TA的首页友利電經營高峰之基礎
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日本UNIDEN的大陆投资策略
在多数企业因原先生产据点经营环境变化，或因垂涎大陆庞大市场而前往大陆设厂投资之际，Uniden的中国行却恍如宿命一般。背负着降低成本的压力， Uniden从未认定将在一地长久经营。虽然这种积极移动的策略令闻者称奇，却使创业不到30年的Uniden奠定价格竞争力世界第一的通讯电子事业。探索日系企业在大陆的经营策略，实难以忽略此等发人深省的案例。
Uniden创业于1996年2月，前身为「UNI电子产业株式会社」，1974年才更名为Uniden株式会社。创业之初即从事民生用无线通信机的产销。70年代开始将生产据点移转至海外，并积极拓展销售网络，市场遍布全球。
Uniden的产品区分为无线电通信机、无线应用机器、电话关连机器及卫星电波接收器等5类。与电梯、汽车等受制于产品特质或产业政策的产品不同，Uniden所生产的通信器材，属于不受产地限制的「世界型产品」。
目前Uniden在亚洲的生产据点有大陆和菲律宾。大陆的据点包括深圳友利电和信有科技。前者属于香港友利电所转投资的生产据点，负责生产电话关连机器和卫星电波接收器；后者则负责通讯机器的开发、产销，产品也由深圳友利电来生产。
Uniden的成长过程中，展现了许多异于其它日商的策略特质，其中以「攻击性撤退」最具代表性。攻击性撤退充分反映在日本的都会区→日本地方→台湾与香港→菲律宾与大陆的生产基地移转上。
采攻击撤退型国际分工策略
1971 年美国总统尼克松采保护主义政策，而日本通产省则提倡世界主义贸易政策，致力于回避经济摩擦。此一动向，直接影响Uniden决定赴台湾设厂。 Uniden于1973年4月设立台湾有力电子，当年的营业额即达2亿9千万日圆，经过10年后，1983年营业额突破200亿日圆，同时有力电子的高雄厂也于1984年成立，似乎说明了此一攻击性撤退的成功。
正由于日本工厂国际相对竞争力衰退，1977年10月考察台、港、韩归国的藤本社长断然决定，于1977年12月关闭Uniden在日本最后一个生产基地--山形厂。日本财经界形容Uniden在日本产业界开「候鸟型企业」（哪里成本低即到哪里生产）之先声。
如从日本撤退一般，Uniden自始也不认为在台湾可以长期生存下去。零组件长期依赖日本，运送及库存成本居高不下，再加上80年代人工成本节节上升，台湾逐渐成为攻击性撤退的对象。
Uniden1982年开始在香港生产无线电话，减轻了对台湾的依赖。随着大陆改革开放，1989年于深圳北郊的塘尾设厂，透过香港主导，以来料加工方式生产。而稍早的1988年，菲律宾Uniden也正式设立和投产。
相对于大陆生产的摸索，Uniden在菲律宾的据点扩充十分顺利，1991年达4千人，并于1992年2月完全取代台湾的组装生产线。在菲律宾生产顺利，大幅提升国际竞争力，订单也大幅增加之际，罢工事件的发生却给Uniden带来很大的危机意识，进而促使Uniden强化以广受世界瞩目的大陆生产基地的建立。1993年2月正式设立独资的深圳友利电，并配合生产管理系统的导入，1994年8月从业员已达6,200名，月产近90万部电话，在生产效率和获利上为Uniden写下新纪录。
友利电经营高峰之基础
UPS生产系统
离深圳市区一个半小时车程，距机场和新建的福永码头仅数公里的深圳友利电，为世界无线电话市场投下了新的变量。半泽信弥副会长用具体的例子，说明大陆工厂在降低成本的努力。电话机的芯片插座由8位作业员分工进行，每人一天约可插1万个芯片，产值约1万日圆。而他们每月薪资为6,440日圆，若加上食宿及过年返乡交通津贴，大约是1万日圆。换句话说，一个月的薪水，一天的产值就抵回来了。
1994 年3月才生产50万部的友利电，到了8月已近90万部。正如理光（RICOH）社长滨田广所说，生产基地往大陆移转就像地层滑落一般地不可抵挡。 Uniden除自有品牌外，也以OEM提供给SONY等大厂。由于市场竞争激烈，售价逐渐下降，利润日薄（过去OEM价乘上2.5等于市价，最近2.5已缩成2 ），要求OEM制造商移转到生产成本更低的地方，成为生存之道。
被半泽信弥称作「生伤即览系统」（意指问题发生立刻能发现）的UPS（Uniden Production
System）的落实，是Uniden在大陆设厂之后，提高竞争力以及扩大占有率的关键所在。
基本上UPS的精神与JIT（Just In Time）生产类似，特别是在流程式生产的贯彻方面。而对JIT生产的另一特色，活用作业员灵活调适能力的一人多工程作业，由于Uniden仍属大量生产，并不必要。整体而言，UPS具有下列5项特征：即单品组装和成品组装同步生产，削减不必要的在制品库存，使在制时间降到最低；彻底实施5S（整理、整顿、清洁、清扫、纪律）、插件采双手并用（采静电带置于上方防止静电）、撤销输送带之工作台、降低无附加价值的作业；采用颜色管理，在标准作业图上标示作业插件位置，用写有作业编号之小黄旗做记号，以使作业员因故离开返回时或交班时不致发生错误；每2小时进行一次生产进度和不良品管制，使作业员不能「假装有在作业」、「假装有在检查」，也使管理人员不可能「假装有在管理」；定时管制或流水在线一旦发生不良品，立刻按警报铃，使有关人员立即赶来，进行现场教育。
高质量与高效率的生产
半泽信弥用「手被熊咬伤」说明UPS的特色。他说如果手被熊咬伤，在治愈后让人看，一定没有什么印象；但如果是在刚被咬到，人们看到血淋淋的「生伤」，就很自然理解到「太可怕了，要注意」。他认为只有在不良发生时，立即给予反省和改善机会，才能防杜不良品的再度发生。
UPS 的效果同时反应在生产力和质量之上。以基板芯片插件作业为例，深圳友利电同时拥有自动插件和手工插件生产线。在UPS架构下，手工插件生产较自动插件的保全和设备折旧等，在成本及交货期把握上更为有利。更令人惊讶的是品质也以手工插件为佳。统计数据显示，在UPS锻炼下，手工插件的不良率为百万分之 1.5，为全自动插件机的百万分之50的1／30。
大陆劳动管理具不确定性
然而，大陆的生产据点也不是完全没有问题。来自内地各省6,200名从业员的吃住和生活管理，及逢年过节的返乡省亲问题，均充满不确定性。住宿管理上潜在不同省籍的对立和摩擦，流动率也有升高的趋势。
菲律宾在罗慕斯当选总统后，投资环境有了显著改善，加上菲律宾拥有对美输出优惠，Uniden决定在菲律宾和大陆保持平衡发展，一方面计划将菲律宾据点扩充为6千人的规模；另一方面积极导入已在大陆实施成功的UPS。
「向中国学习」、「中国能，为什么我们不能」的标语充斥菲律宾厂房。像1994年4月大陆Uniden取得ISO9000认证后，菲律宾Uniden立即于8月取得一般，两个据点在Uniden的分工策略上，具分散风险、同时促进良性竞争之意义。
基本上菲律宾厂也采用在大陆已落实的UPS，但类似单体组装和成品组装同步生产等硬件的合理化上，比不上大陆厂；而生产线作业员的生产力和质量也略逊于大陆。由于既有硬件改善不易，作业员的意识改革也颇费时，Uniden决定兴建的第二厂，完全依照大陆设计，让新进的2千名员工从入厂起，就接受UPS的运作。
候鸟型企业的成功关键
创业仅28年的Uniden，已为国际企业写下许多纪录。尢其是果敢冒进的生产据点转进政策，不仅成为日本股市历久不衰的话题，也为担心日本产业空洞化，提供了终将空洞化的论证。关系企业Uniden 21在新事业（无线、通信、不动产、金融事业）的跃进，是否延伸着Uniden一贯的远见和魄力，值得继续观察。
综观Uniden的国际化策略，至少有下列3个不容轻易忽视的成功关键：
第一，Uniden于1977年结束日本厂，1992年结束台湾厂，目前以菲律宾和大陆为生产据点，被视为典型的候鸟型企业。Uniden的事例说明，类似无线电话机等不因地域而有所区别的「世界型产品」，向廉价劳力地区设厂是不可抵挡的潮流。而日本母公司研发和设计的能力，先前生产据点（日、台、港）所累积以及提供的模具和主要零组件，则是支持据点转移成功的重要基础。
第二，对于像大陆的急速成长，Uniden在其生产据点确立了符合JIT原则的UPS，无疑是营运成功的关键。在95％是来自内陆农村女性作业员的情况下，只有让她们看到不良品，并透过教导，才可能养成好的习惯。类似UPS的国际生产标准的建立，可视为候鸟型企业的成功条件。
第三，正因为候鸟型企业在新据点设立之初，均为挟着成熟技术，着眼于当地廉价劳力，以外销为导向的两头在外型企业，对母公司的人才依赖甚深。只有500人的日本母公司，持续支持超过12,000人的海外据点，有关研发、管理、物流和销售上的人员需求。Uniden引进包括半泽信弥在内的外部人才，在过去的台港据点，继续留住优秀中层干部，成为大陆和菲律宾据点的国际幕僚，可能是人才不虞匮乏的重要关键。
友利电是日资企业，主要生产电话机、对讲机等通讯产品。本人管理10条900M电话线，共1100多人。
日本UNIDEN的大陆投资策略
在多数企业因原先生产据点经营环境变化，或因垂涎大陆庞大市场而前往大陆设厂投资之际，Uniden的中国行却恍如宿命一般。背负着降低成本的压力， Uniden从未认定将在一地长久经营。虽然这种积极移动的策略令闻者称奇，却使创业不到30年的Uniden奠定价格竞争力世界第一的通讯电子事业。探索日系企业在大陆的经营策略，实难以忽略此等发人深省的案例。
Uniden创业于1996年2月，前身为「UNI电子产业株式会社」，1974年才更名为Uniden株式会社。创业之初即从事民生用无线通信机的产销。70年代开始将生产据点移转至海外，并积极拓展销售网络，市场遍布全球。
Uniden的产品区分为无线电通信机、无线应用机器、电话关连机器及卫星电波接收器等5类。与电梯、汽车等受制于产品特质或产业政策的产品不同，Uniden所生产的通信器材，属于不受产地限制的「世界型产品」。
目前Uniden在亚洲的生产据点有大陆和菲律宾。大陆的据点包括深圳友利电和信有科技。前者属于香港友利电所转投资的生产据点，负责生产电话关连机器和卫星电波接收器；后者则负责通讯机器的开发、产销，产品也由深圳友利电来生产。
Uniden的成长过程中，展现了许多异于其它日商的策略特质，其中以「攻击性撤退」最具代表性。攻击性撤退充分反映在日本的都会区→日本地方→台湾与香港→菲律宾与大陆的生产基地移转上。
采攻击撤退型国际分工策略
1971 年美国总统尼克松采保护主义政策，而日本通产省则提倡世界主义贸易政策，致力于回避经济摩擦。此一动向，直接影响Uniden决定赴台湾设厂。 Uniden于1973年4月设立台湾有力电子，当年的营业额即达2亿9千万日圆，经过10年后，1983年营业额突破200亿日圆，同时有力电子的高雄厂也于1984年成立，似乎说明了此一攻击性撤退的成功。
正由于日本工厂国际相对竞争力衰退，1977年10月考察台、港、韩归国的藤本社长断然决定，于1977年12月关闭Uniden在日本最后一个生产基地--山形厂。日本财经界形容Uniden在日本产业界开「候鸟型企业」（哪里成本低即到哪里生产）之先声。
如从日本撤退一般，Uniden自始也不认为在台湾可以长期生存下去。零组件长期依赖日本，运送及库存成本居高不下，再加上80年代人工成本节节上升，台湾逐渐成为攻击性撤退的对象。
Uniden1982年开始在香港生产无线电话，减轻了对台湾的依赖。随着大陆改革开放，1989年于深圳北郊的塘尾设厂，透过香港主导，以来料加工方式生产。而稍早的1988年，菲律宾Uniden也正式设立和投产。
相对于大陆生产的摸索，Uniden在菲律宾的据点扩充十分顺利，1991年达4千人，并于1992年2月完全取代台湾的组装生产线。在菲律宾生产顺利，大幅提升国际竞争力，订单也大幅增加之际，罢工事件的发生却给Uniden带来很大的危机意识，进而促使Uniden强化以广受世界瞩目的大陆生产基地的建立。1993年2月正式设立独资的深圳友利电，并配合生产管理系统的导入，1994年8月从业员已达6,200名，月产近90万部电话，在生产效率和获利上为Uniden写下新纪录。
友利电经营高峰之基础
UPS生产系统
离深圳市区一个半小时车程，距机场和新建的福永码头仅数公里的深圳友利电，为世界无线电话市场投下了新的变量。半泽信弥副会长用具体的例子，说明大陆工厂在降低成本的努力。电话机的芯片插座由8位作业员分工进行，每人一天约可插1万个芯片，产值约1万日圆。而他们每月薪资为6,440日圆，若加上食宿及过年返乡交通津贴，大约是1万日圆。换句话说，一个月的薪水，一天的产值就抵回来了。
1994 年3月才生产50万部的友利电，到了8月已近90万部。正如理光（RICOH）社长滨田广所说，生产基地往大陆移转就像地层滑落一般地不可抵挡。 Uniden除自有品牌外，也以OEM提供给SONY等大厂。由于市场竞争激烈，售价逐渐下降，利润日薄（过去OEM价乘上2.5等于市价，最近2.5已缩成2 ），要求OEM制造商移转到生产成本更低的地方，成为生存之道。
被半泽信弥称作「生伤即览系统」（意指问题发生立刻能发现）的UPS（Uniden Production
System）的落实，是Uniden在大陆设厂之后，提高竞争力以及扩大占有率的关键所在。
基本上UPS的精神与JIT（Just In Time）生产类似，特别是在流程式生产的贯彻方面。而对JIT生产的另一特色，活用作业员灵活调适能力的一人多工程作业，由于Uniden仍属大量生产，并不必要。整体而言，UPS具有下列5项特征：即单品组装和成品组装同步生产，削减不必要的在制品库存，使在制时间降到最低；彻底实施5S（整理、整顿、清洁、清扫、纪律）、插件采双手并用（采静电带置于上方防止静电）、撤销输送带之工作台、降低无附加价值的作业；采用颜色管理，在标准作业图上标示作业插件位置，用写有作业编号之小黄旗做记号，以使作业员因故离开返回时或交班时不致发生错误；每2小时进行一次生产进度和不良品管制，使作业员不能「假装有在作业」、「假装有在检查」，也使管理人员不可能「假装有在管理」；定时管制或流水在线一旦发生不良品，立刻按警报铃，使有关人员立即赶来，进行现场教育。
高质量与高效率的生产
半泽信弥用「手被熊咬伤」说明UPS的特色。他说如果手被熊咬伤，在治愈后让人看，一定没有什么印象；但如果是在刚被咬到，人们看到血淋淋的「生伤」，就很自然理解到「太可怕了，要注意」。他认为只有在不良发生时，立即给予反省和改善机会，才能防杜不良品的再度发生。
UPS 的效果同时反应在生产力和质量之上。以基板芯片插件作业为例，深圳友利电同时拥有自动插件和手工插件生产线。在UPS架构下，手工插件生产较自动插件的保全和设备折旧等，在成本及交货期把握上更为有利。更令人惊讶的是品质也以手工插件为佳。统计数据显示，在UPS锻炼下，手工插件的不良率为百万分之 1.5，为全自动插件机的百万分之50的1／30。
大陆劳动管理具不确定性
然而，大陆的生产据点也不是完全没有问题。来自内地各省6,200名从业员的吃住和生活管理，及逢年过节的返乡省亲问题，均充满不确定性。住宿管理上潜在不同省籍的对立和摩擦，流动率也有升高的趋势。
菲律宾在罗慕斯当选总统后，投资环境有了显著改善，加上菲律宾拥有对美输出优惠，Uniden决定在菲律宾和大陆保持平衡发展，一方面计划将菲律宾据点扩充为6千人的规模；另一方面积极导入已在大陆实施成功的UPS。
「向中国学习」、「中国能，为什么我们不能」的标语充斥菲律宾厂房。像1994年4月大陆Uniden取得ISO9000认证后，菲律宾Uniden立即于8月取得一般，两个据点在Uniden的分工策略上，具分散风险、同时促进良性竞争之意义。
基本上菲律宾厂也采用在大陆已落实的UPS，但类似单体组装和成品组装同步生产等硬件的合理化上，比不上大陆厂；而生产线作业员的生产力和质量也略逊于大陆。由于既有硬件改善不易，作业员的意识改革也颇费时，Uniden决定兴建的第二厂，完全依照大陆设计，让新进的2千名员工从入厂起，就接受UPS的运作。
候鸟型企业的成功关键
创业仅28年的Uniden，已为国际企业写下许多纪录。尢其是果敢冒进的生产据点转进政策，不仅成为日本股市历久不衰的话题，也为担心日本产业空洞化，提供了终将空洞化的论证。关系企业Uniden 21在新事业（无线、通信、不动产、金融事业）的跃进，是否延伸着Uniden一贯的远见和魄力，值得继续观察。
综观Uniden的国际化策略，至少有下列3个不容轻易忽视的成功关键：
第一，Uniden于1977年结束日本厂，1992年结束台湾厂，目前以菲律宾和大陆为生产据点，被视为典型的候鸟型企业。Uniden的事例说明，类似无线电话机等不因地域而有所区别的「世界型产品」，向廉价劳力地区设厂是不可抵挡的潮流。而日本母公司研发和设计的能力，先前生产据点（日、台、港）所累积以及提供的模具和主要零组件，则是支持据点转移成功的重要基础。
第二，对于像大陆的急速成长，Uniden在其生产据点确立了符合JIT原则的UPS，无疑是营运成功的关键。在95％是来自内陆农村女性作业员的情况下，只有让她们看到不良品，并透过教导，才可能养成好的习惯。类似UPS的国际生产标准的建立，可视为候鸟型企业的成功条件。
第三，正因为候鸟型企业在新据点设立之初，均为挟着成熟技术，着眼于当地廉价劳力，以外销为导向的两头在外型企业，对母公司的人才依赖甚深。只有500人的日本母公司，持续支持超过12,000人的海外据点，有关研发、管理、物流和销售上的人员需求。Uniden引进包括半泽信弥在内的外部人才，在过去的台港据点，继续留住优秀中层干部，成为大陆和菲律宾据点的国际幕僚，可能是人才不虞匮乏的重要关键。
友利电是日资企业，主要生产电话机、对讲机等通讯产品。本人管理10条900M电话线，共1100多人。
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