管理者的工作和职务——彼得德鲁克《任务责任和实践》随笔摘抄一

在大多数企业中，管理者是最昂贵的资源，而且贬值最快，最需要不断的予以补充。企业人数大致在300~1000人之间，企业就需要管理者和管理，否则，事情就会失控。管理者和管理是工商企业特定的有机组成部分。作为一名管理者，就意味者要分担企业的责任，而不能承担这种责任的人是不会成为一名管理者的。管理优先于所有权。管理实际上高于所有权。如果企业主不屈从于企业的管理需要，那么其所有权就会缩减甚至完全失去。员工的态度首先反映了管理层的态度，它真实的体现了管理层的能力和结构。员工的效率在很大程度上取决于对他们进行管理的方式。
一、何谓管理者
管理者的工作可以被界定为规划和组织、整合和评估。在确定组织中负有管理职责的人时，首要标准不应是统帅员工，而应当是对企业的贡献负有责任，是职能而非权力才是其特定的标准和组织原则。
传统定义管理者是“对他人的工作负责”的人，这种传统定义已变的越来越不恰当，而且已经成为有效管理、高效组织和卓越业绩的障碍。在工商企业中，成长最快的群体是做出贡献的各种专业人员，他们独立工作，或许还会有一个助手和一个秘书。他们虽没有传统意义上的管理职能和头衔，但却必须能够担任团队或任务小组的领导人。
专业人员尤其是专家需要管理者。专业人员存在着本领域的知识和专长同整个组织的业绩和成果之间的关系的问题，亦即重要的沟通问题。鉴于他的工作性质，他一般倾向于使用专业术语。管理者的任务就在于把组织的目标翻译成专家能够懂得的语言，换言之，专家正是依靠管理者把自己的产出同别人的工作结合在一起。从某种角度来看，真正的专业人员应该是管理者的“上司”，应该是“教师”和专业“教育者”。对管理群体进行教育，拓宽他们的视野，向他们展示新的机会，新的境界和更高的标准，正是专业人员的职责所在。在这个意义上，就每一个专业人员同他的管理者（事实上是整个组织的管理者）的关系而言，前者应该成为后者的上司。在他的专长和知识领域内，如果他没有承担起领导人的责任，那么他就不是真正的专业人员，相反，他只是一个从事专业技术的下属。
应当有某种级别和头衔制度能够把个人在组织中的职能和地位清晰的分离开来。在军队中，级别和职能的分离早就是常规了。如果一个人的级别是少校，其职能头衔则可能是营长或者通信专家。把管理群体中的所有成员都称为执行官，在整个组织中只设立四个级别：低级执行官、执行官、高级执行官、公司执行官。它们构成了一套级别制度，能够把管理职能和非管理职能都包括在内。
管理者和专业人员的差别仅在于前者的责任和业绩还包括别的方面。在一个带领50名下属的市场研究经理和一个承担相同任务而没有任何下属的市场研究员之间，其差别只是手段而非贡献，更不是职能。对管理者和专业人员应该提出同样的要求，两者都属于“管理层”，都是“管理者”
二、管理者及其工作
管理者有两项具体任务。第一项任务是打造一个真正的整体，该整体大于各组成部分之和，同时它又富有效率，其产出一定要大于投预期中的资源之和。这就要求管理者对企业的各项主要职能——管理一项业务，管理员工及其工作，立足于社区和社会来管理企业——进行平衡和协调。第二项任务是在每一个决定和行动中协调当前和长期的要求。管理者所做的一切必须既处理好当前事宜又兼顾长远的基本目标和原则。即便不能同时协调这两个方面，他至少必须在二者之间取得合理的平衡。
管理者的工作有五个基本环节。把这五个环节连接在一起就可以把各种资源整合成一个充满活力的持续成长的有机体。首先，管理者需要制定目标；其次管理者需要从事组织工作；再次，管理者需要进行激励和沟通；第四是评估；第五是管理者需要对人员进行开发，包括本人在内。制订目标需要分析能力和综合能力；组织工作需要分析能力和品格正直；激励和沟通需要的是品格正直和综合能力；评估工作首先需要分析能力，但也要求把评估作为实现自我控制的手段，而不是滥用评估以便高人一等的控制别人，只要评估标准被滥用为控制别人的工具，那么评估就会始终是管理者工作中最薄弱的环节。
管理者使用一种特殊的资源——人员。人是独一无二的资源，要求使用者具有独特的品质。“用”人始终意味着对人员进行开发。管理者是否按正确的方向培养和开发下属，是否帮助他们成长为更重要更富裕的人将直接决定着管理者本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更富裕还是更贫乏，是前进还是后退。
管理者做什么是可以系统分析的，管理者需要的技能是可以学到的，但有一项品质是学不到的，有一种资源是管理者无法从外部获得而自身必须具备的，那就是正直的品格而不是天分。
三、管理职位的设计
在企业中，管理者的职务应该以达成公司目标所必须完成的任务为依据。它始终应该是一项真正的职务，能够对公司的成功作出显而易见的可以评估的贡献。
职务应该始终具有管理范围和主题。因为管理者是对企业的最终成果负责并作出贡献的人，所以其职务始终应该最具挑战性，负有最大责任，作出最大贡献。
有六种常见错误会降低管理者和管理组织的效率：
一是把职务范围设计过小导致优秀人才得不到发展。高层职务的数量要远远少于底层职务的数量，这是不可避免的。如果一项管理职务的范围设计的太小，以至于任职者在数年里就能学会其中的各项事务，那么大多数人就会感到灰心失望、物料烦恼，并不再认真工作。因此应该这样设计管理职务：任何一个任职者在未来许多年里都能够有成长、学习和发展的空间。一般来讲，把一项职务范围设计的太大几乎没什么害处。即使有错误也会很快发现并纠正。但是，职务范围太小却是一种不易发觉的慢性毒药，会麻痹个人和组织。所有的管理职务都应该设计得能够使任职者通过取得业绩而获得满足。因此，管理职务本身应该富有挑战性，具有获得较高报酬的潜力。如果通过一项职务获得的主要满足在于晋升，那么该项职务本身就失去了意义和作用。而且，既然大多数管理岗位任职者必将因为没有晋升希望而失望，那么，无论在报酬制度和获得认可方面，还是在管理开发方面，把重点放在晋升上都是不明智的。鉴于此，应该始终把重点放在职务本身而不是放在更高一级的职务上。
第二个错误是设计了算不上真正职务的“职务”——助理。助理并不承担责任，而且其职能、目的和目标都难以确定。这样一种职务会起腐化作用，其任职者要么会滥用自己同某位重要执行官的亲密关系，成为一个幕后操纵者，要么靠“舔上司的皮靴”向上爬，成为一个马屁精。不过，这并不意味着要“取消”助理，而是应该避免这种情况的发生。委派一个年轻的管理者担任这种具体的、细致的职位对他可能是一种极好的锻炼，但最好有一定的时限。过了这段特别的委任期，他就应该回到正轨的管理职务上。
第三是设计时“管理”占用管理者的全部时间。管理者应该有足够的事情可做，否则他就可能去做那些本来应该由下属去做的工作。人们通常抱怨管理者不“不放权”，这通常指管理者没有足够的事情可做，因而承担了本该由下属去做的工作。
第四个错误时在设计职务时，使任职者把很多时间花在旅行上。
第五是把头衔当作奖励和掩盖职能的缺乏。以头衔“代替职务”比以头衔“代替晋升”更糟糕，也更普遍。规则应该是：一流的工作支付一流的报酬。至于头衔仅当一个人的职能、职位和责任改变以后才相应改变。
最后是“寡妇制造者”职务的设计。在许多公司中，有些职务会使接二连三的任职者遭受失败，却找不出明显原因。这些职务看似合乎逻辑，看似设计良好，看似能够干得好，实际上却没有人能干得好。某个人可能一身兼具两种气质，他设计了某种职务并且表现良好，然而这两种气质却难以在一个人身上同时发现。换言之，看似合乎逻辑的职务却很可能是由于个性的偶然巧合而设计出的，并不是处于真正的职能需要。然而问题是：个性是无法替代的。
四、管理层和管理者的开发
之所以要进行管理层和管理者开发是因为我们假定“未来的职务和组织将极有可能与目前大不相同”。如果只需要用目前的职务去取代过去的职务，那么根本不需要进行此类活动。只要把年轻人当做上司的学徒来进行开发并期望他们学会上司的所知和所为就可以了。
管理层开发的目标是企业的健全、存续和成长。管理者开发的目标是既作为组织成员又作为个体的健全、成长和取得成就。不论采取什么形式，管理层的开发都是组织的职能和活动。而管理者开发则是个人责任，尽管公司及上级在其中关系重大。
管理层的开发关注这样一个问题：管理层的年龄结构或者管理者为了胜任明天的工作而必须在今天就应该获得的技能。它还集中关注组织结构和管理职务设计，以满足那些未来管理层的“职业客户”——未来的年轻管理者或年轻专业人员——的需要、期望和抱负。管理层的开发焦点是外拓性的而不是内敛性的。实质上，它体现为课程安排的形式而不是一项私人活动。市场规划、产品设计以及对现存的职务和现存的组织架构进行吐故纳新位于任务的核心。从这种方式看，管理层的开发就是进行创新、重组和扬弃，这项任务的职能就是围绕公司的人员组织方面提出以下问题：“企业的现状和愿景如何？”
管理者的开发则集中于人。这项任务的目标就让人能够发挥最大的优势并获得个人成就，即追求卓越。业绩评价是任何一种管理者开发工作的出发点，因为它集中关注管理者哪些事做得出色，哪些事能够做得出色，以及为了最大限度地发挥潜力，在业绩能力方面需要克服哪些局限。这种评价需要多方面的共同努力，既要求本人的自我反省作出自我评价，又要求上级主动的领导能力。
管理者的开发总是表现为自我开发。之所以如此，这是因为如果企业说它将承担个人发展的责任，那么这是在“王婆卖瓜”，苍白无力。责任是落在个人身上的，它有赖于自己的能力和主观努力。企业既没有能力、更没有义务代替自我开发的个人努力。
五、目标管理和自我控制
从组织本身看有四种误导因素使管理者不会自动导向同一个目标：管理者大多有自己的专业化工作；管理的等级结构；管理层各个级别在见识和工作上的差异及由此形成的隔绝状态；以及管理群体的报酬结构。为了克服这些障碍，单靠良好的意愿、训诫和劝说是远远不够的，还需要有政策和结构，还要求有目的的进行目标管理并使之成为整个管理群体的工作法则。
目标管理的最大优点在于它使得管理者控制自己的业绩成为可能。自我控制是一种渴望，它要求做得最好而不是敷衍塞责，它意味着更强的激励，它还意味着更高的业绩目标和更广的视野。
目标管理和自我控制使公共利益成为每一个管理者的目标，它用更严格、高标准、更高效的内部控制取代外部控制。它激励着管理者采取行动，这是客观的任务要求使然，而不是他人的要求所致。
目标管理和自我控制可以被称为管理哲学。它是以管理职务这个概念为基础的，它建立在对管理群体的具体需要和面临的障碍进行分析的基础上，它依据的是人类行动、行为和激励这一概念。它适用于每一个管理者，而不论其层次职能。它还适用于任何一个组织，而不论其规模大小。通过吧客观的需要转化为个人的目标就可以确保杰出业绩的取得，而这才是真正的自由。
六、从中间管理层到知识性组织
中间管理人员的具体工作是知识性的工作，对它始终应该保持较高的要求。用人原则是务要精干，宁缺毋滥。用人过多会使许多人感到不满和失望。这些人的工资和待遇较好，但是工作量不足，挑战不够，没法做出足够的贡献和取得足够的成就，碌碌无为。中等级别的人员队伍需要保持精干。鉴于此，首先就需要问：“什么才是真正必需做的？”第二个问题同样重要：“什么事不再需要而应该减少或取消的？”这就是第一个经验教训：权重控制。
传统的中层管理人员实际上是指挥官，而新型中层管理人员实际上是知识的提供者。前者对下属有一种自上而下的权力，后者则主要有一种横向的和对上级的责任。即，对无权指挥的人承担责任。传统的中层管理人员大都形式例行的职务，不作决策。只是执行决策，至多只是参照本单位情况对上级的决策稍作修改后贯彻执行。他们的职务只是维持体系的运转。这个体系既不是他们设计的也不能由他们来更改。
新型中层管理人员是具有专业知识的管理者，他们的行动和决策对企业本身、对企业取得业绩的能力以及对企业的方向都有着直接和重大的影响。
以前的中间管理层正逐渐被改造为未来的知识性组织。这一趋势既要求改组各项职务，又要求改组整个组织和组织设计。在知识型组织中，各项职务都必须把重点放在公司的目标上，都必须把重点放在贡献上，必须按照工作任务来进行组织，必须根据单个职位的双向信息流来通盘考虑和构造。而且，必须把各项职务纳入到决策结构之中加以分析。
知识性组织要求清晰划分决策权限，要求考虑清楚哪种决策权归属于哪里。比起它正在取代的简单的“直线型”组织，知识性组织要复杂得多，所以如果不明确划分决策权限就会造成混乱。
在设计知识性组织市，必须使他能够承担更大的风险。知识型组织的工作已不再是规范清晰的“例行”工作。它是一种决策组织，而不是为了已知的成果按预定速度维持机器运转的一种组织。所以，事情可能会出现差错，也可能会以意料之外的方式进行，这是难以避免的。除非决策本身含有变更决策权限的规定，否则组织的运转必然是不畅的。
在知识型组织中，高级管理层的职责是动员、组织、安排和指导知识性工作，再也不能把知识型工作人员当做下属来对待了，他们虽然在级别、工资、权力方面属于中间阶层，可是他们是同事而非下属，只不过他们的资历较浅罢了。
一言以蔽之，“管理”意味着用思想代替体力，用知识代替惯例和迷信，用合作代替暴力；它还意味着用责任代替登记服从，用业绩职权代替强权。因此，“知识型组织”就是管理理论、管理思想长久以来所期望追求的。
六、业绩精神
对组织的检验标准就是让平常人取得的业绩比他们表面看来能够取得的业绩更优秀，使组织成员能够发挥各自的长处同时利用各自的长处来帮助其他人取得优秀的业绩。此外，组织的任务还在于使各成员的缺点互相“中和”,扬长避短。一句话，组织的检验标准就是业绩精神——取得出色业绩的精神和风气。具体实践而言就是：
1、 组织必须重点关注业绩。它容许有失误甚至失败，它不能宽容的是自满与低标准；
2、 组织必须重点关注机会而非问题；
3、 影响人员的各项决策，诸如人员安排和工资报酬，晋升、降职以及离职都必须体现组织的价值观和理念，这些都是组织的真正控制手段；
4、 在各项人员决策中，管理层必须表明管理者应该具备的唯一的绝对条件是正直。