在外企做SQE的日子【一】我的激励方式

我2010年11月来到惠州与深圳交界处的一家外资企业，做SQE，负责塑、橡胶类结构材料。来这之前在厦门工作了九年，从事质量工作七年。2001年从部队退伍，2001年到2009年，一直在模具、注塑行业工作，从注塑工一直到品管主管。这中间的艰难与喜悦，现在回想起来，真的是酸甜苦辣全都有。这其间我自学了很多东西，自考大专，学习品质管理理论，学习企业管理，学习英语。。。。。。
2010年初，我开始在厦门一家有六七千人规模的台资企业做SQE主管。这是我首次系统地从事供应商质量管理工作，之前的工作经历虽然有涉及到供应商管理的工作，但是都只是我工作的一个分支部分。这一次我对SQE的工作认识有了质的提高。从供应商的选择，到产品打样，到交货质量考核，到年度例行审核，以及重大品质异常的处理，还有供应商的综合考核、优秀供应商的扶值与不合格供应商的淘汰等等所有供应链管理环节相关的工作，几乎都有运作，并且在我们SQE团队的共同努力与品管部经理的支持下，各个供应商管理职能都在向良性发展。现在回想起来，那个公司的管理水平相比目前的公司，高了不止一个层次。虽然我对台资企业的部分文化并不认同，但是就管理水平来说，那家台资企业确实比较成熟。有很完善的体系运行流程，也有很强势的体系推动小组（这应该是非常重要，直接关系体系运行成功与否的关键因素）。
在这家公司，我最大的收获就是第一次成功组建了一支高效的、有个性化的工作团队。因为以前的管理工作经历，所面对的团队成员主要是奋战在一线的品质控制与品质检验人员，还有为数不多的基层带班干部，加上极为稀少的Engineer所组成。这种类型的群体有一个优点就是个性化不强，比较容易按照主管指定的方向前进。但是在一个编制为十人的SQE团队，已经完全不是我以前的管理模式所能适应的了。在接手之前，我已经想好了如何来带动这个团队的积极性与凝聚力。后来的结果证明我当时的思路是对的。
为了管好这个个性化强的团队，我主要的管理方法还是激励，并且正激励占据绝对的多数，尽可能少用或者不用负激励。在以前的工作中，我是主张均衡使用正激励与负激励的，而且往往因为老板的影响，负激励的使用要多于正激励使用。但是对于当时的那个团队，我知道负激励的方式可能会食得其反。于是我主要用了以下几种激励方式：
1、制度激励。就是采取非常清晰明确的明示工作职责与工作规范的方式，让团队成员清楚如何做。不会因为工作不清晰而烦恼，也不会为以后犯错留下借口；并且每项内容都有一个评价的指标，做得好与不好，会有一点点的经济杠杆来调节。
2、情感激励。跟每一个人，都诚意沟通，跟团队的每个成员成为朋友。这或许是因为我个人个性的原因，我不会玩一些勾心斗角的把戏，对每个人都很坦诚，所以大家都很信任我，有任何事情都愿意跟我讲，征求我的意见。我们也会经常在休息时间聚一下，吃饭，游玩什么的，费用有时主管出一点，有时AA制。这个大家也不会太介意。主要是大家在一起增进了感情，后面的一些工作安排上面，相对的会容易得多。
3、进取激励。我个人比较爱钻研，在我做SQE主管的时候，基本上周围的同事的理论水平相比我都还是有点距离。所以大家对我比较认同，我也时常给大家描绘一下未来的美好蓝图。所以当有人对现状不满，或者其他什么负面情绪的时候，我们可以很快地将这些负面情绪转移。
4、授权激励。在工作中我会充分的授权给每个负责不同材料类别的SQE人员，往往只有在他们解决不了时候，才会找到我。但是我要他们及时告诉我每个案子的进度，便于在必要的时候介入进来。而且，在一些疑难杂症的解决上，也不是我一个人说了算，我们会通过一起讨论的方式订出解决方案。
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