TA的首页我的ISO生涯之八：第一次应对客户稽核
来到公司这么多年，应对的客户也是数不清了。最苛刻的是DELL，最较真最细致的是sony；有日系、欧美客户稽核，也有台湾或国内客户稽核；有客户直接稽核的，也有客户委托第三方公司来稽核的；有专门做体系稽核的，也有作新产品+制程稽核的；有作质量体系稽核的，也有作社会责任（包括14001/18001/SA800/BSCI/EICC等等）；有用行业标准（ISO标准or国标），也有用客户自己标准（索尼SS00259、索爱的与索尼大同小异）。
翻开笔记本，所能看到的第一次参与客户稽核，是在2003年8月18日，广达电脑公司对我们作质量管理体系稽核。
我们应对客户稽核的流程如下：
1、业务部门从客户获取的checklist，发到我们部门；如果是日文，当然没有办法，需要业务翻译成中文；如果是中英文，我们就直接看了；
2、我们先自己评分，并准备相关的佐证资料，资料分为两类，一类是程序文件，一类是实际作业的表单or图片；
3、划分责任部门，将checklist及佐证资料发给相关部门，由各部门再次确认、补充；一般来说，在整理资料的过程中，我们已经与各部门已经确认了佐证资料，一般各部门收到后没有什么意见；
4、召集各部门开会，对于文件和佐证很好，可是现场与实际不符，或者现场容易产生问题的地方，与各部门再次提醒；
5、客户过来，按照客户的行程或业务安排的行程，一般先看体系文件，再看现场，最后看checklist的证据。
第一次广达过来，看了如下内容：
1、品质政策：一般这个政策，需要打印出来请最高管理者签字的；我们公司是将这个档案扫描后，插入《品质手册》中，所以给客户看《品质手册》即可。
2、品质目标：当时，公司的年度品质目标由我们部门负责制定，然后各部门根据公司级的大目标去细分各部门的小目标。我们每个月会汇总目标，主管周会都会报告公司级大目标的达成。所以直接拿公司主管会议的报告给客户看即可。（本来想在这里即兴发挥讲讲我们公司品质目标管理的发展沿革，后来发现过程太长，还是下次单独来说说目标管理吧！）
3、文件管理：我们公司文件分级为：一阶品质手册、二阶程序、三阶ISO规定及技术资料、四阶表单/记录。ISO规定是我们部门负责管理，TDC负责管理技术资料，就是与产品研发/制造/品质相关的标准/作业指导/图纸等等。我们有《文件资料管理程序》（定义整个文件架构及ISO文件的要求）和《技术资料管理规定》（定义TDC管的技术文件的要求）。TDC在行政上属于工程部门管，可是在工作上是被我们部门间接管的。很多公司只有一个DCC文控，管理公司所有的文件，而我们公司是一个怪胎，直到今天还是如此。
4、教育训练：因为我们是两岸三地（台湾、香港、大陆）都有的集团公司，而第三方认证又要整体认证，所以二阶程序必须是共用的，我就晕了。台湾的做法、管理制度与大陆不同，很难共通，而且台湾主管挂名管理大陆，实际还是大陆这边主管说了算。所以，这个教育训练程序，完全是个空壳，暂且不看。我们一般拿《教育训练规定（大陆厂区）》给客户看。实际培训记录呢，我们有一个标准样本，是来公司很多年的一个线长，他培训过很多课程，一般客户要求的他都有，所以一般拿他的培训记录给客户看。除非客户自己在现场抽样。
5、进料检验：客户一般都会去IQC那里看进料检验，看检验标准、检验记录、检验物料的放置区域（合格与不合格品的标识与隔离）、进料检验项目、异常处理等等。我们公司做电子产品，每个产品有几百上千的物料，不可能全部抽检，于是就产生了一种方式，建立<进料检验清单>。所有物料进来时，在检验清单上的才检，连续检验3批合格则列入免检；不在清单中的，免检。什么情况下列入清单呢？关键物料(key parts)、工程指定要检验的项目、上次检验发现NG的物料。当时，IQC那里比较混乱，经常是工程图纸还未下发，检验规范还未写出来，物料就进来了，不知道用什么来检验，只能拼命找工程要一个临时的图纸看着检！
6、制程管理：客户会看QC工程图(flow chart)和作业标准书，当时我们公司还未普及QC工程图这个，只有在特定客户有要求时才去做一两份，随着要求做这个的客户越来越多，过了两年就全部普及了。最初觉得这个很好，但是理想与现场存在差距，往往作业书改了，QC工程图没有改，两者对应不上！去年，有个工程主管居然问我，可不可以取消QC工程图？我说，你问客户吧！之前IPQC一直有audit QC工程图与作业书的一致性，后来发现总是存在很多问题，干脆从去年起也取消了这个稽核。我觉得，取消了更加乱！可是，IPQC的老板也是我的老板，我能说什么？就当不知道呗！
7、人员培训：我们对作业员设立了技能卡制度，我觉得非常好，无论什么客户都很满意，可是到今天也逐渐取消了很多。最初，新员工进来有一个新员工卡，第一月的第一周每日每2小时有技术员或线长来确认他的作业品质，并在卡上评分、签名。从第二周开始，变成每日确认一次；从第三周到第四周，都是每周确认签名一次。合格的，一个月满就可以直接评定为普通技能“装配”；不合格的，要转岗或再培训。有特别技能的岗位，如锁螺丝、焊锡、检验、维修等岗位，需要填写一个技能申请认定表，专门去申请、考核、认定了，才给予这些技能。所谓多能工，就是出了普通技能以外还有2个或以上技能的员工。每个员工作业书的卡板上，都夹着她的技能卡，可以很方便看她是否具备本岗位的技能。后来，随着电脑系统的普及，他们取消了纸张的卡，直接输入系统了，自此比较难去稽核，执行力度越来越差了。对于岗位变动的人员，设立一个<工位警告卡>，员工岗位变动前三天，需要技术员或线长确认其作业品质。不是说调整工位就可以调的！必须具备技能才能调动岗位。
8、CPK：我们是组装制造业，CPK的运用价值比较低，偶尔在一些测试站计算一些特定的CPK，也是客户有要求才做。
9、产品追溯：那个年代，都是通过标识单、产品挂卡去追溯的。现在随之客户和法规要求越来越严格和细致，先后改成ERP记录、Shopflow系统。钱花了大把，追溯还是存在很多问题。。。仅能追溯到关键物料(key parts)。
后来被广达发现了一些问题，比如：作业员指套破损、棉签更换频率不明、不良品未标识、OQC的作业书未挂现场、超声波清洗机的作业书没有挂现场、IPQC的记录不仅包括问题点也应包括OK的项目、超声波操作人员没有培训记录，等等。稽核最后的结果是：通过。
出了客户稽核，还写了很多我们公司的当初的情况，我觉得有好也有不好的地方，也许对某些朋友们有参考之处吧？那些情况，与今天有些地方很有不同了，以后可能再会提到吧！
翻开笔记本，所能看到的第一次参与客户稽核，是在2003年8月18日，广达电脑公司对我们作质量管理体系稽核。
我们应对客户稽核的流程如下：
1、业务部门从客户获取的checklist，发到我们部门；如果是日文，当然没有办法，需要业务翻译成中文；如果是中英文，我们就直接看了；
2、我们先自己评分，并准备相关的佐证资料，资料分为两类，一类是程序文件，一类是实际作业的表单or图片；
3、划分责任部门，将checklist及佐证资料发给相关部门，由各部门再次确认、补充；一般来说，在整理资料的过程中，我们已经与各部门已经确认了佐证资料，一般各部门收到后没有什么意见；
4、召集各部门开会，对于文件和佐证很好，可是现场与实际不符，或者现场容易产生问题的地方，与各部门再次提醒；
5、客户过来，按照客户的行程或业务安排的行程，一般先看体系文件，再看现场，最后看checklist的证据。
第一次广达过来，看了如下内容：
1、品质政策：一般这个政策，需要打印出来请最高管理者签字的；我们公司是将这个档案扫描后，插入《品质手册》中，所以给客户看《品质手册》即可。
2、品质目标：当时，公司的年度品质目标由我们部门负责制定，然后各部门根据公司级的大目标去细分各部门的小目标。我们每个月会汇总目标，主管周会都会报告公司级大目标的达成。所以直接拿公司主管会议的报告给客户看即可。（本来想在这里即兴发挥讲讲我们公司品质目标管理的发展沿革，后来发现过程太长，还是下次单独来说说目标管理吧！）
3、文件管理：我们公司文件分级为：一阶品质手册、二阶程序、三阶ISO规定及技术资料、四阶表单/记录。ISO规定是我们部门负责管理，TDC负责管理技术资料，就是与产品研发/制造/品质相关的标准/作业指导/图纸等等。我们有《文件资料管理程序》（定义整个文件架构及ISO文件的要求）和《技术资料管理规定》（定义TDC管的技术文件的要求）。TDC在行政上属于工程部门管，可是在工作上是被我们部门间接管的。很多公司只有一个DCC文控，管理公司所有的文件，而我们公司是一个怪胎，直到今天还是如此。
4、教育训练：因为我们是两岸三地（台湾、香港、大陆）都有的集团公司，而第三方认证又要整体认证，所以二阶程序必须是共用的，我就晕了。台湾的做法、管理制度与大陆不同，很难共通，而且台湾主管挂名管理大陆，实际还是大陆这边主管说了算。所以，这个教育训练程序，完全是个空壳，暂且不看。我们一般拿《教育训练规定（大陆厂区）》给客户看。实际培训记录呢，我们有一个标准样本，是来公司很多年的一个线长，他培训过很多课程，一般客户要求的他都有，所以一般拿他的培训记录给客户看。除非客户自己在现场抽样。
5、进料检验：客户一般都会去IQC那里看进料检验，看检验标准、检验记录、检验物料的放置区域（合格与不合格品的标识与隔离）、进料检验项目、异常处理等等。我们公司做电子产品，每个产品有几百上千的物料，不可能全部抽检，于是就产生了一种方式，建立<进料检验清单>。所有物料进来时，在检验清单上的才检，连续检验3批合格则列入免检；不在清单中的，免检。什么情况下列入清单呢？关键物料(key parts)、工程指定要检验的项目、上次检验发现NG的物料。当时，IQC那里比较混乱，经常是工程图纸还未下发，检验规范还未写出来，物料就进来了，不知道用什么来检验，只能拼命找工程要一个临时的图纸看着检！
6、制程管理：客户会看QC工程图(flow chart)和作业标准书，当时我们公司还未普及QC工程图这个，只有在特定客户有要求时才去做一两份，随着要求做这个的客户越来越多，过了两年就全部普及了。最初觉得这个很好，但是理想与现场存在差距，往往作业书改了，QC工程图没有改，两者对应不上！去年，有个工程主管居然问我，可不可以取消QC工程图？我说，你问客户吧！之前IPQC一直有audit QC工程图与作业书的一致性，后来发现总是存在很多问题，干脆从去年起也取消了这个稽核。我觉得，取消了更加乱！可是，IPQC的老板也是我的老板，我能说什么？就当不知道呗！
7、人员培训：我们对作业员设立了技能卡制度，我觉得非常好，无论什么客户都很满意，可是到今天也逐渐取消了很多。最初，新员工进来有一个新员工卡，第一月的第一周每日每2小时有技术员或线长来确认他的作业品质，并在卡上评分、签名。从第二周开始，变成每日确认一次；从第三周到第四周，都是每周确认签名一次。合格的，一个月满就可以直接评定为普通技能“装配”；不合格的，要转岗或再培训。有特别技能的岗位，如锁螺丝、焊锡、检验、维修等岗位，需要填写一个技能申请认定表，专门去申请、考核、认定了，才给予这些技能。所谓多能工，就是出了普通技能以外还有2个或以上技能的员工。每个员工作业书的卡板上，都夹着她的技能卡，可以很方便看她是否具备本岗位的技能。后来，随着电脑系统的普及，他们取消了纸张的卡，直接输入系统了，自此比较难去稽核，执行力度越来越差了。对于岗位变动的人员，设立一个<工位警告卡>，员工岗位变动前三天，需要技术员或线长确认其作业品质。不是说调整工位就可以调的！必须具备技能才能调动岗位。
8、CPK：我们是组装制造业，CPK的运用价值比较低，偶尔在一些测试站计算一些特定的CPK，也是客户有要求才做。
9、产品追溯：那个年代，都是通过标识单、产品挂卡去追溯的。现在随之客户和法规要求越来越严格和细致，先后改成ERP记录、Shopflow系统。钱花了大把，追溯还是存在很多问题。。。仅能追溯到关键物料(key parts)。
后来被广达发现了一些问题，比如：作业员指套破损、棉签更换频率不明、不良品未标识、OQC的作业书未挂现场、超声波清洗机的作业书没有挂现场、IPQC的记录不仅包括问题点也应包括OK的项目、超声波操作人员没有培训记录，等等。稽核最后的结果是：通过。
出了客户稽核，还写了很多我们公司的当初的情况，我觉得有好也有不好的地方，也许对某些朋友们有参考之处吧？那些情况，与今天有些地方很有不同了，以后可能再会提到吧！
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