质量做减法法则

最近发生的几个事情，有点触动，想写写质量宜做减法，不宜做加法的想法。即公司的质量管理，特别是产品层面的质量水平控制，为达到最佳的性价比，宜先紧后松，而不宜先松后紧。这个道理容易理解，可实际操作不小心就容易违背这个原则，造成不好收拾的残局
中国的企业，喜欢打价格战，现在多数行业（当然除了垄断性行业或有背景的房地产行业）的利润水平都很薄，项目成本核算与降成本方案变成经营层最关心的课题（利润=售价-成本），毕竟，要获得一定的利润，在产品同质化严重，没有自己强大品牌的情况下，靠提高售价是不现实的，唯一一条途径便是降成本了。在这种大环境下，要做到要保证一定的质量水平，又要尽可能地降低成本，不是很容易控制与平衡的事情。比如，一款手机项目，客户（市场)只能接受28美金的售价，不用负责售后，在成本核算时，要选用规模大点的，能力强些的供应商，质量风险小的器件，成本就达到27美金了（毛利=28-27=1USD）；而选用规模小，能力较弱，质量风险较高的供应商及器件，成本只有24美金（毛利=28-24=4USD)。若订单量100K，第一个方案就的毛利只有10万美金，而第二种方案，有40万美金。若你是老板，选何方案？我想绝大多数决策者，会选后者。质量是慢性的，长期的，综合的，不好直观感受的；而成本或利润是直接的、短期的，直观的，容易实实在在感受到的，这两者的PK，后者占优势。而第一种方案，若质量做好的话，企业可以稳定的，长期地赚多个10万的利润；而后者，极有可能第一个订单的质量就过不了，把口碑做坏了,客户不再愿意合作，企业仅获得了唯一的一个40万的利润，后在这个行业的业绩每况日下。
说个具体的案例，这个案例假设在充分竞争的环境下，供应商控制成本已经到了一分钱一分货的境地了，即你要要点的物料，其价格就会高些。如一款手机，客户的订单已接下来，单价已定，共有10万台需求。在投模时，A模厂有实力，但单价比B模厂高出0.2USD。A、B模厂都没合作过，但都现场审核过，A、B两家都承诺能做得出来，都签了质保协议。但A保质保进度做出来的能力较高，B家能力一般，保质保进度的能力较低，按期交货的风险较高。最后决策时，质量风险只是被提了一下，老板还是决定选B（一下多出2万USD的利润，不容易呀）。最后项目进入到量产阶段时，B的能力不足就暴露了，首先模具进度延后，影响到项目打样试产进度，在量产时，外观问题多，基本每批都是挑选使用，加上供应商认为质量要求太严了，损耗太大，供应商说当初报价时利润空间就低，现在还要天天派人去挑选，还有百分之十几的不良要报纸，项目根本就不能赚钱了，于是配合的意愿越来越低，交期与质量越来越没保障。最后，为了当初的这个0.2美元的差价，需要在A重新开模，同时项目严重延期，把这个客户做毛了，差点取消了订单，现也没有下次合作的机会。
这个话题，这样描述，可能说得有点不太清楚。做质量的人，可能会说，我们的决策要从经营总成本考虑，不能只考虑显性成本。成本核算要包含质量成本。。。。。。这些，理论上都是应该如此的。可现实中，情况会比这个描述复杂得多。对于还未发生的事情，有多少人愿意去摊在成本里的；对于眼前的利润，又有多少人愿意轻易放弃呢 。在这种情况下，人的赌性就会出来。这也就是，质量管理中，人人都知道预防最重要，但投入到预防的资源是最少的原因一样。
多数决策者，都有赌性，在实际操作中，都无意识地偏向于眼前看到的利润，而忽略了将来更大的风险。在质量上，就表现为“先这样吧，不合适的话，再找好点的来替代”，“为什么选这么贵的物料呀，这么贵的供应商呀，钱都让供应商赚走了，我们还吃什么”。而理性的，在没有完全把握客户的质量标准要求、没有供应商的能力的情况下，先把质量做好点，然后在合作的过程中，再结合进一步的信息，作COST DOWN的动作，提供最高性价比的产品给客户，让客户的利益最大化，才能确保自己的利润最大化、长期化。