民企的现状及如何快速推进品质的思考

在一家日资企业做了4年之后，终于出厂了，辞职到期那天日本副总特意叫上部门人员给我饯别。在酒席上大家都是很感慨，日本副总喝醉酒之后一直嚷着不让我走。但是我知道在这家公司我的使命已经完成，我要开始新的职业生活了！本来想离职后休息几个月的，不曾想简历挂在网上半个月不到达成意向的有4家公司。1家日本公司（猎头公司介绍的，西铁城）、1家上市的港资公司、1家上市的民营企业、1家小型的民企，最终我选择了这家民企。现在回过头来想想之所以选择在民企工作，并不是因为其待遇是最好的，而是因为一是被老板话所深深触动，要顶起企业的质量的脊梁。二是和我不喜欢按部就班喜欢激情挑战的性格有关吧。
来公司上班到现在为止大概有2个月的时间了。经过对公司运作情况的观察，统计，监测，分析，心里已经有了民企公司的一个大概的轮廓。
1，混乱的人事管理。公司组织架构不明，部门职责及权限不清。因为没有职责与权限，所以需要都是因人设岗，不是因岗设人。因为职责不清，所以各个部门在工作时候，一些工作各个部门都在去做，一些工作各个部门都没有去做。
2，体系流程完全空白。产品的质量策划，质量控制，质量保证完全没有；部门横向沟通之间往往是以争论开始，以吵架结束。流程运作以大家想当然的做法去进行，连个最基本的四阶的报表都很难找到。
3，两头受气的业务部门。根据初步的调查统计，出货产品交期达成率不到50%，所以业务部是天天接到客人的投诉为何还没有交货。而在公司内部，业务部又没有对下的订单交期进行管理，业务的订单到时候什么时候去生产完全决定于采购的物料什么时候到齐。所以形成了一个恶性循环，业务部门成了过街老鼠，客人，公司都挨打。
4，薄弱的品管力量。品管部原来只有2个人，但是这2个人只是负责维修客退品，其他一概不管。所以，从进料，制程，出货最基本的检验，监测都没有。更不要提什么供应商管理，设计开发验证，工艺过程验证，质量过程控制等等了。
5，混乱无序的生产。产线的作业靠的是组长或者主管的经验，没有SOP或者有SOP也不去使用；流水拉速与实际产能严重不符，拉速标准产能为1000PCS/H而实际产能为400PCS/H，所以随处可见的堆积现象，而堆积又造成混料，ESD损伤，等待浪费如此等等；一些重要关键岗位，没有经过培训就直接上岗。导致流入下一站的不良特别多，最后不良都流至客人端；生产时候随意改变生产工艺，研发部的BOM表相同虚设。。。
6，天天当救火队员的采购。物料的交期达成率几乎不到30%，然而一些物料却又备料N多，最后导致的情况是：仓库物料塞的满满的，制造天天叫着的无料可做，要放假；业务的订单下来后，采购没有与仓库联系库存情况（没有ERP）也不进行物料交期的排定，都是等着要生产了才想着去采购。。。
7，糟糕的财务状况。业务回款速度特慢，采购一直在拖供应商的购款，仓库大量成品库存，库存周转率极低。资金链流转极度危险；
8，让人诟病的企业文化。在月度总结会议上，各个部门都没有提前统计，分析总结报告，都是在会上随便说说；当老板问起某个事情时候，回答时候都是拍拍脑袋大话就跑出来了，不用调查，不用事实说话，不用数据说话，所以当老板下次确认事情进度时候，就是大家相互推诿扯皮的时候。
以上，是近段时间的观察所见。作为质量部主管，很是纠结。站在公司的层面上，公司的整体运作是有很大的问题，需要亟待改变的。但是具体的实际的工作中，只有先把质量部搞起来，通过改变提高质量部，慢慢影响老板，进而去推动其他部门的改善吧！对于质量部的建立及推进我是做以下的安排；
1，通过与老板的详谈，及公司市场运转，客户群的了解，确认老板的质量愿景；
2，根据老板期望及公司的要求确立质量部的目标；
3，由部门目标确定部门的职责与权限（关于质量部权限问题，在公司有经过几次激烈的争论，现在根据实际情况迂回处理）
4，确定部门运作所需要的人员，设备，地方等资源；
5，对招募的人员进行工作纪律，工作技能，品质意识的初步培训及绩效考核；
6，建立品质所运作所需最基本的程序；
7，设立监测点，对来料，制程关键工位，出货，客诉，新产品信赖性等进行监测，统计，分析；
8，选择工作的切入点。根据统计的数据进行分析，对最近3个月内对公司品质影响最大，进而降低效率，浪费成本重大异常进行攻关。不单单提升品质，也同时提升效果，为公司节约大量成本。获得老板认可，增加在公司的话语权。
9，良好的纵向及横向沟通。一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。做任何事情都是脱离不了团体的，通过信息的快速互动，提前做好准备，在规定时间内完成任务。对于别的部门，通过坚持如一的行动来告之，质量部门最最基本的原则一定会坚持。并通过坚持如一的行动来告之，质量部不是找你们碴的，是来协助你们把事情做的更好的，对于一些问题质量部是可以变通的处理事情，协助大家把事情一起做好。
10，通过对一个重大的异常作为切入点并圆满的完成了此攻关课题。开始把质量部的各项职能逐步展开，从供应商管理，制程质量控制，设计开发验证，客人服务等方面全面铺开。
11，对于公司的流程结合实际情况开会慢慢规划，与各个部门协调并标准化。
12，开始有目的的对各个部门的肿瘤，进行外科手术。注意事项是，一个部门一个部门的来，不要全面铺开，因为罗马不是一天建成的。
13，平时工作中，坚持用事实做依据，拿数据做准绳。
14，其他，等等 还未规划的动作
后记，目前我已经进行了到第10步了，基本上月底就会看到一个明显的品质，效率和成本的改善。因为是第一次两手空空建立质量部，所以把所看所思记录下来与大家共勉，对于其中有瑕疵的地方也欢迎大家讨论，指正！道理是越辩越明的，人是越走越高的！

5月份追加补充：通过把公司影响公司主要不良造成的损耗转换成财务报表，并在合适的时间给老板灌输品质及做好品质好公司可以获得好处的观念，老板目前对质量部很信任。而针对主要的不良主要进行外科手术的改善及中药汤剂的改善。外科手术的改善主要是针对供应商，中药汤剂主要是针对厂内。计划在2个计划同时进行（有点犯忌讳哦）3个月内基本实施完毕。