TA的首页六西格码实施技巧2
1.1.1 6SIGMA的发展
杰克·韦尔奇，这位全球著名的CEO之一，曾领导GE创造了一个又一个工商管理的经典案例，使Gede利润实现了持续20年的高速增长，那么，到底是什么使得GE取得了如此巨大的成功呢？打开《杰克·韦尔奇自传》，我们可以发现：6SIGMA管理方法在GE的实施是使GE成为富有竞争力的、敏捷灵活的卓越公司的关键。韦尔奇这样形容6SIGMA管理：“6SIGMA管理像野火一般燃烧着整个GE公司，并在改造我们所做的一切”。
（1） GE的6SIGMA质量启蒙
事实上，在没有接触6SIGMA之前，韦尔奇一碰到质量改进项目，就认为这是重口号，轻结果的项目。他以为提高质量最好的办法或者说唯一的办法就是依靠速度、简单化和自信的理念。后来，韦尔奇逐渐发现单单依靠这种理念并不灵验，他相信需要一些其它的东西。因此当1995年，时任联合信号公司CEO、前GE副主席拉里·博西蒂（Larry Bossidy）向韦尔奇及其管理团队介绍了联合信号实施6SIGMA获得的累累硕果后，永远追求卓越的韦尔奇在调查GE质量水平的状况、分析实施6SIGMA的成本与效益后，决定实施6SIGMA。韦尔奇在自传中写道：“6SIGMA不同于以往的质量控制技术，通过降低成本，它使联合信号自发地关注利润、缩短运作周期、减少库存维护及产品改进，而使质量水平自然地的到了提高。”
1995年，正是3SIGMA与6SIGMA之间的差距，使得GE在废品、返工零件、交易错误修正、低效率和生产率损失上多付出了70亿到100亿美元。特别是当GE与一些世界顶级公司衡量比较之后，已经很清楚地看出差距，GE的产品和生产工序亟待提高。韦尔奇说：“我们推出的每一代新产品和服务水平都在提高，但还不足以使我们的质量赶上那些卓越的跨国公司的水准，他们以自身具备的顶级质量在激烈的竞争环境中得以生存。”
正像韦尔奇所说的那样，当时GE的产品虽然说已经很不错了，但还称不上世界一流。而其它一些公司，诸如惠普公司、德州仪器公司、摩托罗拉公司以及日本丰田公司等等，它们的产品才是真正堪称世界一流。韦尔奇还发现，在这些产品质量世界一流的大公司中，质量是它们经营管理的重中之重。通过多年的努力之后，这些公司也确实取得了令世人瞩目的成就，那就是超越全球所有竞争对手的卓越的产品质量。而与这些公司相比，在产品质量以及生产流程等方面，GE都有很大的改进余地。
韦尔奇诚恳地谈到：“通过不断地升级和更新，我们已大大提高了GE产品和服务的质量。但是，我们做的仍然远远不够，我们也仍然远远不能够与那些拥有世界顶级产品质量的公司相提并论。这些公司已超越了与其他对手竞争的境界，而是自己向自己提出挑战，从而推动产品质量到达更新、更高的层次。”其他公司在质量方面的技高一筹，使得韦尔奇对此形式不能熟视无睹。他绝心将对质量的追求融入Ge文化之中并贯穿始终。
韦尔奇如此专注于质量，几乎到了陶醉其中的状态，并且动员整个GE全力以赴。因为他确信质量的改进将成为GE发展战略方面的新突破，将使GE成为全球最具竞争力的公司。
GE的确已具备开展一场大规模质量运动的各种成熟条件。但是，当韦尔奇首次接触6SIGMA时，他不禁顾虑重重：6SIGMA管理法与GE正在实施的各项经营战略是否一致？6SIGMA采取的是一种中央集权式的管理模式；6SIGMA看起来非常官僚——有那么多的报告和标准术语；6SIGMA要求明确、统一的考核指标……总之，6SIGMA管理法的核心理念完全不像GE的风格。那么，到底什么才是GE的经营风格呢？或者说韦尔奇的经营风格有什么特点呢？一句话，“合力促进”便是韦尔奇获得成功最典型的经营风格：它致力于消除官僚主义的壁垒和障碍，它鼓励自由和开放……“合力促进”计划明确地表明自己的立场，那就是：消除没完没了的报告、层层审批的程序、多如牦牛的会议以及名目繁多的考核指标等等。而6SIGMA却似乎是要把这一切都重新恢复到过去，变成从前那种“官僚”的GE。
为此，韦尔奇忧心忡忡地对克罗顿维尔的史蒂夫·科尔说：“我都糊涂了，那还会是我们么？”不过，最终韦尔奇还是被他的员工，准确地说是那些一线的生产工人和工程师们说服了。
（2） GE的6SIGMA轨迹
1996年初，韦尔奇在GE公司500名高级经理人员聚集的年会上正式宣布启动公司的6SIGMA质量行动。他将6SIGMA质量行动成为GE前所未有的最雄心勃勃的工作，提出用5年实现摩托罗拉在10年中达到的目标，认为质量行动可以使GE从一个优秀的公司成为一个伟大的公司。
GE首先把质量行动的重点放在减少和消除那些造成公司宝贵的资源——时间和金钱浪费的工作环节上。涉及范围广泛，如向顾客收费、安装涡轮发动机、公司的保险政策等等。
1997年3月22日，韦尔奇专门向GE全球的管理人员发送了一份传真，明确规定，管理人员的提升将直接与6SIGMA挂钩。这无疑再次发出警告，GE的每一位成员都必须慎重对待公司的质量运动。
1997年5月22日，韦尔奇发布一条关于将6SIGMA培训结果与晋升机会相联系得命令，该命令由韦尔奇和他的两位副董事长联合签发，充分显示了最高管理层对6SIGMA行动的重视。
1998年1月1日，GE新版本的管理人员晋升制度正式生效：从即日开始，基层管理人员必须事先通过6SIGMA绿带或黑带的培训，才能够获得晋升中级管理职位或高级管理职位的资格。从1999年1月1日起，另一项质量政策将正式生效：GE的所有“专业”员工——总人数大约在8万至9万人之间，包括办公室的职员，都必须参加并完成6SIGMA绿带或黑带的培训。
1998年，GE将6SIGMA应用于对客户的管理，大大提高了顾客满意度，使GE产品的销售量的到了成倍的提高。
1999年，GE又将6SIGMA管理应用到供应链管理中，改善了供应链管理，使整体运作周期缩短。
2000年，GE将6SIGMA管理继续延伸到了网络化管理、网上采购以及其他一些电子商务活动中。这一系列的延伸发展了6SIGMA管理的内涵以及范围，并为GE取得的令人瞩目的优异成效。
2001年，GE着重于供应链管理中的6SIGMA管理，用6SIGMA管理去解决供应商交货质量以及交货周期中的难题，取得了长足的发展。
2002年，GE开始意识到6SIGMA管理不仅应该在自己的企业中做好，更应该帮助供应商做好6SIGMA管理，这样才能真正的达到双赢并且实现企业的进一步的发展，所以GE提出供应商应该做好6SIGMA管理，并提出相应的对供应商的奖励机制，激励供应商开展6SIGMA管理。
（3） GE推行6SIGMA取得的成果
6SIGMA质量行动的财务回报远远超出了原来的预期。GE的6SIGMA项目从1996年的3000个上升到了1997年的6000个，并且实现了3.2亿美元的收益，比韦尔奇原先设定的1.5亿美元目标翻了一倍多。到了1998年，由于6SIGMA质量改进项目而产生的直接收益，超过了7.5亿美元，远远高于GE在6SIGMA质量行动上的投入。
由于6SIGMA的作用，GE营销利润率从1996年的14.8%上升到2000年的18.9%。据韦尔奇估计，随着GE市场份额以及产量的不断增加，6SIGMA将继续为公司带来上百亿美元的成本节约，并直接构成公司的利润收益。
6SIGMA管理法的成功体现于效益增长速度不断加快。1998年年底的收益是7.5亿美元，1999年是15亿美元左右，分析家认为到2010年前公司的收益将会达到50亿美元，许多成功的案例反映了财务上的“繁荣局面”。
6SIGMA的成果还表现在：
[客户管理改善]：GE照明部6SIGMA项目组成功改善同其最大客户沃尔玛间的财务支付关系，票据错误和纠纷减少了98%，加快了支付速度，提高了两家公司的工作效率。
[评审过程程序化]：在GE的资本服务业中，6SIGMA项目组将合同评审程序化，加快交易速度，为顾客提供高效服务，每年为公司节约100万美元。
[改善说明书]：GE动力部门6SIGMA项目组，真正理解了顾客的需求，改善了机器附带的说明书，很好地解决了同设备公司之间的摩擦，设备公司和GE因此每年都能解决几十万美元。
[改进医疗检测技术]：医疗系统设备6SIGMA项目组采用DESS方法，将CT机的扫描时间从3min降到了令人难以置信的17s，降低了每次检查的成本，大大提高了设备利用率。
1.2 什么是6SIGMA
近来6SIGMA强劲的发展趋势跨越了国界，走向了世界。从美国的传奇延伸到了德国、意大利、西班牙、瑞典、西班牙、英国以及亚洲的日本、韩国、中国和印度等。短短的几年中，6SIGMA已显示出了巨大的魅力，它像一股烈火在全世界熊熊燃烧。我们不仅要问：什么是6SIGMA？如何理解6SIGMA？
本部分主要阐述三方面的内容：6SIGMA影响力的传播、6SIGMA的定义、6SIGMA理解。
1.2.1 6SIGMA的传播
6SIGMA对其他公司有着重大而深远的影响，他们也像GE公司一样狂热地追寻6SIGMA的足迹，并成6SIGMA的忠实信徒。星星之火已成燎原之势。近年来，实施6SIGMA管理的企业队伍如雨后春笋般地不断壮大，呈现一派欣欣向荣的局面。6SIGMA从电子工业起步，现已经走进了制造业、航空业、化工业、冶金业，乃至银行、保险等服务业以及电子商务领域。近来6SIGMA强劲的发展趋势跨越了国界，走向了世界。从美国的传奇延伸到了德国、意大利、西班牙、瑞典、瑞士、西班牙、英国以及亚洲的日本、韩国、中国和印度等。短短的几年中，6SIGMA已显示出了巨大的魅力，它像一股烈火在全世界熊熊燃烧。
“质量是上海的生命”——上海市的历任领导都始终把质量最为经济发展战略的中心，做培育城市综合竞争力的核心。上海质量管理科学研究院从1998年起就开始跟踪、学习、研究6SIGMA理论，积极探索实践应用。与美国朱兰研究院的合作机构——上海朱兰研究院，专门把6SIGMA理论研究和实践探索作为工作重点。通过邀请国际著名6SIGMA专家来沪讲学和派遣人员到欧美进行专题学习等形式，培养了一支骨干队伍。先后为近百家企业举办了几十期6SIGMA专题培训班（包括黑带、绿带培训班），成功地为几十家企业提供了咨询服务和技术指导，取得了理想的理论成果和实践经验。经我院颁发黑带证书20多位黑带所创造的实际效益达700多万元，初步显示了6SIGMA的威力，有效地推进6SIGMA管理在上海和国内的发展。
杰克·韦尔奇，这位全球著名的CEO之一，曾领导GE创造了一个又一个工商管理的经典案例，使Gede利润实现了持续20年的高速增长，那么，到底是什么使得GE取得了如此巨大的成功呢？打开《杰克·韦尔奇自传》，我们可以发现：6SIGMA管理方法在GE的实施是使GE成为富有竞争力的、敏捷灵活的卓越公司的关键。韦尔奇这样形容6SIGMA管理：“6SIGMA管理像野火一般燃烧着整个GE公司，并在改造我们所做的一切”。
（1） GE的6SIGMA质量启蒙
事实上，在没有接触6SIGMA之前，韦尔奇一碰到质量改进项目，就认为这是重口号，轻结果的项目。他以为提高质量最好的办法或者说唯一的办法就是依靠速度、简单化和自信的理念。后来，韦尔奇逐渐发现单单依靠这种理念并不灵验，他相信需要一些其它的东西。因此当1995年，时任联合信号公司CEO、前GE副主席拉里·博西蒂（Larry Bossidy）向韦尔奇及其管理团队介绍了联合信号实施6SIGMA获得的累累硕果后，永远追求卓越的韦尔奇在调查GE质量水平的状况、分析实施6SIGMA的成本与效益后，决定实施6SIGMA。韦尔奇在自传中写道：“6SIGMA不同于以往的质量控制技术，通过降低成本，它使联合信号自发地关注利润、缩短运作周期、减少库存维护及产品改进，而使质量水平自然地的到了提高。”
1995年，正是3SIGMA与6SIGMA之间的差距，使得GE在废品、返工零件、交易错误修正、低效率和生产率损失上多付出了70亿到100亿美元。特别是当GE与一些世界顶级公司衡量比较之后，已经很清楚地看出差距，GE的产品和生产工序亟待提高。韦尔奇说：“我们推出的每一代新产品和服务水平都在提高，但还不足以使我们的质量赶上那些卓越的跨国公司的水准，他们以自身具备的顶级质量在激烈的竞争环境中得以生存。”
正像韦尔奇所说的那样，当时GE的产品虽然说已经很不错了，但还称不上世界一流。而其它一些公司，诸如惠普公司、德州仪器公司、摩托罗拉公司以及日本丰田公司等等，它们的产品才是真正堪称世界一流。韦尔奇还发现，在这些产品质量世界一流的大公司中，质量是它们经营管理的重中之重。通过多年的努力之后，这些公司也确实取得了令世人瞩目的成就，那就是超越全球所有竞争对手的卓越的产品质量。而与这些公司相比，在产品质量以及生产流程等方面，GE都有很大的改进余地。
韦尔奇诚恳地谈到：“通过不断地升级和更新，我们已大大提高了GE产品和服务的质量。但是，我们做的仍然远远不够，我们也仍然远远不能够与那些拥有世界顶级产品质量的公司相提并论。这些公司已超越了与其他对手竞争的境界，而是自己向自己提出挑战，从而推动产品质量到达更新、更高的层次。”其他公司在质量方面的技高一筹，使得韦尔奇对此形式不能熟视无睹。他绝心将对质量的追求融入Ge文化之中并贯穿始终。
韦尔奇如此专注于质量，几乎到了陶醉其中的状态，并且动员整个GE全力以赴。因为他确信质量的改进将成为GE发展战略方面的新突破，将使GE成为全球最具竞争力的公司。
GE的确已具备开展一场大规模质量运动的各种成熟条件。但是，当韦尔奇首次接触6SIGMA时，他不禁顾虑重重：6SIGMA管理法与GE正在实施的各项经营战略是否一致？6SIGMA采取的是一种中央集权式的管理模式；6SIGMA看起来非常官僚——有那么多的报告和标准术语；6SIGMA要求明确、统一的考核指标……总之，6SIGMA管理法的核心理念完全不像GE的风格。那么，到底什么才是GE的经营风格呢？或者说韦尔奇的经营风格有什么特点呢？一句话，“合力促进”便是韦尔奇获得成功最典型的经营风格：它致力于消除官僚主义的壁垒和障碍，它鼓励自由和开放……“合力促进”计划明确地表明自己的立场，那就是：消除没完没了的报告、层层审批的程序、多如牦牛的会议以及名目繁多的考核指标等等。而6SIGMA却似乎是要把这一切都重新恢复到过去，变成从前那种“官僚”的GE。
为此，韦尔奇忧心忡忡地对克罗顿维尔的史蒂夫·科尔说：“我都糊涂了，那还会是我们么？”不过，最终韦尔奇还是被他的员工，准确地说是那些一线的生产工人和工程师们说服了。
（2） GE的6SIGMA轨迹
1996年初，韦尔奇在GE公司500名高级经理人员聚集的年会上正式宣布启动公司的6SIGMA质量行动。他将6SIGMA质量行动成为GE前所未有的最雄心勃勃的工作，提出用5年实现摩托罗拉在10年中达到的目标，认为质量行动可以使GE从一个优秀的公司成为一个伟大的公司。
GE首先把质量行动的重点放在减少和消除那些造成公司宝贵的资源——时间和金钱浪费的工作环节上。涉及范围广泛，如向顾客收费、安装涡轮发动机、公司的保险政策等等。
1997年3月22日，韦尔奇专门向GE全球的管理人员发送了一份传真，明确规定，管理人员的提升将直接与6SIGMA挂钩。这无疑再次发出警告，GE的每一位成员都必须慎重对待公司的质量运动。
1997年5月22日，韦尔奇发布一条关于将6SIGMA培训结果与晋升机会相联系得命令，该命令由韦尔奇和他的两位副董事长联合签发，充分显示了最高管理层对6SIGMA行动的重视。
1998年1月1日，GE新版本的管理人员晋升制度正式生效：从即日开始，基层管理人员必须事先通过6SIGMA绿带或黑带的培训，才能够获得晋升中级管理职位或高级管理职位的资格。从1999年1月1日起，另一项质量政策将正式生效：GE的所有“专业”员工——总人数大约在8万至9万人之间，包括办公室的职员，都必须参加并完成6SIGMA绿带或黑带的培训。
1998年，GE将6SIGMA应用于对客户的管理，大大提高了顾客满意度，使GE产品的销售量的到了成倍的提高。
1999年，GE又将6SIGMA管理应用到供应链管理中，改善了供应链管理，使整体运作周期缩短。
2000年，GE将6SIGMA管理继续延伸到了网络化管理、网上采购以及其他一些电子商务活动中。这一系列的延伸发展了6SIGMA管理的内涵以及范围，并为GE取得的令人瞩目的优异成效。
2001年，GE着重于供应链管理中的6SIGMA管理，用6SIGMA管理去解决供应商交货质量以及交货周期中的难题，取得了长足的发展。
2002年，GE开始意识到6SIGMA管理不仅应该在自己的企业中做好，更应该帮助供应商做好6SIGMA管理，这样才能真正的达到双赢并且实现企业的进一步的发展，所以GE提出供应商应该做好6SIGMA管理，并提出相应的对供应商的奖励机制，激励供应商开展6SIGMA管理。
（3） GE推行6SIGMA取得的成果
6SIGMA质量行动的财务回报远远超出了原来的预期。GE的6SIGMA项目从1996年的3000个上升到了1997年的6000个，并且实现了3.2亿美元的收益，比韦尔奇原先设定的1.5亿美元目标翻了一倍多。到了1998年，由于6SIGMA质量改进项目而产生的直接收益，超过了7.5亿美元，远远高于GE在6SIGMA质量行动上的投入。
由于6SIGMA的作用，GE营销利润率从1996年的14.8%上升到2000年的18.9%。据韦尔奇估计，随着GE市场份额以及产量的不断增加，6SIGMA将继续为公司带来上百亿美元的成本节约，并直接构成公司的利润收益。
6SIGMA管理法的成功体现于效益增长速度不断加快。1998年年底的收益是7.5亿美元，1999年是15亿美元左右，分析家认为到2010年前公司的收益将会达到50亿美元，许多成功的案例反映了财务上的“繁荣局面”。
6SIGMA的成果还表现在：
[客户管理改善]：GE照明部6SIGMA项目组成功改善同其最大客户沃尔玛间的财务支付关系，票据错误和纠纷减少了98%，加快了支付速度，提高了两家公司的工作效率。
[评审过程程序化]：在GE的资本服务业中，6SIGMA项目组将合同评审程序化，加快交易速度，为顾客提供高效服务，每年为公司节约100万美元。
[改善说明书]：GE动力部门6SIGMA项目组，真正理解了顾客的需求，改善了机器附带的说明书，很好地解决了同设备公司之间的摩擦，设备公司和GE因此每年都能解决几十万美元。
[改进医疗检测技术]：医疗系统设备6SIGMA项目组采用DESS方法，将CT机的扫描时间从3min降到了令人难以置信的17s，降低了每次检查的成本，大大提高了设备利用率。
1.2 什么是6SIGMA
近来6SIGMA强劲的发展趋势跨越了国界，走向了世界。从美国的传奇延伸到了德国、意大利、西班牙、瑞典、西班牙、英国以及亚洲的日本、韩国、中国和印度等。短短的几年中，6SIGMA已显示出了巨大的魅力，它像一股烈火在全世界熊熊燃烧。我们不仅要问：什么是6SIGMA？如何理解6SIGMA？
本部分主要阐述三方面的内容：6SIGMA影响力的传播、6SIGMA的定义、6SIGMA理解。
1.2.1 6SIGMA的传播
6SIGMA对其他公司有着重大而深远的影响，他们也像GE公司一样狂热地追寻6SIGMA的足迹，并成6SIGMA的忠实信徒。星星之火已成燎原之势。近年来，实施6SIGMA管理的企业队伍如雨后春笋般地不断壮大，呈现一派欣欣向荣的局面。6SIGMA从电子工业起步，现已经走进了制造业、航空业、化工业、冶金业，乃至银行、保险等服务业以及电子商务领域。近来6SIGMA强劲的发展趋势跨越了国界，走向了世界。从美国的传奇延伸到了德国、意大利、西班牙、瑞典、瑞士、西班牙、英国以及亚洲的日本、韩国、中国和印度等。短短的几年中，6SIGMA已显示出了巨大的魅力，它像一股烈火在全世界熊熊燃烧。
“质量是上海的生命”——上海市的历任领导都始终把质量最为经济发展战略的中心，做培育城市综合竞争力的核心。上海质量管理科学研究院从1998年起就开始跟踪、学习、研究6SIGMA理论，积极探索实践应用。与美国朱兰研究院的合作机构——上海朱兰研究院，专门把6SIGMA理论研究和实践探索作为工作重点。通过邀请国际著名6SIGMA专家来沪讲学和派遣人员到欧美进行专题学习等形式，培养了一支骨干队伍。先后为近百家企业举办了几十期6SIGMA专题培训班（包括黑带、绿带培训班），成功地为几十家企业提供了咨询服务和技术指导，取得了理想的理论成果和实践经验。经我院颁发黑带证书20多位黑带所创造的实际效益达700多万元，初步显示了6SIGMA的威力，有效地推进6SIGMA管理在上海和国内的发展。
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