站门口的市场部和跑堂的计划部

源于老婆发在论坛的一个帖子：“计划部面临一瓶径：市场部只负责接单，不确认客户要的是哪种型号的产品，计划部在做生产计划时困惑重重，市场部甚至有人对产品的使用技术条件都不懂，于是计划部总是要去猜测猜想，甚至还得打电话直接跟客户沟通确认哪种类型能满足。但是这样还会出现一些问题，比如该要生产的急的没计划生产，然后备货了一堆目前不是客户需求的，请教大家有没有什么办法可以解决呢？”

开始听到这个问题的时候，确实吓了一跳。本着存在即是合理的想法，先不说这样做法好还是不好，人家这样干了那么多年还没死掉，至少能说明这应该是一个有办法可以行得通的方式吧。
想了一下，脑子里浮现出一个模型：大排档。这是何其相似呀，记得上大学的时候，学校门口就有这么一排子的大排挡，每到吃饭的时候，每个店门口必定站着个人吆喝“同学来吃饭呀，同学里边坐呀，同学来点啥呀……等等”把客人招呼到店里，等客人进到店里，马上又另有一个人过来帮你找位置，倒水，点餐。这个市场部，不正是那个站在门口吆喝的店家么？而这计划部又跟这跑堂的服务员能差到哪里去呢？想到这里我犯难了，该怎么把一个大排挡的模型和一个高科技实业公司的管理结合起来呢？

思来想去，凑数提个框架吧，等到老婆又被问到建议的时候能有点说道，有些地方可能不尽适合，等具体情况反馈回来再做调整好了。
看到有不少人都把问题的根本落在需要一个懂技术懂选型的人才上面。仔细推敲以后我倒觉得这个不是重点。首先这个人目前没有，公司内部没有可以调用的人选，公司外面更没有可以用的人。那么培养呢？一时半会的也养不出这么一个人来。而从了解到的情况来看唯一能在技术上胜任的就是这个计划部门的经理，难道要他整天就整这个事情么？这个应该是不可能做到，他在审单的时候能把住关就不错了。另一方面来说，这个位置也不能多设几个人，那么靠这个懂技术的人来全盘负责无疑是把所有鸡蛋都放到一个篮子里。那么对他的管理就会变得特殊化，并且从老板的观念来看，这个做法似乎也很难得到老板的全力支持。

好吧，实在不行就只能曲线救国了。一边过渡一边培养一个技术人才吧。这个动作有点大，也不知道这个经理大人能不能操作得起来。
首先，是尽量准确的选型的问题，这个要从客户的历史定单入手，最好把之前的定单都翻出来，按客户，按产品分别做统计，掌握第一手客户资料。哪个客户，需要什么型号的产品，他的采购周期，采购批量，他有什么特殊要求，等等，都整理出来建立一个库。客户订货的时候仔细确认是否是原来的型号，每一个客户的市场相对固定，所以他需要的产品相对的也会比较固定的。一旦发现客户需要的型号有变化，则把这个定单特殊处理，上报到经理处进行技术确认（因为经理是唯一懂技术的人）。而客户沿袭原有型号的定单则有现有的人员进行定单确认即可。这不是一个可以彻底解决型号错误的办法，但这是最佳的过渡方案和方式。在拥有一个能帮助客户准确选型的人才培养出来之前，也只能这么做了。

第二，解决库存的问题，放弃目前这个计划方式，把成品的库存计划削减到零。削减成品库存的同时要修正你们的物料库存计划。就像餐厅一样，不要把菜都做好放在那里等客人来点，而是准备好材料，等客人点了再马上制作。要统计以往的客户的实际交货周期，统计你们的产能，统计你们的采购周期，库存周转率……等等。绝对不能拍脑袋想，一定要实际的数据来参考。然后，你们的采购得处理好供应链关系，因为这种方式下采购面临的是巨大压力。可以统计你们的采购数据，尽可能的做计划性采购，减少临时性的按单采购。而生产方面，需要一个快速支持流程，确保所有定单可以在第一时间进行处理，把生产计划的权限下放到生产部门，由生产部门自己进行计划和安排。

第三，紧记一点，计划部门的工作的意义不是制定计划然后让其他部门配合执行，而是随时掌握计划执行的情况并进行最及时有效的调整。那么，计划部要掌握第一手信息，因此一个计划跟单的人必不可少，这是计划能顺利实施的重点。不要指望生产部门、采购部门会有多积极的配合执行你的计划，想要他们配合，最好的办法就是自己跟紧点。这样有计划有跟进才能保证你的工作顺利开展。

最后一点，是计划部门的业绩考量问题。说实话，自己提出考核自己的业绩是一件很让自己不开心的事情，但是没办法呀。当然，这也牵涉到其他部门的一些KPI指标。明了了才有利于扯皮嘛，就计划完成的情况，制定一些KPI指标，然后大家看着办吧。这个你们经理应该是比较懂吧。

还整不明白的话，就让你们老板和经理请我吃饭好了，我可以考虑亲自给他们讲讲课。哈哈