个人感悟： 不要误读九零后的年轻员工

最近，公司人员频繁的出现不稳定的状态。导致生产计划受到了不同程度的影响。公司请的管理博士顾问连续的召集各阶层管理干部进行了一次又一次的座谈。甚至，还开了个如何留住员工的高峰论坛。在台面上，各阶层的干部都说出不同的看法，最终还是没有达成共识。眼看着开工一周了，回流的员工还没有达到80%。公司高层又开始发出指令，要求各干部提出员工留任的管理建议。看着公司出台的一条条治标不治本的制度。我不得不在这，发表下个人对于九零后年轻员工管理的感悟。不管高层采不采纳，至少我认为权当做下分析也是适可吧！
　　基本上管理层在谈到对九零代员工的看法时，大都认为缺点大过优点，主要集中在以下几个方面：
　　一是职业素质偏差、眼高手低普遍。平时基本上不加班，常常会迟到、早退。领导在时一个样，领导不在又是一个样。大事做不了，小事不愿做。做事总是毛里毛糙，而且总有太多借口。 还时常耍耍小聪明。
　　二是团队精神差、个性过强。没有集体荣誉感。由于独生子女占多数，许多年轻人不能够以大局为重，总是强调自我。甚至有说辞职马上辞职，不给公司一点考虑的余地。尤其在于他们的生活压力非常小，工作不工作，不是很在乎。至于团队，荣誉感这些，对于他们来讲都属于现在网络流行语：神马一切都是浮云----。　　
　　三是眼前物质追求过重、长远眼光不足。份内的工作，总是强调自己比别人做得多。份外的工作，总是强调加班费或奖金。不能够从组织发展的角度来看问题，精神激励失效。尤其在现代企业推崇“人性化”管理时，他们往往会时常盯住公司管理上的漏洞。能躲则藏，无孔不入。如在公司推动EICC后，相当一部分人员，就利用工资不能延期1个月发放的条款。在月初请假，到发工资后，就自动离职了。
　　其实还有许多方式表述的说法，归根结底用一句话来说就是“一代不如一代了，越管理越头疼”。
　　当然与九零后聊天，也有对管理层表示敬重的，但大都数都认为不满意，但是谈到对管理层的“偏见”时，往往也有下面的说法：
　　一是管理层得过且过，许多人没本事，靠呆得时间长或巴结上司上去的。
　　二是管理层常常是“站着说话不腰痛”，总强调奉献，但他们本身就是＂不干活还拿高工资，有错还往员工身上推＂。
　　三是公司对年轻人发展帮助不多，关心不够。总强调要出成果，但是培训不够，“老的根本不教年轻人” ，或是他根本就懂得作业原理，只知道结果。教的方法大都也是很老套，费时又费力。　　其实存在上述差异，主要还是在于沟通不够。 沟通是企业普遍存在的问题，部门与部门之间，上司与下级之间，员工与员工之间，尤其是不同群体（如不同年龄段之间）的沟通不够，以至于对企业的战略与政策等方面存在误解。
　　应该说沟通非常重要，但是仅靠沟通是解决不了根本问题的。在进入资本社会的企业中，企业存在的目的就是要赚钱。要赚钱，就牵扯到如何对等人力资源的问题。是将人才当资源来开发，还是将人才当商品，“三千元就可以招一个研究生，我干嘛要给你涨五千元呢”。在员工眼里，“我在别的地方五千元，我干嘛要在你这里拿三千还受气呢？”
　　不同观念的问题靠沟通是很难解决的。所以在这里，我们要有一个根本问题的认识，哪就是：九零后的误读
　　第一个误读是不能正确规划年轻人的职业发展路径：一些管理者总强调自己当年是如何从学徒工开始，一步步走过来的；在经营者里，强调自己是如何白手起家；在政府或类政府的企业里，听到的是自己当年怎样从“给领导开小车”开始，但是当今竞争强度欲来欲大的信息化时代，自己过去的“成功模式”是否仍然适用九零后，至少应该研究之后再“推广”。我们看到了超女的成功；芙蓉姐姐的成名；也听到了西单女孩《想家》实现；旭日阳刚《春天里》的梦想成真；
　　第二个以个人的认知出发，不能准确理解年轻人的需求有些领导总是强调要有团队精神，不要在物质上过于计较，要从长远计议。但是在现代企业里面，房改早已经过去，房积金也是不靠谱的事，想从职位上提高得到房子的可能性没有了；年年政府出台调整基本薪，到了企业里也是上有政策，下有对策。哪些前面的福利，奖金也全算到基本工薪里面了；该有的位置已经总挤满了，就算有个名额，说不定到时来个空降兵，靠升官还早着呢。再说本土升官，大部分企业都抱着培养出来的人，工资给少点，他也会干的心态；认真沉下心来学技术吧，也不是那么容易，没人教，沉下来没有结果还会受到批评。生存压力越来越大，物质需求本身就是第一位的，怎么能够让年轻人沉下心来呢？
　　如在与九零后的同事聊天时，我讲假定公司能够在年底能为年轻人奖励“购房首付”，会是什么样的效果。多位年轻的朋友讲，既便一百个人年轻人每年只奖励一到两个，相信大部分都不会走，原因是公司真正开始重视年轻人的真实想法了。
　　第三个误读不能正确理解企业文化中的优秀成份是什么，起不到导向作用。
　　每个企业都有自己的文化，只是自己不能清楚地表述而已。一家民营企业老板号召大家成本控制，自己却根本不重视费用控制，在员工眼里“说一套，做一套”。这样的情况下，你传承给员工是什么？一些企业管理层相互推诿，吃喝收礼，挥霍报帐，又给员工传承的是什么？
　　很多时候，我们设计机制的时候总是用“严于律人，宽人待已”的理想模式来要求，又怎么能够促进年轻人的积极性呢。
　　在实事求是的假设前提下，构建员工职业发展规划这一实事求是的假设前提是指，一是清楚认识到企业发展战略，并根据战略理解自己的企业文化，该传承什么，该淘汰什么；二是“已所不欲，勿施于人”，不要动不动就是“迟到一次罚一百，错误一次扣二百”之类，真正把握住员工的需求特点；三是认识到管理者就是做管理的，人管理不好，不全是下属的错，很大程度上是管理者的失误。
　　在这实事求是的前提下，为员工设计职业发展路径，配以科学的绩效和薪酬激励政策，再加上素质能力培训规划，这样才有可能真正留得住人才。否则，一味地抱怨年轻员工素质如何，没有多大作用。当然要想要“全留住自己想要的人才，全淘汰自己不想要的人才”，也有很大的难度，因为现在已进入资本信息化社会，员工个人发展的路径早已经多样化了。