全员参与持续改进的积分激励体系

全员参与的持续改进是企业文化不可分割的一部分
艾欧史密斯（中国）热水器有限公司
持续改进（CI）主管 李开锋
注：本文被上海卓制MESC收录；http://www.chinamesc.com/case/case_12.htm

CI是英文Continuous Improvement的缩写，它作为艾欧史密斯长期倡导的管理理念在其所属的所有工厂都有不同程度地展开和发展。把CI从单一的生产体系向全公司各个环节展开，应该说是一大突破。艾欧史密斯的管理层创造性地发展了CI的外延，将CI在全公司的设计、采购、生产、销售、服务、质量等各个环节展开，使公司的精益生产水平不断提高。
回顾2004年CI项目刚刚起步时，由一线员工自发提出并实施完成的CI项目仅有125项，消除浪费接近一百万元；到2007年，则有877个CI项目被成功实施，带来的成本节约超过500万元。这些项目覆盖了公司经营运作的各个环节，涉及技术革新、成本降低、效率提高、质量改进等方面，许多项目更是为提高客户满意度、安全提高、质量改善、流程优化、精益生产做出了贡献。

走进史密斯，CI的宣传随处可见，你可以很容易地感受到企业倡导全员参与CI活动的氛围。每位参与CI的员工都是受益者，CI使很多岗位的操作变得更简便有效，同时越来越多的员工通过CI活动提升了自身的能力，并因出色的表现脱颖而出。每个CI项目的产生和实施都有一个解决问题的团队，这样的CI团队不断涌现并活跃在公司的各个部门，使史密斯充满了活力。现有许多为公司带来较大改进成果的CI项目，几乎都是由一线的员工提出的。比如：
“金圭加热棒一次合格率改进”项目，使得生产金圭加热棒的一次合格率从最初的86%提升到改进后的98%以上；
“物流网上定单改进”项目，使得物流定单处理时间从原来的4个小时缩短为改进后的20分钟；
“标准展台展架结构改进”项目，每年可节约展台费用60万元；
“发泡堵头代替堵泡海绵”项目，每年可消除海绵的浪费27万元；
“内胆端盖结构改进”项目，每年可消除热轧钢板的浪费140万元；
“150吨冲床开卷机垫块改进”项目，每年可消除冷轧钢板的浪费16万元。
……
作为员工，从个人角度来看，我们在为谁工作？当然，我们在为实现内外部客户满意而工作。但是，说到底，我们是在为自己工作，并尽最大努力为自己创造有意义的和令人满意的生活。我们输出的不仅是满足客户期望的产品和服务，而且还包括不断提高所有员工的生活质量。所以，所有员工都参与的持续改进是非常有意义的事情。
在史密斯，为何可以将CI活动开展得如此生动呢？在此，笔者将带领大家一起来探讨其中的奥妙所在。

1、CI积分奖品手册：
首先，要介绍一下史密斯特有的CI活动激励方式——“CI积分奖品手册”(见图片1:CI积分奖品手册)。在手册的封面是开展CI活动的Logo,将CI的涵义形象地进行了诠释，使员工很容易地领悟CI的精神，并融入到行为当中。
CI图标总体框架由英文字母“CI”构成，并采用了阴影重叠的效果，在字母“C”中嵌入了一个由四个同心圆组成的圆盘。圆心红色区域是“客户满意”，表明“客户满意”是整个CI的中心和目标，为内外部客户提供超出期望的产品和服务。
围绕着“客户满意”的圆环代表CI的三原则：“依赖全体员工”是CI工作的基础，只有发动全体员工由自发的而转向自为的参与持续改进，才可以有效地进行CI；“基于事实的决策”意味着不止是了解事实，它还意味着运用这些事实作为行动的依据。行动的目标是量化的，所以人们知道何时能达到、怎样才算达到设定的目标；“计划-实施-检查-措施”强调CI活动的四个阶段，帮助在解决问题的过程中保持在正确的轨道上。
在CI三原则的外圈是CI过程的三个组成部分：“CI团队”是一种环境，使员工能共同工作去实现目标；“关注优先级”将资源集中在一些高优先级的改进活动上；“流程管理”将公司的运行过程形成了改进体系。最外圈的蓝色圆环就是“持续改进”。
打开手册，首先在“CI积分框架”中可以看到这样一句话：“任何CI项目提出人将获得10分基本分。”这一做法将员工的合理化建议有效地以“THE ONE-MINUTE CI STORY”提案表的形式，一个不漏地收集起来。在史密斯，所有的CI建议都会得到及时的反馈，而且建议一旦被公司采纳，将成立CI项目小组进行分析并加以改进。在项目完成后，根据结果贡献度从财务指标、质量指标、效率指标以及其他可类比的改进结果贡献度给予提案人、实施人相应的CI积分作为奖励。对照“CI积分框架”，每一位员工可以清楚地了解CI积分评定的标准(见图片2:附CI积分奖品手册)。
在这份印刷精美的手册中，除了细致严谨的CI积分框架外，还印有小到钥匙扣，大到笔记本等多达29种奖品，供参与CI的员工根据自己的CI积分换领。这个手册还包括CI积分的实施流程和CI的一些基本理论知识，包括：“什么是CI？”；“为什么要进行CI？”；“如何进行CI？”；“谁来进行CI？”；“CI问题解决过程的7步骤？” ……
“在CI颁奖大会上，当中国区副总裁丁威为我颁奖时，我的心里甭提有多高兴了。我参与实施的“喷涂线挂具改进”CI项目，提高效率50%，获得了1000分的积分，并得到了精美的奖品。这下子，我更愿意把自己的建议提出来了。”来自喷涂车间的员工朱建国兴奋的道出内心的感受。

2、让全体员工都参与改进：
公司自行开发了CI积分查询系统，任何员工都可登陆公司局域网进行查询。在这个CI积分查询系统中，可以查询个人或部门参与的所有CI项目和当前的、历史的CI积分。登录网站系统后可以看到，目前史密斯公司员工参与CI的比率为50%，并且这一比例还在不断扩大。
“所以史密斯一直鼓励员工发现问题、提出问题，并倡导员工勇于承担CI提案，分析问题，实施改进方案，进而解决问题，推动公司各方面的持续改进。”中国区副总裁丁威多次提到。虽然CI的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来令人瞩目的成果。更有意义的是推动CI的过程就是不断增强公司创新能力、合作性、赢利能力的过程，也是不断培养和形成持续改进氛围的过程。
从行业总体来看，如果现在行业的总体水平是：成品缺陷率是500PPM，单台成本1000元，从顾客下定单到收到产品需要7天时间。而且恰好我们的产品也处于这样的水平，那我们只能说保持了行业水平，而且可以分得一些市场份额。可是，如果我们不做任何改进，始终保持这样的水平，3年以后我们可能就无法在这个市场上生存下去，因为行业以及竞争者的水平在不断地提高。市场上的顾客迟早会倾向更好、更便宜、更快地为他们提供产品和服务的公司。实现持续不断地进步绝不是靠某一个人，或是靠某一部分人，而是要靠全体员工的参与。每个人在公司的发展蓝图中都扮演着一个有效角色。
值得一提的是我们输出的产品和服务的质量总是和个人工作的质量息息相关。只有通过全体员工的承诺和投入才能获得好的结果，所以开发和赏识每一位员工的忠诚和聪明才智就成了CI过程中的重要一环。

3、培养CI Facilitator、组建CI Blitz：
每个部门都有受过培训的兼职CI Facilitator（CI辅导员），他们本部门的CI活动中扮演着CI教练员、联络员和推动员的角色，并承担CI信息及时传递和CI项目跟踪的责任。一切的一切都是为了鼓励和方便每位员工随时随地提出或实施CI建议。也正是这些提案表、看板、查询系统、CI辅导员，成为了史密斯传递CI信息的桥梁，提高赢利水平的锦囊。
许多建议被公司采纳后，组织对这个项目具体问题熟悉的员工和支持部门的员工成立CI Blitz (CI项目组)，来改进这一特定的问题。CI Blitz是持续改进的基石，它可以是单个职能部门成员组成的职能团队，也可以是包含多个职能部门成员的任务型团队。使用因果分析图、柏拉图、流程图、5W1H，PDCA循环等工具寻找影响因素，进行分析，是CI Blitz 解决问题的有效方式。按CI问题解决过程7步骤一步一步做下去，就可以为改进团队提供一幅清晰的逻辑过程画面。
进行持续改进的两个必备条件是CI项目和CI团队。CI项目组可以使具体的CI项目落实到人。有效率的CI团队能够凝聚所有的成员，体验团队协作和分享改进成果。所以，团队TEAM这个词在史密斯也含有“团结起来，成果更多”（Together Everyone Achieve More）的意思。

4、以CI Scorecard来量化改进！
艾欧史密斯集团公司WPC (水制品事业部)在其所属的全球各工厂建立统一的CI Scorecard （CI评分卡）。这个评分卡中涵盖了8项主要的精益指标，用于衡量全球各工厂每月的CI进展和成果。同时，作为目标管理的一部分，许多部门也将员工参与CI活动作为部门目标之一进行了量化，如：员工的人均CI积分、部门CI参与率、有效CI提案项目数、消除浪费金额等。
量化的改进指标是用来对我们的现状和改进程度进行定量的测量，也评价我们满足内外部客户要求和期望的好坏。通过量化的指标，我们可以衡量目前的符合程度，以及现有水平与需要达到的目标之间的差距，也便于我们关注那些不符合的项目，用这样的指标来支持改进的努力。所以量化的改进指标是用来建立一个比较基准，并跟踪偏差和改进的程度。
没有量化的指标，我们无法知道是否在改进。保证量化的指标水平固定在某个层次上即为“维持”，而提高指标水平则为“改进”。管理人员最重要的职责，便是制定量化的指标。当变异产生时，就必须用已有的量化指标来衡量变异的程度，必要时需导入新的量化指标。一旦指标水平维持安定下来，并且流程受到控制了，便可以计划下一个挑战——改进或者是提高现行指标水平。

5、CI推动形式多样化：
“做到今天这样优异的成绩，史密斯付出的努力可想而知。在如何让处于基层的一线员工接受CI的理念，并愿意为之思考与付诸实施上，史密斯就下了不少工夫。”中国区副总裁丁威谈到：“可以说，在史密斯进入中国以来，我们花费最多精力、做得最多的事，就是想方设法从上至下地向每一位员工灌输CI和转换观念。”
与此同时，史密斯还努力通过公司内部的升迁制度来激励员工，在人员升迁上，所有非管理岗位都在全公司发布内部竞岗的通知，优先录用在CI工作中表现优秀的员工。事实证明，这是最有效、也最受认可的激励方式。
交流活动特别多，公司对培训非常支持，从不吝啬。在史密斯，与外界的大型参观交流活动每季度都至少会有一次，而小型的就更数不胜数了，而最难得的是，每次交流史密斯都会派出一批一线工人参加，让他们通过实地考察参观增长见识、得到提高，等回来再向大家汇报都学到了什么，有什么是可以为己所用的。而在员工培训上，史密斯也为员工提供了包括海外培训、专业培训在内的很多种培训机会，并帮助员工做职业发展计划，规划培训项目，甚至还会为员工专门度身定做个性化的培训方式。
“哎，陈正飞，丁总给你写贺信了！就贴在公告栏里！当一封打印好的邮件递到我手中的时候，我才是真的愣住了。” 质量控制部质检员陈正飞谈到：“那是一封发给我本人，并抄送给全体职员的贺信，只见上面第一行蓝色的字写到：‘祝贺陈正飞在CI项目中取得的成绩，感谢他和他的团队在CI上的努力。——中国区副总裁丁威。’贺信的下面是我上次做的一个CI项目的介绍。在加热棒挤压工位上，操作者两个手同时操作效率不高。经过考虑，我觉得如果在挤压工作台上增加一个托架，工人就可以腾出一只手来做其他辅助工作。我就自己画了个图，找设备部帮忙做了一个托架。使用后效果很好，单件生产时间缩短0.5秒，生产效率提高25%，直到现在他们还一直用着。但我怎么也没想到丁总会关注我的改进项目，并给我写来贺信，向我祝贺。捧着那封信，我心里很激动。”

6、改进贵在持之以恒：
改进只有起点而没有终点，只有更好而没有最好。内外部客户的要求在不断的提高，竞争者在不断的进步，我们的改进也需要持续不断地深入才可能接近来自内外部客户的需求。
“想做CI，公司就必须要有耐性。绝不能作为一种群众运动，时不时地爆发性搞上一阵，而要坚持不懈地长期推行。”技术人员出身的丁威管理起公司来，耐性和严谨度非常好。比如：他从建厂上任之初便要求公司在车间内设立“合格率统计曲线图”看板，每天上板统计18个部位的技术参数，以保证有问题可以及时发现，不会出现批量性次品，便真的一举坚持了10年，一天不漏地做了下来。而对待CI，他也同样认真而体系化。
正是这样的持续性激励与耐心培育，激发了全体员工参与管理和创新的欲望。他们渐渐习惯于打破不合理的陈规，怀疑过去的条条框框，运用数据统计，打好每一笔小算盘。“甚至就连人员空手走路的距离太长，会造成时间与空间的浪费这种小细节，都被细心的员工注意到了。”而也正是通过员工们诸如此类的各种建议，史密斯得以在生产工艺上快速持续改进，不断发掘生产潜力。而持续的学习，快乐的工作，热情的参与，永远的创新，也进一步构筑了史密斯未来继续快速发展的清晰脉络。

保持高的创新性、合作性、高赢利能力是公司的核心价值，这些核心价值是公司长盛不衰的根本信条。任何公司想持续生存、获得成功，一定要有健全的信念，作为所有政策和行动的前提。史密斯能够成功最重要的因素是忠实地遵循这些理念。持续的CI推进，已经成为史密斯企业文化不可分割的一部分，并为公司带来每年几百万元的隐形浪费的减少、提升管理水平，最终为客户提供更加增值的优质产品和服务。