及ISO体系监察汇总出的所有问题点，现提出实行的进一步确立更为明确细致的各部门岗位责任制度与针对各岗位实施的各项具体的考核奖惩制度以及后续年底计划实施的插头车间改装流水线等等调整，都将有利于公司ISO体系与环保体系运作的进一步持续改进工作。
谈到“持续改进”，有些同仁还是有些困惑和难以理解，甚至对此有抵触情绪的也有。原因何在呢？除了客观因素之外（如：培训或其他工作的不到位），人为的原因也是重要的甚至是根本原因之一：那就是旧观念的主观上的不愿剔除，我行我素，从而直接导致实施的时效性。
这里，我想再次结合ISO之八大管理原则与公司实际谈一谈我对“持续改进”的看法，请各位同仁共鉴。
我们都知道，ISO之八大管理原则是：1、关注顾客2、领导作用3、全员参与4、过程方法5、管理的系统方法6、持续改进7、基于事实的决策方法8、互利的供方关系。以上8条，在我们体系的推行、运行、维护中都是应该摆在首位的，条条都应该是首当其冲、相互配合、齐头并进！这里就不一一细说其各自含义了。
那么，在“持续改进”工作开展的过程中，怎样才能真正开创出持续改进的新局面呢？
所谓“改进”，撇开ISO之定义，撇开辞典中之定义，我以为，那就是“务实”。所谓“持续改进”那就是“持续地、不间断地务实”。“务实”，顾名思义就是做实实在在的事情，持续务实就是一件一件地、脚踏实地地做实事。
那么，究竟该怎样进行“持续改进”的工作呢？
我们都知道，基于关注顾客的原则，公司内部持续改进事务的重点无非就是两点：品质和效率。推动这两个重点进行不断的提升的过程，也就是公司为持续改进的工作提供的一个又一个的管理原则具体有效的相辅相成的实施过程。
大家都知道，推动品质和效率的同步提升，通常，我们所采用的必须的一系列控制工具有：新旧QC七大手法、SPC、PDCA、FEMA、MSA、PPAP、APQP等等。除此之外，我们还必须考虑用到专案的推行---将所需持续改进的项目形成一个一个的专案并进行有效的实施。
具体怎样做呢？分成下面三个步骤：
1、 专案的形成；
倡导、鼓励、组织形成一个个行之有效的专案实施活动，首要解决问题是：将过去“指令式”的领导方式努力、尽快改成“诱导式”；从而将原先员工，尤其是基层管理人员的被动变成主动，从而真正做到群策群力，并能够欣然看到、听到不同意见的存在和提出；然后，对所有提出的解决问题的方法进行集合论证后，从中评估出一条可行的最佳方案形成专题方案。这里就用到了我们的“领导作用、全员参与、基于事实的决策方法”等管理原则。
2、 专案的实施；
第一， 落实责任人。
各阶问题所在区域主管为主，其部门组长为辅。层层落实到人，并由品质部召集、监督跟踪具体实施进程；
第二， 实施过程中的注意点：

1. 照方案做，不盲目行事；
2. 有目标，不走一步看一步；
3. 这些专案不能仅仅停留于口头，而是必须得到快速有效的实施；
4. 要坚持，不半途而废。

这里呢就用到了我们的“领导作用、过程方法、管理的系统方法”等管理原则。
3、 专案的结案。
在经过大家共同努力完成之后，专案的关闭一定还要经过品质部的验证评估并进行一个吸收、采纳、激励的后续过程。那就是汲取精华，剔除糟粕，激励各专案推行成员。这样，才能使之尽快的成为员工习惯，起到品质、效率的共同提升，并逐渐的通过潜移默化使之成为公司企业文化的一部分。
这里又用到了“领导作用、互利的供方关系”等管理原则。
当然，还要强调的四点是：
1、 “领导作用”的管理原则，对整个方案推行的成败起着决定性的作用，所以必须要自始至终、贯穿头尾，坚持到底。
2、 “互利的供方关系”里面提到的客户是泛指，包括公司内部的各部门、车间之间的关系。
3、 所有8大管理原则都不是单一存在的，而是相辅相存，互为补充的。
4、 所有专案必须包括对供应商的品质辅导专案。
具体到公司实际持续改进工作中，如果能够做到通过以上一个个或交叉的专案实施活动，就一定能够有效的推动ISO持续改进的开展了。
通过持续改进，就能创造出一个新的局面；
要想创造出一个新的局面，则尽在持续改进中。