企业领导如何激励下属

企业领导如何激励下属


领导者对下属实施激励是其永恒的课题。企业领导与其他方面的领导相比，其激励下属的方式方法有重大差别，对于中国企业的领导者来说，又更具有特殊性。笔者通过大量的调查研究，特别提请中国企业的领导者在激励下属时必须注意以下八个方面：

　　一、要注意给下属描绘“共同的愿景”

　　从基本面来观察，企业的“共同愿景”主要应该回答两个方面的问题：一是企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更多关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，说通俗一点，这是一个战略判断问题。其二，企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。企业存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。

　　二、要注意用“行动”去昭示部下

　　语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。

　　作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有五种，其示范作用各有不同：

　　①说了，不做，负作用最大；
　　②不说，不做，负作用次之；
　　③不说，做了，有积极作用；
　　④边说，边做，有很好的示范作用；
　　⑤做了，再说，示范作用次之。

　　这五种基本状态中，笔者提倡第④种的“边说，边做”，其积极作用最大。做的过程对领导者来说是一个了解真实状况的过程，对被领导者来说是一个被感召的过程，在这一过程中的“说”更有目的性，更具指导性。

　　著名教育家卡耐基曾说过这么一句话：我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做了什么。中国谚语也有“一个行动抵一万句口号”的说法，这些朴素的真理值得企业领导铭记。

　　三、要注意善用“影响”的方式

　　影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点，其下属工作的主动性是相当突出的。

　　对企业领导来说，马斯洛的需要层次学说可谓耳熟能详，但实际工作中真正会运用的却不多。如果用马斯洛的学说来分析以上的情况，其实是每个人都不想成为“可有可无”类的“多余人”，或者是为他人玩弄于股掌的“小泥人”，每个人都希望别人把自己看成是“自尊人”、“价值感人”。由此我们可以得出结论：激励的重点应该放在“肯定”上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。” 转贴于 中国论文下载中心 http://www.studa.net
四、要注意授权以后的信任

　　授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。

　　企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。

　　授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。

　　授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。

　　由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地想想，得出的结论将是：己所不欲，勿施于人。

　　五、要注意“公正”第一的威力

　　* 公正生“威”。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领导人，而强硬只有与公正相伴，下属才可能接受。中国不少企业中领导者的“公正”意识是相当缺乏的。
　　* 公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子。
　　* 公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。
　　* 公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。
　　* 公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。

　　六、要注意沟通的实质性效果

　　沟通对于领导者来说更具有特殊意义：
　　① 沟通的过程是争取支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程，成功领导人的下属支持率必须高于70%，如果小于60%则很危险，低于50%就是不合格；
　　② 沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到；
　　③ 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的——我很重要，我的部门很重要。试想想看，有谁甘愿被别人认为是不重要的呢？

　　由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。
七、注意运用“原则性权力”

有关领导权力模式的划分多种多样，而得到普遍认同的一种划分方法如下：强制性权力、功利性权力和原则性权力。这三种权力模式实施的效果与影响是有很大不同的。

强制性权力模式是刚烈有余、阴柔不足。这种权力方式是单向式下达命令，没有反向回馈，不讲求情感和谐，权力行使方式无弹性，易导致精神压力，产生下属内在的对立情绪。其典型表现可用一句话概括，“说你行，你就行，不行也行；说不行，就不行，行也不行———不服不行”，此种权力行使方式在中国企业中还是比较普遍的。

功利性权力模式则诉诸于下属的低层次需求，只知道用物质性的东西作为诱因，忽视下属的高层次需求。其最大的弊端是短期效应，激励成本不断上升，下属的忠诚度降低，甚至会形成“有奶便是娘”的局面。

原则性权力模式是我们现在要大力提倡的，它与前述的公正品质紧密相连，只不过公正主要是从观念的角度来探讨，而原则性权力则主要是从运用的角度来分析。在运用原则性权力时，有以下四点是需要格外注意的。

第一，原则应该由大家共同制定。这里主要涉及到两个方面的问题：一是原则必须有普遍代表性，如果原则的形成过程没有广泛的群众基础，也就没有了公信力，这样的“原则”在执行时必将遭到众多的抵触；二是原则的共同制定反映了一个鼓励参与的概念。我们不可能要求任何原则都能得到所有人的赞同，但你让他（她）参与了，他（她）的价值与地位得到了尊重，执行时的阻力会显著减小。

第二，没有超越原则的人存在。企业的某些基本制度就相当于企业内部的“小宪法（如华为有“基本法”，华侨城集团有“企业宪章”），一旦制定了，其制约对象是所有的人，任何一个“例外”都将是对原则基础的毁灭性破坏。在这一方面，中国有诸多企业弊端不浅，如董事会已经作出决议，会后董事长一人又作出否定董事会决议的决定；再如在某些企业制度上强调报销“一支笔”审批，但执行时又多头审批等。

第三，原则可以修改，但应有一定的程序。企业内外的环境在不断发生变化，过时的原则当然应该修改，但关键是应符合合理的程序。如此，一方面可以避免少数人认识片面性所导致的危害，二方面可以对新原则的广度与深度有充分审视，第三方面也是最重要的方面，就是进一步增强了原则的影响力。

第四，企业领导应是原则的模范遵守者。对于企业制定的原则，领导者当然有大量的宣讲、解释的义务，但正如前文所述，领导者的行动更具有说服力。对他人是原则性，对自己是灵活性，原则就不成其为原则。
八、注意反馈的激励作用

从诸多生活小节中，我们可以感知到反馈的必要性：

①当你给友人写了一封信后，你期待什么？（回信）

②你在商店看中一件衣服，但犹豫不决，打电话给友人，你期待什么？（意见）

③你刚刚升了职位，急切地告诉亲友，你期待什么？（肯定）

④你给上级提了个合理化建议，你期待什么？（重视）

反馈实在是太重要了，以至于我们没有必要用什么深奥的理论来阐明它的重要性。反馈的时间、场合、方式等的不同，都会产生不同的效果。一般来说，激励下属时应遵循以下原则：①及时原则，过时的反馈不但没有意义甚至具有反作用；②最短线路原则，即反馈的渠道越直接，信息的损耗、扭曲、失真等现象的产生就越少；③方式适当原则，反馈的方式要因人、因地、因时而有所不同。

在现实工作中，有很多消极事件产生的根源，在于反馈不及时或反馈方式不当。如下级满腔热情向上级提交了某一可行性报告后，尽管下面望穿秋水，但上级却如石沉大海，杳无音信。如此这般只要有两次，下级就再也没有积极性了。再如不少企业都有征集合理化建议的做法，但当员工绞尽脑汁上交很多建议以后，领导并不把它当作一回事，没有任何处理的回音。

比较严重的情况是领导对下属承诺以后却不给予反馈。

企业领导有无反馈意识，一方面反映出领导对下属的基本态度取向（平等、尊重还是忽视、傲慢），它将直接影响下属的情感状态。另一方面，有无反馈意识也反映出企业领导的团队意识问题，有反馈意识的领导往往首先把自己定位于团队的一分子，自己只不过是个领队，他（她）强调团体互动，追求群体的合力；而没有反馈意识的领导往往在潜意识里把自己独立于团队之外，对于他人更多的是怀疑。应该认识到，有这种观念的企业领导是越来越不适合新经济时代的企业组织特征了。