余世维讲课笔记整理

第一讲：注意你的手下：
从管理阶层主导到以员工参与。做任何事情要先调整好你的心态，这个很重要的。做事情第一是先检讨你的心态。第二是你所处的环境。第三是你旁边强大的竞争对手。做为一个主管要照顾到企业的全面，要观注到每一个细节，现在发展快的是长三角地区，我们国家在点上做很好，在面上做得不够好。一方面航天员上天，一方面有很多的方面还很落后。几年前中国企业的寿命是5.7年，现在中国的企业平均寿命是2.4年，变化是很快的。现在中国的总产值国企占37%民企占33%。这个数字是应当商榷的。真正的民企是自己把钱掏出来做的，因为是转制的太多。这不是真正意义上的民企。今天的课是LQ领导商数，做一个领导应该如何把企业带起来，做一个领导应该如何关心这个企业，在你的下属的眼中你像不像一个领导，在你部下的眼中你像不像一个上级。这是课的重点。
注意你的手下，旧的观念是管理阶层主导，新的观念是员工参与。在一个企业中你的手下是很重要的，现在国际上对企业很少用领导这个词了，因为在企业是以利润和产值为主的，领导的概念是次要的。在30年前就改成了经理人了，现在改成了协调人了。实际上做主管的工作就来做协调的，做事的不是你，你是来协调其它的人来做事的。一个主管什么事情都要自己拍板，你不在这个企业就不能正常的工作或是你一离开就不能放下心，这就不是一个成功的主管。现在的企业是要员工参与。你的客户对企业感受是你的员工带来的，你的企业的形象是员工创造的，为我们和别人服务的是员工，而不是领导。做一个主管就是要怎样的把你的员工弄好，以应对激烈的竞争市场。应该是顾客第一位，员工支持顾客，经理人支持员工。让顾客留下好印象的是员工，而不是经理人。员工面对顾客分析顾客，经理人支持员工。我们要照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润。反过来说要想照顾好我们的利润就要照顾我们的客户，那就要照顾好我们的员工。强大的民族和强大的企业都是教育出来的。而不是天生的优秀。麦当劳与我们的一般的饭店一定是不同，而这个不同就是员工的不同。卡内基说：带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草，拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有一个更好的工厂。有人问比尔盖茨说：你离开微软还可以搞一家微软吗，他说：可以，只要让我挑一百个人带走。因为他知道一个强大的团队是很重要的。人才就是一切，有人才就是赢家。投资于人
才是重要的投资。人才与策略不同是无法被对手学习的。日本的丰田的零库存计划就是一个说明的例子，如：肯德基来到中国很赚钱，摸仿的也很多，一家也没有成功，为什么呢，就是一个文化，人才是不能摹仿的。人才是不可以被手学习了。在上海有人搞了一家荣华鸡，北京搞一个王府鸡，全没有成功，为什么呢，就是因为只学习策略--怎样卖东西，没有学习人才是怎么教育的，人才是怎样管理的。杰克维尔奇说：我每天有一半的时间都和手下的人在一起，投资在人才上是当今大企业的成功做法。人才的教育人才的投资是一个成功的企业必须要做的。一个成功的企业一定有一个好的员工团队，而一个好的员工队伍是教育出来的。一个好的企业是引客回头，如泰国的东方酒店。还有日本的迪斯尼乐园的服务和卫生员的培训。把服务的细节做得完美。教育员工把工作的细节做得更加的完美，这是引客回头的主要一点。不但要学习硬件，更主要的是学习软件。
第二讲：任何目标管理都不会自动实现
1、目标要量化在每一月、每一周、每一天和每一个过程里。把大的目标化成小目标，分阶段的进行。目标不量化是不可能实现的。如某公司卖汽车时的假合约的作用，还有每一次洽谈时的记录，这就是分阶段的进行。什么目标一定要分阶段量化到每一个阶段和每一天。这样才会实现。一个目标要有一个切入点或是引爆点。做目标的管理一定要找一个切入点或是引爆点。要把一个目标分化成很多的小目标，然后一步一步的进行。要卖一台车给客户，一定不要先谈价格，一定要先介绍商品，最后在谈价格。先谈价格往往会给客户讨价的机会。一个目标一定要有一个引爆点，也就是一个很好的切入点，从这一个点开始做下去，到完成在整个的目标。要把一个目标分化成很多的小目标，然后一步一步的进行。要卖一台车给客户，一定不要先谈价格，一定要先介绍商品，最后在谈价格。先谈价格往往会给客户讨价的机会。
2、 目标要从细节上寻求完美。目标要从细节上寻求方法，细节的意思是追求完美。从小的地方追求完美。只有追求完美才能做出最好的产品，如德国的汽车。完成一个目标一定要从细节开始。一个目标没有细节是做不到的。所谓细节就是要追求完美。追求完美就是讲求细节。我永远要比对手多赢一点，你无论做什么事情都要比竞争对手做好一点。这要从细节开始，细节的最高境界―――追求完美。在追求完美就要比对手：多走一步。要从细节上多走一步。现在企业都在比赛看谁多走一步。特别是服务行业更是这个样子。注重细节就是要多走一步，多走一步就是要追求完美。1、目标要分阶段操作。3、在每一个阶段中要追求细节的完美，要比对手多走一点。在细节上要多走一步，这个很重要的。细节的最高境界是追求完美，在追求完美的过程中要多走一步。每一阶段都要多走一步。
4、 细节是指：动作、步骤、做法的规范。动作研究＋省工原理；标准步骤＋严格要求；科学方法＋效率改善。这些都是要进行研究的，电话响了几声可以拿起来，都是有人来研究的。
5、 量化指时间、货币、单位数量的换算：一、时间度量＋流程设计：什么样的工作都在有时间度量，要用科学的方法来计算时间度量。各项成本单价记录＋划分原则：什么都可以来计算的，一个经理批一个公文也是可以计算的，都是有成本单价可以换算的，标准步骤一定要有严格要求。细节的实施一定要有严格的要求。对细节一定要坚持严格的要求。什么东西都是可以进行换算的，都是可以进行量化的。如俄国海军和中国的潜艇的悲剧，就是细节上没有做好。就是对细节上没有坚持。犯了可以悲痛不可原谅的错误。
6、 科学方法+效率改善：用科学的方法来改善效率，要好好的想一想怎样的提高效率。
实际成本，标准成本，间接成本构成了成本的总和。在这实际成本中有直接成本和间接成本。比如一个产品的价格贵了，那么是实际成本太多了，还是标准成本多了，还是间接成本多了，这也是可以换算的，是可以有原因查找的。如实际成本是5000元，而标准成本是4000元，那么和标准成本比多了1000元，再细看一下可以发现直接成本是3000元，间接成本是2000元，由此可以得知是间接成本太多了。是和直接成本没有关系的，办公费用等是间接成本，由此可以想到怎样的压缩间接成本。一个企业还要做产能分析，你有多少的员工，有几条生产线，怎样的发挥最大的发挥高利率，这就是产能分析。把人家的眼泪当做自己的借鉴，把别人的眼泪当做我们的桥梁，从别人的眼泪当成自己的教材。
第三讲：你的权力来自哪里。
1、组织制定的权力是弱的，可以口服心不服。　个人魅力是强的。
成功是努力加上机会。只有努力没有机会是不行的，有了机会没有能力也是不行的。所谓时势造英雄。比如一些伟人的成功。人的一生有7次机会，每一次隔7年，从25岁到70岁，第一次太年轻可能抓不到，最后一次太老了。中间错过两次，有生的机会可能有三次会让你抓住的。机会就是改变命运。自己的努力占50%的，机会也占有50%，现在努力积累条件，等到机会来了就要抓住它。要在有竞争的地方发展自己，有竞争就会有机会的。一个人有条件没有机会是命运不好，有机会没有才干是活该，一个伟大的人一定要有特质，特质是指：智力，一个人没有脑筋是不行的。不多多的学习是不行的。一定要学习增加自己的能力，要养成一个学习的习惯。人生最难赚的钱是第一个100万，第一本书也要难以读完的。监督力，一个人独善其身是不行的，如雷锋就是如此。一定要把下面的人搞得很好。自信，一个老板一定要很自信，自信要有强大的知识做保障，自信的力量是强大的，没有自信没有强大的自信什么事情也做不好，你要以自己强大的自信去征服对方。一个领导者的自信心不够，你的下属是会害怕的。强大的自信在沉稳。就是喜怒不形于色。就是不管有天大的事情在你的下属面前要面无表情不动声色。主动积极，主动和积极就是自动自发，一个领导者一定要主动积极和自动自发也要教育员工自动自发。主动的发现问题，主动的思考问题，主动的解决问题。果决，是一个领导者必有的特质，在重要的时候要求领导者能够果决，果决就是魄力。的众多的案子里面你能不能下个定论，在众多的点子里面你能不能提出最好的，在众多的方法中你能不能拍板。这就是果决。如邓小平的黑猫与白猫的理论，其形成就是果决的决定。做为一个平凡人克尽本分就是一个伟大的人。
2、权力的基础：合法权――组织制定，这是形式上的，是上级任命的。　　报酬权――－利益引诱，是石头就有缝，是人就有弱点。这个世界上不会有没有欲望的人。报酬权是能给员工加薪、提职等。如厦门的远华案就是一个例子。　　强制权――惩罚威胁，这个权力是不可能常常的操作的。这是弱的。如警察的权力。　专家权――专业技能，这个世界是多元化的，对领导者也要求是有多元化的知识，艺术修养对一个企业来说是企业文化的内涵，对一个人来说是一个素养。具备专门的才能的人就会有这样的权力。一个企业的主管要有多元化的技能，了解多方面的知识，如经济、社会、人文、艺术、贸易、金融、管理、自然科学等等。一个主管有多方面的知识是必要的，如金融，人民币在国外是7.4－7.5美元，在国内是8.5－8.6美元，这就有一元钱的落差了，同时也说明人民币在国内是贬值的，这就是金融的问题。对进口或是出口有什么影响，对你的企业有什么影响。还有艺术，大多数的人只注重外表的，如手机或是汽车都是如此，那么对外表的选择就是一个艺术的问题。了解艺术就是增加个人的修养。增加你的艺术修养和艺术眼光，追求产品的完美。　　典范权――人格魅力。是领导者的一个重要特质。有三个方面的解释：第一，自信＋负责。一个好的领导者这是一个十分重要的特质。如中国的领袖。第二，道德＋操守。如周恩来的人格魅力，去逝后联合国降半旗，就是强大的人格魅力的表现。第三，牺牲＋奉献。如德蕾萨在印度的表现，就是强大的人格魅力的影响。典范权是权力基础的重要一点。而人格魅力是最重要的。人格魅力是强大的。在扩大你的专业水平，充实你的多元化知识，在道德和操守方面去培养你的人格魅力。
第四讲：强化团队意识
过去是以职务为重心，现在新的观念是衔接断层。
如何把团队带好：不要以职务为中心，要以把衔接断层为主要，衔接断层很重要的，衔接断层就是勾通的问题。对于一个企业是最主要的是衔接断层的，所谓就是部门与部门这间不能进行勾通。断层形成的主要原因是部门的本位主义。是各部门之间都在以我为中心，所以团队之间的水平勾通有一定的困难。团队与群体是不同的，团队有三个条件：1、自主性。当领导不在的时候下面在做什么？当没有主管的时候下面的人在做什么，自主性自发性的员工，自主性是不条件的，要让你的员工知道你游戏规则，你给他们一个框架然后让他们自主的去发挥，也就是发挥下属的主观能动性。越是没有限制就越没有人敢去冒犯。因为下面的人不知道你给予的活动框架。2、思考性。下面的人要有思考性，上面的人是一个通材，下面的人是专材，你要能够启动他们去思考，要让他们去思考你来决策，下面的人不是来请示工作而是要拿出二个到三个方案，要压迫下面的人去思考。要想一下有什么事情是我的对手没有想到或是做到，而我能想到或是做到的呢。想一下有什么事情是对手没有做到而我能做到的呢。要让下面的人动脑筋。要求你的手下拿出点子和方法来，对于一个事情你一定要拿出2－3个方案来。让你的下属说出他认为最好的方法和点子来。有什么事情是你的敌人不能做到我们能做到的呢？又有什么事情是你的敌人不能做到我们能做到的。要求你的员工每天想一想这个问题。3、合作性。一个团队最重要的是合作性。我们做一个点的事情会很能做好的，但要是面上事情就有可能做不好，因为缺乏团队精神。全世界的高科技都是团队做成的，没有合作的团队就不可能有强大的高科技。部门内的员工都在看他的主管，因为那是负责他的升迁的，就断掉了部门间的勾通，断层就形成了。部门之间不能勾通最主要的责任是是最高的主管。做水平勾通的经理要有几个条件：年龄要成熟，人际关系要好，要对公司的事情比较清楚，或是曾在几个部门都做过。对工作要投入。总经理要全力支持。
第五讲：企业文化是看不见的软件
过去的企业文化是口号、目标、希望。现在的企业文化是：将价值观融入思想与行为，否则就是一个口号和目标。把口号和目标融入思想和行为就是文化。用企业的文化来塑造员工。比如：用户是上帝。如果只是停留在口头上，那就是做秀，那就不是企业文化，只有真的把它融入了行动和思想之后，真的把用户的服务放在心上和行动上，才是文化。一个企业文化是真的存在还是只留在口头上，用三个方法来检查一下就知道了：企业文化＝公司成员的价值观＋想法（意思决定模式）＋行为模式　　战略、组织与业绩中看不见的软件部分。企业的文化的影响力是很大的，改变一个人的工作能力只有一倍的功效，改变工作流程也只有十倍的功效，但是企业的文化改造就是一百倍的功效。企业间员工的区别是这个企业的文化塑造的结果。当一天有外国的医院开到中国来了，你就会感到我们的医生和他们的医生不什么不同，这样的不同就是企业的文化塑造出来的。一个企业的文化只有长期的贯彻和教育才会真的体现出来，才会融入员工的行为和思想只中，这才能称为企业的文化的。第一个搞医药的企业都会说其文化是诚信、关爱、健康。那么可以看一看他的员工是不是真的表现在行动上了，不是那么就是一个口号或是目标，不是文化。但是现在大多数的企业文化都在做秀，顾客是上帝、真诚服务、有满意的员工才有满意的顾客等都是一句口号。因为没有融入职工的思想和行为，没有变成职工的自觉行动。如：上海市医药股份有限公司的企业文化：诚信是金－关爱为桥－架设健康金桥。可以用三件事来检查一下就可以知道了。企业文化＝公司成员共有的价值观＋想法（意思决定模式）＋行为模式（在每天的行为中表现出来）文化是一种思想和价值观。我们人人都认为这东西对我们的企业很有意义，很重要；我们每天都会在脑子中想到它；做事情的时候都会在行动上表现出来，如果企业的每一个人都这样的想或是做了，那么这就是企业的文化真的得到了体现。这就是形成了企业的文化。企业文化是一种看不见的软件。是价值观，也就是一种工作态度。要是反过来说就是：你的员工的工作态度反射出你的企业的价值观，也反射出你的企业的文化。在有的情况下，最高主管的期望和我们的认知以及员工的实际的表现是有出入的，或是差距很远。把文化要内化为员工的思想和行为。要注意到企业文化一定要和企业的产品相结合。你的文化要与你的产品有密切的结合。企业的文化最好不要提出些空洞的词，如诚信、微笑、服务等，历为每一个企业都需要这样的做，你的企业文化一定要与你的产品特性有关，否则你的文化表达就不会强烈。所以一定要与你的产品特性有关。那么谁应该对企事业的文化负责呢？有一个创始人哲学。这个公司是谁创始的谁就要对这个公司的文化负责，有名的创始人可以对以后影响深远。创始人哲学－用人政策－组织文化－不适应者退出，在创始人的影响之后，一个企业的文化形成高级主管也起着重要的作用。同时还要受社会化影响和作用。一个企业有主文化，有次文化，有次次文化，这就是文化的分阶，高级主管的期望是主文化，中层主管形成的是次文化，次文化要融入主文化之中，是主文化的一个部分。社会化对企业的文化影响是很大的。由你的价值观产生具大的影响，文化是有次阶的。企业的文化下面有一个用人政策，小企业的文化相对的好做，公司一大了就比较的难做了。就要有一个较长的时候了。公司文化它的核心就是企业领导人的文化，就是领导人的价值观企业领导人的风格，甚至是企业领导人的个人喜好的体现。文化不是文章不是句子，文化可以是一句话或是一个字，华为的文化就是狼，狼的团队精神。当我们选择一个公司的时候要有什么标准呢，要找一个好的企事业文化的单位，做企业先要把你的文化做出来。小的企业文化是好塑造的。公司成员共有的价值观：大家都任为这个东西很重要或是这样的做法很重要，这就是共有的价值观。共同的想法，也就是共有的意识形态，每天大家都会在脑子里想到它。行为模式，每天大家做事情的时候都要在行为或行动上表现出来。如果做到了就是形成了企业的文化，如果没有达到这样，那样就是一个口号或是还没有形成文化。文化是看不见的软件。所谓企业的文化就是企事业的价值观，或是一个企事业的工作态度。一个企事业的文化不能内化为员工的思想和行为就是一个口号。就不是企事业文化。企事业的文化要与企事业的产品有关，要有自己的特别点。谁应该对企业的文化负责：创始人哲学，主文化也叫做创始人主文化，社会化的文化对人的影响是很大的。强大的社会化文化作用。所谓公司文化它的核心就是八领导人文化，企业领导人的价值观企业领导人的风格，甚至是他个人喜好的最佳体现。一个企事业的文化可以用一个字来表达，也可以是一篇文章，有一个企业的文化就是一个字：狼。但是狼有三个特性：一、嗜血，血可以理解为商机，嗜血如命可以说就是见到商机不放。二、寒天出动，天就是市场，市场再难也要去做，决不放弃。三、成群结队，就是要讲求团队精神。沃尔玛的创始人说：一个人不能关在办公室里去想市场，而是应该站在门前去看市场，看一看自己的公司有什么问题存在。台湾的王永庆，这人人的企业文化就是节俭。一个企事业文化对员工要有惯穿力。世界的所以大老板都是很节俭的。所以一个人在寻找工作的时候一定要看一看这个企业的文化怎样，因为这可以决定你在这个企事业以后的发展和成功。一个企事业的文化对这个企业的发展至关重要。而这种文化的形成又决定于企事业的老板，老板决定主文化，副手决定次文化，基层主管决定次次文化。其合力就是公司的文化。企事业文化的关健是要把口号和领导的希望融入于员工的思想和行为之中，落实到行动上，惯穿到工作的始终。现在大多数的企事业是把文化只停留在口头上，这只能说是一个希望或是口号，不能说是文化，或是在做企事业文化的秀。
第六讲：思考力＋决策力＋执行力
顾客在哪里2、重要、紧急/效果、效率　3、谁是接班人。
做为一个主管要每天都要想我的顾客在哪里。当你要做决策的时候要想一想：重要吗，紧急吗？有效率吗？有效果吗？谁来执行呢？想好了这样的几个事情就可以做决策了。
1、 顾客在哪里：如说以顾客为中心，行动重于口号。一个主管要常常的看一看外面，了解外面，不要把自己关在家中，你在考虑一下，谁是你的眼睛，替你观察市场，谁是你的耳朵为你打听信息，谁是你的嘴巴为你询问客户，如果没有你就是一个又瞎又聋又哑的人，你就要残废了。一个主管不要依赖于人，除了自己不要轻易的相信于人。一个主管要先把自己弄好，然后再注意手下人的芒点，有的人说：女人的钱是赚不完的，问题是你知道女人在想什么吗？有三句话可以说明一下，1、提高顾客的满意度，达到顾客的忠诚度。有了忠诚的顾客就会有回头客了。只有顾客的满意度才会有顾客的忠诚度。没有投诉就是满意。可怎样的把顾客变成忠诚的顾客就是一个不太容易的事情了。要让顾客满意要做到三点。一、产品的差异由顾客来决定。你的产品明明和别人的不一样，人家说一样，这你就输了。你的产品明明和人家的一样，人家说不一样，你就赢了。如手机的区别，实际是差不多的，但是很多的有都能说出不一样来。第二，会抱怨的客户是好客户。投诉是第二次表现的机会。是客户给你的又一次机会。只要你认真的解决好，这个顾客回头的机率是67%。可是为什么要投诉呢，第一是没有替代品，如石油产品，手机也是这个样子，第二不想放弃你。第三是以为你会补偿。为什么会发生投诉呢，其一是没有替代的东西，其二是不想放弃你。第其三是想得到补偿。第三、老客户到哪里去了。我们要最后笑，免得被人笑。不要来了新客户而丢了老客户，要把才客户锁在中间，而不是从一个小圆到一个大圆而中间会失去一部分。要经常的看一看你的老客户到哪里去了。可以用三个圆周的道理来说明一下的。行销学上说：维持一个老客户和开发一个新客户在成本上是1：4。
2、 决策力：做一个主管在做决策的时候要想到两个问题，其一是重要紧急吗？其二是效果效率怎样？有这样一个新名词叫做注意力管理。一个主管要把时间放在最重要的事情上。比尔盖茨讲过三句话：能够站着说话就不要座着。能够在桌边解决就不要去会议室。能够写便条就不要搞文件。还有杰克维尔奇也是这样。这都是为了节省时间讲求效率。厉害的主管是每天做最重要的事情。重要性就是影响深远的。紧急性就是马上要做的事情。一般的事情都可分为四类：很重要很紧急、很重要不紧急、不重要很紧急、不重要不紧急。一个人要是每天都做不重要也不紧急的事情那么这个人也不重要了。一个公司要是每天都有很多的紧急的事情那么这个公司就会有一定的问题了。那么这个公司的主管就成了救火队了。我们每天都要想一想我是不是在做重要和紧急的事情，这样才能够提高效率。以上是下级做给上级看的。
效果就是达成预期目标，效率就是产出/投入的比值。检查一下加班费的情况可以看到一些问题的，因为正常的工作是不需要经常的加班的。如：用一个人，用一小时，花去一块钱，能够创造出多少的产出，这就是效率。但是效果比效率更为重要。如果要牺牲一个宁可牺牲效率也要保住效果。效率＝产出与投入的比值；效果＝达成预期的目标；因这我们要达到的是效果。一般也有四种情况：其一有效果有效率、其二有效果无效率、其三无效果有效率、其四无效果无效率。全世界都是缺少水的，不是只有中国缺水，问题是我们怎样的用水的，用水的问题没有解决，就让国家南水北调。强大的国家。民族和企业都是教育出来的，如在用水的态度。做一件事情或是你的下级送来一个报告或建议，你只要问一下有效果吗，就会省去很多的时间。上级检查下级的工作可以这样做的。比如：全世界都是缺水的，可是我们是不是想过中国是怎样用水的呢，在台湾做过一个调查，每人每天用400公升的水，有2/3是用来冲马筒的。中国是一个缺水的国家怎样的节约用水就是一个又重要要有效率，又有好的结果的问题。一个强大的国家民族或是一个企事业优秀的员工都是教育出来的。
3、谁是接班人：意愿是愿意投入工作的态度。能力是完成工作的条件。也有四种情况：其一是有意愿有能力、这样的人可以授权给他。其二是有意愿无能力、这样的人要对他训练教育。其三是无意愿有能力、对这样的人要给给予激励。其四是无意愿无能力、这样的人只有放弃了。但是对这样的人要激励他进步变成一个有成长的人。任何人如果他乐意裁员的话就没有资格做企业的领导，如果一个主管一个也不敢裁员的那也就不象一个企业的领导。所谓的重视人力资源就是不要把一个不应该摆在那个位子的人摆在那里。一个公司有20%的人是优秀的，有70%的人可以接受，还不10%的人不合格，要受到淘汰。优胜劣汰在企管中是重要的。　　这是杰克维尔奇的理念。他把EG打造成人才工厂。这就要用优胜劣汰的法则。如海尔第年搞一个优胜劣汰的名单。每一个主管要担当起人才的风险，所以接班人不能随便的挑选。在一个企事业接班人制度是很重要的，所有的人都有希望所有的人都没有把握，所以个个的努力。在公司的每一个部门都要选择接班人做为储备，这样的好处是可以做到后继有人。是留住人才的一个办法，也是防止有人走了后没有人接班。一个公司做大了就要把股票放下去，因为没有人打白工的，每一个人都是股东了，这个强大的团队就形成了，这个向心力就形成了。每个人都有股票的时候，就会对这个企业更加关心了，怎会没有向心力呢。日本的面积和中国的甘肃一样大，GDP是中国的二倍，1.2亿日本人做出的东西是28亿中国人才能做出的。这就是一个民族文化的重大作用。