管理技能——彼得德鲁克《任务责任和实践》随笔摘抄二

对管理科学家有以下四个要求和期望：他们要检验各种假设；他们要识别出所提问题的正确与否；他们要简洁表达可选方案而不是提供答案；他们要集中关注理解而不是关注公式。管理科学不是计算方法而是分析工具，目的是帮助管理者进行诊断。它们是洞察力而不是药方，更不用说是灵丹妙药了。洞察力、理解、对轻重缓急事项的安排以及对某一领域复杂性的“感觉”，同精确、雅致的数学模式同等重要。实际上它们要有用得多，甚至更“科学”的多，它们反映了管理者的世界及其任务的现实。
一、 有效决策
西方人和日本人之间对“作决策”所指的事物是不同的。在西方国家强调的是问题的答案，而日本人强调的是界定问题，重要而关键的步骤在于决定是否需要作出决策以及这是关于什么事情的决策。
决策是判断，是在可选方案之间抉择。决策者唯有从看法出发才能发现决策是关于什么事情的。
有效的决策者需要把各种异议组织起来，使决策者不会被似是而非零碎片面的意见所欺骗，从而使他可以有各种备选方案以供选择和抉择，同时又可以确保在决策执行过程中被证明有缺陷和错误时不至于深陷迷雾。这种做法还能激发他自己及其同事的想象力。不同意见往往能把似是而非的看法转化为正确的看法，把正确的看法转化为优秀的决策。
具体情况下做出决策的指导方针是；
l 如果收益大大超过成本和风险，那么就采取行动。
l 要么行动要么不行动，决不能“首鼠两端”或采取折中办法。
为使决策转化为有效的行动第一条规则是确保每一个相关人员负责地参与讨论中，不论他们是需要采取行动使决策得以实施的人，还是可能抵制该决策的人。二是所采取的行动必须适合实施者的能力。
决策中需要纳入反馈的机制以便对照实际情况不断地对决策的预期结果进行核查。即使最有效的决策，除非对决策结果有反馈，否则产生预期结果是不太可能的。
二、 管理沟通
沟通有四项基本原则：
1、 沟通是感知。感知受感知能力的制约，人们只能感知到他们能够感知的东西，所以人们必须使用对方自身的经验来同对方讲话。
2、 沟通是期望。通常我们感知到的是我们期待去感知的，在我们能够进行沟通以前我们必须知道信息接受人期望看到和听到的是什么。
3、 沟通提出要求。沟通要求信息接受方成为某类人，做某类事情或者相信某类事情，它总是诉诸动机。
4、 沟通与信息不通，二者即相互对立又相互依存。沟通是感知，信息是逻辑。
目标管理是让沟通起作用的先决条件。目标管理让预定的沟通接收方（这里指下属）获得理解目标的经验，并让他有可能接触到以下事情：决策制定的过程，轻重缓急的事项，在个人想要做和形势要求做的之间进行抉择的问题，尤其是决策的责任问题。
业绩评估以个人能够做且已做得好的事情为依据，讨论以个人发展方向为基础，这二者都是沟通的基础。评估和讨论都是从下属关心的事情开始，表达了他们的感知并关注他们的期望。同时，它们使得沟通成为下属的工具而不是命令。
三、 核查、控制和管理
对管理者的任务来说，核查纯粹是达到目的的手段，控制才是目的。
在工商企业中，核查有三个主要特征：

[] 核查可能既不客观，也不中立。在诸如企业这样的社会机构中，核查就是设定目标和确立价值。[/][] 核查需要注重成果。[/][] 可评估事件和不可评估事件都需要核查。[/]

为了让管理者便于控制，核查必须满足七个规范：

[] 核查是一项经济原则。[/][] 核查必须有意义。[/][] 核查必须适合被评估现象的特点和性质。[/][] 评估必须与被评估事件相称。[/][] 核查必须适时。[/][] 核查必须简单。复杂的核查制度不会起作用，它们只会把人搞糊涂。它往往使人们偏离需要控制的对象，反而关注控制的技巧和方法。[/][] 核查必须是可操作的。核查必须注重行动。是行动而不是信息才是核查的目的。在为组织设计核查体系时，需要理解和分析企业的实际控制状况及其人员决策。否则，设计出来的核查体系是不能使组织得到有效控制的。人们必须认识到，同任何一个组织的无形的、定性的控制比较，同组织的奖惩制度、价值观和禁忌制度比较，即便是运用计算机、运筹学和模拟所完成的最强大的“仪表盘”，也只是第二位的。 [/]