对号入座----我工作中的"七种浪费"

天气: 晴朗心情: 高兴对号入座
——我工作中的“七种浪费”
2006-10-14夜

前几日看了克劳士比中国学院总裁杨钢先生的《零缺陷》教材，我就对我的工作想说点什么。
今天，看了“七种浪费”，心有感触，又刚好对号入座，剖析自我，打算在今后的工作当中，勇敢面对七种的浪费，进行不折不挠的斗争，从而提高自我。
一、等待的浪费：“我”工作中的等待浪费主要有以下几种情况：1、等待上级的指示。由于自己只是一个普通的员工，没有决定权，以前做计划，发现根本没有办法实现，后来干脆不做，只有等待上级指示。信息反馈给相关的领导以后，领导没有批示，也没有办法，毕竟人家是领导，不考虑别的，就是考虑自己的饭碗，也不敢追问领导为什么这么简单的问题还不回复，只能等待领导批示。如此以来，便造成了等待的浪费。
2、等待外部的回复。供应商出现问题时，与供应商联系并发布PRR后，静待回音，当然也需要不时打电话督促，但PRR什么时候回复我决定不了，尽管公司有规定8小时回复，但大多时候还是没有办法及时获得，只能等。等待浪费。
3、等待下级的报告。对我来说不适用，自己没有下级，自己已经是最下级了，没有人会向我汇报东西的。4、等待生产现场的联系。较严重的等待是“我”对技术、质量、车间等部门问题反馈的等待，尽管有三分钟响应的规定，但是期间的等待也是很致命的。车间出现质量问题后，会及时通知“我”，然后进行响应，你不打电话给“我”，“我”也不知道出现了问题，再说，有些问题可以在线抑制的就在线抑制了。多一事不如少一事，大部分时间是在等待中度过……
我非常惭愧我的工作中竟然出现了上述的等待浪费，该种等待浪费，不仅浪费了我的时间，同时也浪费了我的生命。这种缺乏工作责任心、主动性和工作积极性，满足现状、消极怠工的情况引发的浪费所造成的危害很大，会危害企业的正常运行。 七种浪费之二：协调不利的浪费
“我”工作中的职责之一就是相互配合、相互协调，协调不利带来的浪费主要有下述几种情况：1、工作进程的协调不利。有些工作需要与其他部门协调，我只是一个普通的员工，让我去协调人家的主任、值班长、主管等等，当然会有难度，他们凭什么听我的，因此工作进度受到影响。某些工作责任界定不明确，处于断层，大家都在观望停滞，认为应该别的部门负责，结果工作没人管，原来的小问题被拖成了大问题。比如KD件的货损锈蚀，小问题拖成了大问题，几十万的报废，我也觉得很难过，这么简单的问题，竟然因为协调不利而发生。
2、领导指示的贯彻协调不利。对领导的工作指示及相关会议布置的工作没有正确理解、传达、并没有有效的协调组织落实、推进，致使整体进度受影响，没有得到有效地贯彻，延误了时机。比如我所负责的业务实施计划以及制造质量，标准有了，什么都有了，就是推行起来很困难，同时也包括我所负责的TS16949体系，推行起来总是会有问题出现。 3、信息传递的协调不利。信息在相关部门、相关人员手中停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作，不能准确及时决策，造成较大的浪费。如PRR的跟踪协调， PCR的内容反馈，问题跟踪表的状态更新等等，没有将信息及时的传递给相关的人员。 上述这些问题都是协调上的问题，应该没有什么难度，为什么一直无法实现？从而导致最后的失败？协调不利是管理工作中的浪费之一，它使我们之间的不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，从而导致工作效率的低下。
七种浪费之三：闲置的浪费我们把管理工作中的库存浪费称之为"闲置"。机构重叠，职能重叠，形成人浮于事，使生产要素不能有效的利用，发挥最大的作用，造成闲置的浪费。 1、职能的闲置或重叠。领导在进行组织设计时为某些岗位设置了一些职能，但在实际工作中，该职能没有发挥作用，造成了部门职能的闲置。我负责夜班工作，夜班的质量问题自己一个人是没有办法解决的，当出现了产品问题以后，除了挑选、换批次外，我没有别的办法，只能留给白天的解决，只能做个反馈。想想，我这么一个大活人，我做这种工作怎么能够承受得了？七老八十的人来做还差不多，绝对的浪费，主要是我有很多需要白天来完成的工作自己晚上没有办法来完成。 在某些情况下，对于某些不十分重要的任务，领导其实只承担签字的职能，但如果无上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。我有一次我因公外出，需要派车一部，但是负责部门以没有司机为由不派车，那我就没有办法了。回去找我们经理，我们经理找他们经理，反反复复，这样，期间浪费了大量的时间，好不容易派车了。一个有效的管理者在某种程度上是一个规范化的高手，把复杂工作标准化，规范化、简单化，从而使普通人可以承担原来完成不了的工作，起到较大的作用。
2、人员的闲置。当然我们整个楼上只有我在这里值夜班，一点也不创造价值，属于典型的非增值人员，真应该去掉，可惜我不是领导，领导让我在这里值班，我只能在这里了，不然，恐怕要下岗了。记得某个车间主任曾经说过，你们这些工程师，都是非增值的，要也行，不要也行；然后他顿了一下，其实车间主任也是非增值的。我觉得比较幽默。
扁平化管理、业务流程再造、是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从流程中职责到位杜绝闲置的浪费。
七种浪费之四：无序的浪费
缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是人所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按个人的意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。 1、职责不清造成的无序。由于制度、管理等方面的原因，造成我的职责两个领导都管，或者说多个领导多管（SQE—我主管管、BIQ—制造部门管、内审员—质量部门管、培训师—人事部门管、党小组长—党支部管、BPD质量负责人—部门领导管）我的工作从原来的有序变成无序，每一个领导安排的工作，我都需要去做，尤其比较紧急时，我就非常为难，到底选择先做哪个呢？四个字：轻重缓急，可是说起来容易，做起来难啊。如果不做就会对总体造成影响，比如我去做培训了，那现场响应可能就没有办法做了，如果我不做培训，那新来的一大群员工就只能等，而计划是人事部门安排好的。更有甚者，有些时候为解决某些问题我挺身而出（解决问题时，双方都向前迈一小步），从大局出发进行解决，结果导致今后有这样的工作就由我来做，没有人再管这个事情了，我都搞不懂这样的事情该谁来做，也可能是我的一小步迈大了吧。这些都是无序浪费。２、其他造成的无序。有些时候出现突然工作时，“我”会以忙现场工作为理由，堂而皇之地拒绝承担该项工作，但这是也无序。当出现部门和人员变更时，工作交接不力、协作不到位，原来形成的工作流程往往被推翻，人为增加从无序恢复到有序的时间。 看看我编制的文件就知道了，经常是我编写好了电子版的，让领导来看，领导看了，说可以了，打印出来以后，领导又指出其中的问题，再修改，再修改……后来换领导了，然后再改……３、有章不循造成的无序。经常去做一些事情，不知道该从什么地方下手，忙了半天之后，才发现流程不对，然后再重新去做。尤其是第一次做某些事情的时候，比如报销发票，第一次报销竟然跑了N趟，不是这里有问题就是那里有问题。
在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率，这是领导们应该注意和重点考虑的问题之一，当然我自己导致的无序，我会想办法来解决。。七种浪费之五：失职的浪费
失职的浪费是管理中的最大浪费，责任心不强或能力不足的表现形式之一是应付。顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍搪塞了事，不是（或是没有能力）追求最好的结果，从而缺乏实际效果，这种浪费在工作中是经常见到的。 在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，就做什么事，而不是自己严格要求要做得更好。新安排的事，不会做，也不说一声不会做，不会也不学，只是拖着。这些失职都对工作产生了极大的危害。昨天的事今天没有结果，明天做什么也不知道。失职的浪费主要是能力低下、责任心不强、和工作质量差等造成的，但管理考核及职责的不明确使其没有受到制约和监督。
七种浪费之六：低效的浪费
低效的含义包括： 工作的低效率或者无效率。相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。近来搞的几个工作，我都没有按期完成，找点理由搪塞一下，上夜班上的。
错误的工作，是一种负效率。没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。比如我在指导工段做防错的时候，里面经常犯一些错误，做的防错没有正确的起到作用，只是一种摆设。
我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。低效率是由什么原因造成的呢？
自己经验的不足、危机意识的淡化，造成满足不了工作的需求。在每个组织中，人员的能力肯定是参差不齐的，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有能力低的管理者，而没有绝对能力低的员工。高素质的管理者能够通过培训指导，人尽其才，用人所长，有效地带领员工完成任务。一头狮子带一群羊和一头羊带一群狮子是完全不一样的。 方法不当也是低效率的原因之一。我的反复培训照样出现问题，就是一个很典型的例子。
固步自封的僵化思想是低效率的温床。过去的成功经验、过去行之有效的方法，会使某些"成功"人是沾沾自喜，沉湎于过去的辉煌之中，从而不思进取，不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。我应该加强自身的学习了。七种浪费之七：管理成本的浪费管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，而我们现在谈的是一个广义的概念，是指各职能管理部门在组织、管理生产、品质、财务、营销等过程中的各种费用成本。管理必须“理”行事，“理”在企业管理中具体指"目标、指标、计划"，通过确立计划、执行计划、考核计划、改善计划，可以最直观地涉及有形成本概念和浪费现象。 我所编制部门BPD计划编制缺乏依据（第一次做，照搬总公司的）。公司没有下达指标，下面工段无法编制自身的工作目标。公司的目标、指标下达后工段却不知道怎么分解。部门领导没有告诉做什么工作，自己也不知编制计划。我经常没有计划工作概念，缺乏长远工作规划，工作随想随做，自己的计划缺乏可执行性、漏洞百出，有时候拿出一些时间想，却没有去做，造成极大的浪费。领导临时交代或安排的工作打乱原来的计划。计划工作由于前道环节工作没有完成致使计划无法完成。计划由于各种原因被迫频繁调整。公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实执行，按照自己想象的内容去执行。 费用投入与收入（收益）不配比。晚上上夜班导致正常的白班工作没有办法按时完成，造成了管理上的成本浪费。 通过我的自查,我们可以知道，管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，当然解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。而且大家大多司空见惯，多一事不如少一事，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，因此，对经营管理革新活动的艰巨性和长期性必须要有清醒的认识，要有打持久战的心理准备。但是，管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，则可能会出现几何级数的放大效应，因此，我们要鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。