质量管理路上，领导者请注意你的言行

在工厂担任质量管理工作半年多的时间，亲眼目睹了体制不健全的工厂发展的一些模式，更多的是目睹了工厂管理体制的混乱。一个企业有300多的员工，但没有建立一个系统的质量管理模式，虽通过了ISO9001质量管理体系，也获得了行业产品的ISO22000认证等，但工厂的领导层很少有强的质量理念。 从建立车间现场质量管理工作到改善成品检验质量管理至今有半年多时间，开展工作的艰难、改变人的思维的困顿到如今基本建立一套质量管理模式，深深地体会一个领导者的作用。 俗话说“要想马儿跑得快，必须龙头带！”作为企业或者车间的最高领导者，任何一个决定都可能影响整个团队的行驶的方向。我们试比较如下两种情况： 一、公司或车间经理对质量很是重视，懂得“质量是企业的生命”，在工作中以严格的标准来要求员工（成立质量部门、赋予质量部分该有的权限、质量部分和生产部门赋予不同的管理职能，同时两部门是互相配合，互相依存的整体）。 二、公司或车间经理对质量根本不重视，甚至是为了应付上级，敷衍的成立了质检部门，同时下达任务给质检部门主管要抓紧质量，但在实践工作过程中，并没有真正意义上给质检部门一些下属职能岗位特有的权限，也未告知生产部门质检部门的职能。 试想以上两种情况必导致截然不同的两种结果，第一种情况的结果必然是公司或车间上下，全体员工都懂得“质量”的重要，在工作中时刻注意质量问题，生产过程中发现问题，及时改正不良操作流程、不良操作方式。遇到质量事故能够做到及时解决问题。而第二种情况，必是导致质检部门与生产部门因职能不分，两部门主管之间矛盾重重，互相暗地斗气。生产部门与质检部门员工因为观点对立，出现质量事故，互相扯皮。 我就职的单位属于第二种情况，因为车间经理对生产部门和质检部分职能说的含糊不清，领导本身质量意识淡薄，虽成立了现场质量管理岗位，但没有对产线所有员工说明成立该岗位的目的、工作职能，导致工作开展相当困难。从技术员到产线线长再到生产主管，只要产品检验时挑出的B级品数量增多，总认为是质检部门故意刁难，加大了检验的尺度，没有严格按照车间制定的成品检验标准来执行，殊不知车间制定的标准有时要根据市场的变化、客户的要求不断改变（虽说从严格的管理角度来说，一个企业不能经常随客户的变化更改一些检验标准，但对于我们质检部门来说，为了最大利益的给公司创造价值，要根据客户的特点、要求、订单的状况来放宽或加严检验尺度），这对生产部门来说，不能明白这中间的缘由，只偏执的认为曾经订单可以接受的产品，为何换了客户有很多的就不能接受。 和经理探讨关于车间质量的现状，分析过如何改变员工不配合的心态，领导不是很认可。个人认为矛盾的出发点在于：领导者没有做到把设置的部门职能明确，对质量问题没有起到重视的态度，对员工要求不严，对质量事故问题或纠正预防措施、现场质量事故整改措施、一线基层管理者等都没有质量意识和基本的理念。 经理认为这些问题需要改革，而改革需要投资很多成本，我不明白这基本的东西需要投资哪些钱的成本了？对于这样状况的改革有一个好的方法就是：职能分清、成立质检部门的现场质检管理岗位和成品检验岗位的目的、产线基层管理者和普通员工对质量问题的职能、车间所有员工质量意识与理念的培训、操作技能的培训、员工责任心和执行力的培训等。通过不定期的开展一些培训让他们树立一个科学的正确的观念，通过制度来监督、约束、激励与鼓舞他们。其实质量工作开展的路上，很多企业走的很难，难就难在领导层的意识方面。领导者的一个决定，一个言行会改变整个队伍的方向。所以为了能够很到得真正意义上做过质量体系的建立与执行，必须领导者自己身先士卒。