心忙的和尚

和
思维活跃的XW聊天是一件有趣的事儿，他最近对6SQ的一个旧帖子关于三个和尚的帖子很感兴趣，对八卦也有兴趣，似乎认为八卦是中国式管理的出路，看起来
是在往曾仕强，翟鸿燊的路子上靠。因为他把三个和尚的帖子转到了群内，我仔细读了一下，忍俊不住在窃笑，这个故事里描述的状况和他们厂子的情况有相似性，
难怪会引起他的共鸣。他所在的单位是一家老牌国营企业，随着改制的加深，不断收编了一些其他国营企业转过来的人员，现在的要务是生存，生存，还是生存，他
作为第二把手，为此殚精竭虑，为提高效率降低成本想尽了办法。但从我的角度来看，这家企业现在最有价值的是他们的品牌，要我是主管上级，我也许会这样做，
要么把企业卖掉，或者保留品牌，留下少数骨干，精英，聘用一流的产品设计师，市场策划人员，开发新品，把生产外包。好钢要用在刀刃上，资源需要整合集中使
用，没必要打破了一个大锅，再支起另一口大锅，当个国营老厂的领导也忒不容易,企业的关停并转，人力资源的获取都做不了主，与其说是经营不如说是维持。这
个和尚的故事是一个特别典型的中国特色的故事，看起来似乎是一个系统的方法论，引起的灾难，本来是个小问题，结果越搞越大，成本约高，最终酿成惨祸。从表
面上看是引入方法不当，西医治不了中国病的案例。其实这恰恰是因为因为和尚们不具有系统性思维，没有从系统的方法为出发点进行改进，采用了一系列的应用性
改进，去头痛医头，脚疼医脚，最终致使组织崩溃的一个案例，是没有按照规律办事最终被规律惩罚的故事。我们总是以解决现实存在的亟待解决的问题的需求，去
寻找灵丹妙药，最终却因为吃了太多的良药而病入膏肓，恰如中国足球一样，我们只引入了教练，技战术模型，偏偏就是没有引入过系统，恰如这群和尚，搞BPR
和ERP这两个要基于适当的系统平台的应用工具，但却没有搭建过这样的平台。我们可以说是没有学到家，但本质上骨子还是我们中学为体，西学为用在作祟，我
们从根本上就排斥像日本人搞足球，搞民治维新那样的系统性引入，系统性改进。系
统能起到怎样的作用？我已经把我的理解写在了4月16日的日记《体系的功能》内，在这里我就不再论述了。我在这里结合我们大家都熟悉的基础9K来谈一谈，
怎样才能建立体系，或者说我们用一堆标准化文字，图表，用ERP固化的是不是现代企业管理所要求的系统。管理体系不同于自然生态体系，它之所以存在是为了
达成一个企业中长期战略规划搭建的运作平台。企业在建立管理体系之前必须要完成战略规划部分，或者说要解答三个问题，我是谁？我要做什么？怎么做？管理系
统是为“怎么做”铺路的。在企业没能解答这几个问题前，你所做的系统文件再全也是空中楼阁。别忘了，一套质量管理体系，是要围绕着质量方针而展开的，构建
的，而方针是战略规划的关键输出物，你战略规划都没完成你费牛劲建立一个系统干嘛？你要先有了统一天下的决策，才能有耕战的方针，为了实现这个方针，要建
立20个军功爵，要建立全国统一战备体制，采用的方式是法制。你要先明确公司为社会提供什么价值，也就是想明白了你所做的是不是一个长期有价值的事儿，要
明白，谁可能会需要这样的价值，你才能去确定目标顾客，你才能把9K中两个顾客的端点描述清楚了。你只有把这些事情搞清楚了，决定了，你才能知道哪些人从
长期看是公司需要的？哪些人是不行的？组织机构现在是怎样，将来是怎样的？你才有魄力大刀阔斧地去做。任何一个方针一旦决定下来，就要坚持多年，你不能朝
令夕改，因此围绕着方针建立的体系只要建立就忌讳短期内推倒重来。 有
不少人认为像乔布斯带领下的苹果，新兴企业如谷歌，都是系统非常差的公司，其实恰恰相反，他们是应用程序变化很快因此要充分体现弹性，但是后台内核也就是
体系是几乎是一如既往的，变化很少的，体现的是稳定性。别忘了，苹果，谷歌都是获得过风险投资，是上市的公司，要获得投资，要上市，不把一家公司的
vision，mission写得明明白白，把公司价值，战略走向搞明白是不可能获得投资，不可能上市的。乔布斯获得第一笔投资，投资人到他们的车库呆了
5分钟就被呛跑了，乔布斯和他在车库外谈了10分钟，就获得了20万美元的投资，他们谈的内容就是乔布斯的梦想，用科技改变生活，把技术和艺术完美结合的
核心价值观和这种价值的市场的潜力。如果你的公司没有完成这样的规划，连建立管理体系的柱石都没有，你写
那么多漂亮的文件有多大用途？那是屠龙之技，学的时候不知道为什么要学，学成后也不知道该到哪里去用。如果你说我开公司就是为了赚钱，那么你去坑蒙拐骗偷
好了，你错把结果当成了目的，你为了达成这个结果你可以不则手段。战略规划是取舍，要明确自己要做成什么，将来要怎样做，还要明确自己不能做什么。在和尚
的故事里，根本就没有涉及到这样高度的规划，连建立系统的基础都在酝酿中，那就更提不到什么BPR，ＥＲＰ了，这些工具是对体系已经构建了完毕，提高效率
的方法。管
理体系是很强调范围这个概念，我倒是自己想到了一个名词，叫容量来概括一大堆和范围相关的概念。管理体系抽象看，是三个构成，输出，输入和内部运作，把运
作过程换一下概念，其实内部是一个分配过程，也就是你这个运作过程中能养活多少人，有多大的提升效率等。不同的体系运作的成本是不同，你让楼下炸油饼的大
妈用麦当劳的体系，大妈赚的每一分钱都被系统内等待分配的各个部门榨干了，大妈从采用这个体系的第一天起恐怕就是注定了要倒闭。如果你的系统容量就只有3
个和尚，那么第4个和尚来了就是多余，要想让和尚多喝点水，那么最简洁的办法是把其中一个和尚赶走。 因
此体系需要搞清楚，要运作这个体系，需要的运作成本是多少，是怎样的？你面对市场是不是能给你这么大的前景，市场的容量到底有多大？你的输出是不能有可以
释放的地方？这要有一定预见性。如果你没这个预见，在西方创业者是没办法从投资公司拿到钱的。ＸＷ有一个特别有意思的想法，认为中国的八卦是接近自循环的
系统，可以自我满足，自我封闭，供需平衡。但这种系统能存在多久，在补考虑外部打破的情况下，这也取决于系统内部的分配情况，分配的情况取决于容量到底有
多大，也就是假设输出等于输入的情况下，总输出能养活多少人，这个总输出取决于资源的短板的情况。中国进行封闭的自给自足的小农经济的时候，为什么每隔
２００年就要改朝换代？这是因为人和土地的矛盾，土地是有限资源，人是不断增加的，当人口达到了破坏了平衡的状态，这个系统就无法维持会从内部打破，如果
不是中国在明末引入了玉米，白薯，土豆这样的高产作物，恐怕3.5亿人口的乾隆年间就不是盛世而是饿殍遍野，赤地千里。这
种自循环的系统，西方人研究的科学论述也很多，但与中国人用于玄学不一样，他们考虑是未来人的生活问题，如外太空建立的太空站，任何一个太空站都是自循环
的系统，但是你让一个设计容量１００万人的太空站，放入去１５０万人，可能就是灾难。大自然的生态系统采取的物竞天择的方式，是采用一种自然形成的残酷的
淘汰方式，确保各个种群的数量是相对固定的。一个封闭的环境下地方，如果不对其内部的人口进行残酷的控制，那么其疯长的人口会最终拖垮整个系统，无论它自
循环如何完美。这
说明一个道理，如果一个系统不做持续改进的话，任其内部机构膨胀，成本不断增加，那么最终结果就是系统崩溃。对于企业管理来讲，像八卦那样的系统太大，因
为企业是为了价值而存在的，没有时间等到它自灭。自循环的系统越完美，那么其越脆弱，因为打破平衡的方式方法太多，你防不胜防，有好事者往河里扔了几只巴
西龟，结果巴西龟成灾，有人把猪带到了澳洲，结果跑掉的家猪成了霸王，说白了，这样系统不利于竞争，竞争是一个系统和另一个系统的角逐。都是在强大自己的
优势，又同样都有缺陷，因为资源不够，只能集中使用。那么如何让系统受到缺陷的影响小一些哪？风险特性中讲，可以利用的风险的截止性进行管理，要考虑及时
调整战略，战略一旦调整，系统也就要跟着调整。对于集团性公司来说，就是卖掉已经走得太深太远的分支，如飞利浦卖掉ｄｉｓｐｌａys，半导体，都不是在其
成为不良资产的时候再卖，而是在其还是优良资产的时候就脱手了，内部要尽量获得其利而弊留给外部。系
统性思维，是一种规划能力，用规划好的步骤方式来做事。我们回顾一下，ISO9001:2008
5.3质量方针，第一要点是与组织的宗旨相适应，如果你的组织连宗旨都没有，那么这个方针自然就没有，没有方针就没有建立和评审目标的框架，没这个框架，
就没有组织框架，没有组织框架你建立质量管理体系给谁看？不是写了一堆文件后，最后大家再来补方针，而是在企业完成战略规划后，自然而然地产生了企业所需
要的大政方针。系统性的方式是，按照规划，谁先做，谁后做，做到哪一步，什么可以做，什么不能做，是有目的，有步骤，按部就班地做，一边做，一边对比方
针，看看是不是符合方针的要求，对系统进行过调整。而不是说发现问题风风火火地就要改进，有的问题必须是随着组织的成长，在成长中解决，婴儿的胃口软，喝
奶都吐，你不能看到孩子吐奶就给他吃止吐的药。再
好的体格也架不住每天都在乱吃补药，吃错药，像文中提到的BPR，流程再造，是企业本身体系过于庞大或者痼疾太多，需要脱胎换骨的改变的时候才用的。
2001年，英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行调查，结果是：45％的项目使企业取得负面效益；30％的项目与预期差距甚远，更不要说取得
显著性效果了；只有25％的企业取得了成功。另外那些取得项目成功的企业，其实施时间基本上处于1990年到1995年为多，1995年以后的企业项目流
产失败率占据大部分比例。 1995年， BPR的奠基人Hammer 自己承认：70% 的BPR 项目不仅没有取得预期的成果，
反而使事情变得更糟。我们引入BPR是05年以后了，资讯这么发达，自己还不清楚BPR是做什么的吗？在自己啥都不知道的情况下，那就是不是理智为企业去
选择一条凤凰涅槃的路，而是脑子进水了。ERP更是如此，飞利浦为了维持ERP的运转需要专业的IT团队维持其庞大的数据库，服务器，ERP引入，首先是
你的企业的标准化要达到一定水准上，不是我们习惯的那种文字上的标准化，而是数据化，量化后的标准化，是数据处理的任务太过繁重，靠人工远远不能满足要求
的情况下才产生的需求。 你一个小庙才几个小库房，些许参与运营的人员，东拼西凑几十个数据，更没有量化好的标准流程，你玩ERP那才是瞎耽误功夫。像和尚的故事里，那个专家来，领导来都想要自己的业绩，都兢兢业业地找点正经八百地事儿做，最终庙废了，人死了，这哪里是按照现代西方管理科学指明的规律办事的恶果？恰恰是不按照规律去办，把自己搞死的案例。中国式思维两个观点是与系统思维相违背的1. 谁的责任？ 从
系统的思维为出发点，轮到去分清责任的时候，已经晚了，因为问题已经发生了，系统的作用是预防，用了系统的方法来预防都没起到作用，那么这个责任是系统的
缺陷造成的。谁的责任不重要，重要在于，为什么会集中在他这个地方来爆发。各负其责是工作需要，而不是追究问题，惩罚个人的需要2.解决问题这个要结合风险的属性来看，只要是系统内存在的问题，只能是一个问题转化为另一个问题，因为任何方法都有利弊，弊的一面就是问题。从系统的角度看，问题总是存在的，没有完美的系统也没有没问题的系统。你只能持续监控，持续改进。=============================原文，转自6SQ==========================一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主
持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出
国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。 书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。

几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越
少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤，专门的烧香部负责市场
前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。

老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不
好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。为
了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。
协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮

用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统

计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统（简称IBS系统）、马上就死系统（简称MS系统）等，同时成立香火钱管

理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的
维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。 部门多、的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了“关于减少文件的文件”。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构研究部等部门。 一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。寺
院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。
什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够。只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个

人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是他妈的闲人太多了！他们说：“整天瞎分析个屁！什么他妈的流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构
臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮傻B，一个个不干正经事还他妈的人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不
掉！” 又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。