流程改善带来的思考

流程改善带来的思考
最近着手对公司的半成品交接流程进行梳理,从物料的领用到成品的交库.刚接到这个任务时,我想得更多的是优化,结果却发现好几个流程根本不合理.很让我不可思议.这让我想到更多的是这个故事:
一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后坐力产生距离偏差，从而减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了，但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。
我们公司一个出口型的代工企业,面临的是原材料成本\用工成本的增加与客户要求降低出口价格.因此制造成本的降低是一定要做的事情.大部份一线员工均实行计件工资,降低了管理人员进行”效率”管理的工作,但在一些管理岗位上,工作效率的提高就很难评估了.关于存在不合理流程这一点,一开始我觉得很奇怪,随着工作的进展,我明白了这些无效的流程存在的原因,也明白了改善的难度:
1 部门主管不重视(或者说管不了):生产部主管在我来公司后这已经是第六任了,新来的经理及上上任经理对流程根本不熟悉,他们所要的就是一片太平,原来怎样,现在就怎样做,免得部门间起争执,不知道要偏向哪边.
2护下属:各分部门主管要得到下属的支持就一味地护着他们.流程的改善,总会带来一部份人的工作量增加而减少另一部份人的工作量,因此分主管之间就会争执,争执就会带来一些不平静,因此就保持原做法了.
3 不从最节约的角度出发:其实当一些流程的具体做法摆到桌面时,其浪费是显然易见的,只要稍有管理意识的人员均能明白此点,但他们认为存在即是合理的,要不为什么一直都这样做呢?存在就合理吗?看看上面的故事.
4 提出改善的人没有坚持:在工作开展中,我发现不是我第一次提出这样的提议,很多人提出最后没有采纳就算了.这次我又使出了杀手锏----改善前后对比,讨论,存在问题的解决,会议记录,要求回复改善时间,设计更有效的交接表单等等.(后面附一张流程改善的案例进行分享.大家不需要看具体内容,这里只是介绍一种方法.)最后将此份资料报送责任部门与总经理室,监督该流程最后被执行.

持续改善,创新,这是我们从事质量管理人员执着的追求,是我们工作的灵魂.如果我们放弃了,那还指望公司有其他什么同事会捡起呢,这就是我在主持了一个”地震”般流程改进讨论会后的思考,因为难,所以我们要坚持.因为难,更需要我们掌握技巧与方法.

附:关于包边条用料发放流程的讨论
时间:2011-3-24 10:30




现状

1包边条用料的发放2栋楼做法不一致,1#楼由切包条组领用,仓库发料,2#楼由仓库进行领用与发料
2 需同底布配色的包边条用料发放流程存在反复出入仓库


存在问题

1 2#楼包边条用料(单独使用的部份),布料是1#楼使用,但物料却入在2#楼,多一个搬运的动作
2 需配色的包边条用料裁床领出后又交还仓库,切包边条组又再次领用,人力物力的浪费


建议改善方案

包边条用料分两种情况:1 包边条单独使用的部份,统一将用料部门定为切包边条组,由他们直接领用;2 需同底布配色的包边条用料定在裁床,裁床裁剪后将切包边条的用料直接与切包边条组进行单据与实物的交接;


涉及部门

技术部/仓库/裁切/生管


参与讨论人员

略


简化优点

1 2#楼单独使用的包边条省去搬运布料过来裁切的搬运动作;
2 需与底部配色的包边条用料,省去裁床开具”借条”的动作,省去仓库入库再发料的动作;



存在问题及解决方案

存在问题

解决方案


1生管审单时应区分包边条是单独用料还是需与底布配色这两种情况;
2 切包边条组要主动关注H3F的排程情况进行包边条的加工



3 2#3F包边条原是向2#仓库领用,领用方便,但现在需与切包边条组进行交接,存在一个搬运路途较远的问题

4裁床与切包边条组要进行交接,原裁床使用的工作联系单描述不清晰


1生管遇不易区分的可打电话咨询技术部人员;

2生产部要分发H3F的排程给切包边条组,H3F车间开始时应多与切包边条组进行沟通,以便提前安排生产

3生产部决定是1#楼配送还是H3F进行领用



4 设计一张交接表单


讨论结果

1 可执行上面改善方案
2 具体工作的细节可在生产部决定开始执行前对相关人员进行讲解.
编制:
2011-3-24