企业体系的推行历程一

什么时候才能让所以在企业工作的人能真正意义上的接受体系？
从今年7月开始公司效益低弥的时候，很多中层管理人员对公司的现状持怀疑态度。而在此时公司决定利用这样的时机来全面整顿体系，很多更是不能理解。体系是管理公司的一种方法，我们可能很多种方法去管理好我们的企业，也保证产品质量是符合客户要求，但是，在过去的两百年里已经证明：质量体系是保证产品质量，满足顾客要求，提高顾客满意的度最有效的一种方法。以至今天全世界很多企业都在运用这一手段去提高公司产品质量，赢得更多客户。整个供应链也是采取这样方法去选择最有利于自己合作单位。
我们公司也不例外的运用了这一方法，试图提高公司的竞争力度。但是不是我们做了，就代表我们有了这样的资本，我唯有客户认可的情况才能说明的我这样做是成功的，是行之有效的。
最近公司刚接受完一次客户评审，客户给我们开了两项不合格项。当然对于我们刚开始做体系的公司来说，不合格项就在所难免。我并不是为自己的工作在找借口，或是开脱什么，我只是希望能从这样一次次的客户评审中不断提高体系。相反我对这次评审我自己感觉还是满意的。因为只有这样我们才能不断的提高和进步。因为这个时候我们发现了自身的不足并不可怕，可怕的是我们不能直面不足之处。
矛盾在今天终于爆发了。老板希望各个沟通的方式就现有问题处理。就将我会一名相关的负责人叫做了办公室，一起就问题说情况，有哪些不足，需要做那些工作。一到办公室，我就感觉到难免会有一些争执。问题刚刚开始，我们三个人就进入的口舌之争的尴尬局面，争论的根源就是我们的程序文件没有写到程序的年度维修保养计划，而客户在对设备维修保养提出年度保养的计划要求，对连续生产的设备也没有日点检作业。对设备来说才时间未对设备进行维护和保养。可是我们负责人并不认为是自己的问题，一口否定是自己的问题。对于以前所做的工作，负责人表示只是应付客户而已。当老板向他提出从现在开始不要应付客户，做实做好时，并将此负责人刚编制的年度计划否定时。此人莫名反抗，以自己不能做由，摔手离开。
如果当我们企业还存在着这样的人时，我的体系还能推行吗？我们并不需要盲目服务的队员，但更不需要的不会做又做不好的队员。这将是我推行队伍的绊脚石。
在我们公司推行体系的开始当然有部分人对体系的推行还报以怀疑的态度，他们甚至在观望。他们是在看这些能唱出什么样的戏来。这样的人我们又应该如何对待。